Làm gương về sự cân bằng để người khác thấy mình được phép

Bây giờ là 9 giờ 40 tối Chủ nhật. Bạn vừa nghĩ ra thêm một điều, nên bạn bắn nhanh một tin nhắn cho một đồng đội. "Không gấp đâu, chỉ ghi lại trước khi quên thôi." Bạn nói thật lòng. Quả thật không có gì gấp cả.

Nhưng đây là điều đến với họ ở đầu bên kia. Điện thoại của họ sáng lên trên ghế sofa. Họ thấy tên bạn. Và dù họ tự nhủ gì về chuyện "không gấp", một phần lặng lẽ nào đó trong họ lưu lại một sự thật mới: sếp đang làm việc ngay lúc này, vào một Chủ nhật, và họ đã nhận ra mình thì không.

Bạn không yêu cầu họ làm việc cuối tuần. Bạn đã làm gương cho điều đó. Và làm gương, hóa ra, là điều to tiếng nhất mà một người lãnh đạo làm.

Người ta để ý điều bạn làm, không phải điều bạn cho phép

Hầu hết những người lãnh đạo quan tâm đến đội ngũ của mình đều nói đúng điều cần nói. Cứ nghỉ phép đi. Bảo vệ buổi tối của mình. Đừng để mình kiệt sức. Rồi họ trả lời email lúc nửa đêm, bỏ qua chính kỳ nghỉ của mình, và hơi khoe khoang một chút về việc họ bận túi bụi ra sao.

Đội ngũ nghe cả hai thông điệp. Họ tin thông điệp thứ hai.

Đây không phải lời chê trách sự chân thành của ai. Đó chỉ là cách người ta đọc một nơi làm việc. Ta tìm ra điều gì thật sự an toàn để làm bằng cách quan sát ai được thưởng và ai bị âm thầm phán xét, và người ta quan sát kỹ nhất là người nắm quyền với bản đánh giá, mức tăng lương, vị thế của mình. Sự cho phép không phải thứ bạn ban ra trong một chính sách. Nó là thứ bạn thể hiện, hết lần này đến lần khác, trong những lựa chọn nhỏ mà ai cũng thấy.

Nghiên cứu kéo dài của Gallup làm cho mức độ quan trọng trở nên cụ thể. Xem xét hàng triệu người lao động, họ phát hiện rằng các quản lý chiếm khoảng 70 phần trăm sự khác biệt về mức độ gắn kết của một đội. Không phải các phúc lợi. Không phải tuyên ngôn sứ mệnh. Mà là người quản lý. Nếu phần lớn trải nghiệm của một đội đến vậy lần ngược về hành vi của một người, thì hành vi của bạn quanh chuyện nghỉ ngơi và giới hạn không phải chuyện riêng tư. Nó đang định ra thời tiết cho tất cả những người dưới bạn.

Kiệt sức thật sự là gì, và nó đến từ đâu

Thật hữu ích khi nói chính xác về điều ta đang cố ngăn chặn. Tổ chức Y tế Thế giới mô tả kiệt sức là một hội chứng đến từ căng thẳng nơi làm việc mạn tính chưa được quản lý tốt. Nó biểu hiện theo ba cách: kiệt quệ sâu sắc, sự hoài nghi hay khoảng cách tinh thần ngày một lớn với công việc, và một cảm giác lan dần rằng bạn không còn giỏi việc đó nữa.

Hãy để ý gốc rễ của định nghĩa đó. Kiệt sức được gọi tên là một thứ thuộc về nghề nghiệp. Nó lớn lên từ những điều kiện của công việc, không phải từ một sự yếu đuối cá nhân nào đó nơi người lao động. Bạn không thể tập yoga để thoát khỏi một công việc chẳng bao giờ cho bạn dừng lại.

Đó là phần khó chịu cho bất cứ ai lãnh đạo. Phần lớn sự kiệt sức trong một đội là hệ quả của cách đội đó được vận hành. Những kỳ vọng luôn-online, những cuộc họp ngốn cả ngày, cái luật ngầm rằng ai trả lời nhanh nhất thì thắng. Các buổi tập huấn sức bền và các ứng dụng thiền thì ổn, nhưng chúng là miếng dán lên một vết thương mà văn hóa cứ khoét lại. Đòn bẩy thật sự là tấm gương ở trên cùng.

Có một lối tắt hấp dẫn ở đây, và nó không có tác dụng. Khi các công ty nhận ra nhân viên mình đang cháy sạch, phản xạ đầu tiên thường là thêm một phúc lợi. Nhiều ngày nghỉ hơn. Một khoản trợ cấp sức khỏe. Một ngày thứ Sáu không họp. Những thứ đó dễ chịu. Chúng cũng không đủ nếu chỉ có vậy. Gallup phát hiện rằng những người lao động gắn kết mà nghỉ phép rất ít vẫn báo cáo sức khỏe tinh thần tốt hơn những người lao động không gắn kết được nghỉ sáu tuần. Cách họ diễn đạt điều đó thì thẳng thừng: chất lượng nơi làm việc lấn át chính sách. Ít giờ hơn và nhiều thời gian nghỉ hơn không thể bù đắp hoàn toàn cho sức nặng của một môi trường bào mòn.

Hãy ngẫm xem điều đó nghĩa là gì với bạn. Bạn có thể trao cho đội mình tất cả những ngày nghỉ trên đời, mà nếu cảm giác thực tế về công việc là căng thẳng và không bao giờ xong hẳn, thì những ngày nghỉ sẽ không cứu nổi họ. Điều thay đổi cảm giác thực tế là hành vi hằng ngày, chủ yếu là của bạn. Chính sách là cái sàn. Tấm gương là cả căn phòng.

Cái bẫy mà những người lãnh đạo tốt rơi vào

Đây là chỗ trở nên rắc rối, vì hầu hết những người lãnh đạo thật lòng tin rằng mình ủng hộ sự cân bằng. Họ sẽ tổn thương nếu nghe điều ngược lại.

Một nghiên cứu năm 2025 trên Harvard Business Review tìm ra điều đáng để ngẫm. Ngay cả khi những người lãnh đạo hiểu, về mặt lý trí, rằng tách khỏi công việc khiến người ta khỏe mạnh hơn và thật sự cải thiện hiệu suất của họ, thì chính những người lãnh đạo đó vẫn trừng phạt những nhân viên làm điều ấy. Người bảo vệ buổi tối của mình bị xem là kém tận tụy hơn khi đến đợt thăng chức. Người trả lời ở mọi khung giờ thì được đọc là tận tâm hơn, ngay cả khi sản phẩm của họ không hơn.

Vậy nên có thể có một khoảng cách giữa điều bạn nói, điều bạn tin, và điều bạn thưởng mà không nhận ra. Bạn có thể nói thật từng lời về sự cân bằng mà vẫn trao cơ hội kế tiếp cho người đã hy sinh nhiều nhất. Đội của bạn cảm nhận khoảng cách đó từ lâu trước khi bạn nhận ra. Họ để ý ai được giao dự án thử thách và tự rút ra kết luận của mình.

Khép lại khoảng cách đó mới là công việc thật sự. Nó ít liên quan đến việc thêm một phúc lợi sức khỏe và liên quan nhiều hơn đến việc bắt kịp chính mình ngay khoảnh khắc bạn sắp thưởng cho điều sai.

Hai kiểu cho phép

Hãy hình dung hai người quản lý, cả hai đều là người tử tế, cả hai đều ngập đầu công việc.

Người thứ nhất quan tâm rất nhiều và thể hiện điều đó bằng cách luôn sẵn sàng. Cô ấy trả lời lúc 11 giờ đêm. Cô làm việc xuyên cả kỳ nghỉ của mình "chỉ để theo kịp mọi thứ". Cô khen những người rõ ràng đang cày cuốc, một phần vì cô đồng cảm với họ. Cô sẽ nói với bạn, thành thật, rằng cô muốn đội mình có một cuộc sống. Điều cô thật sự đang làm gương là cách để giành được niềm tin của cô là không bao giờ dừng lại. Những người giỏi nhất của cô âm thầm bắt đầu đo giá trị bản thân bằng số giờ. Một năm sau, hai trong số họ trở nên đờ đẫn và hơi cay đắng, còn cô không hiểu nổi vì sao, vì cô chưa một lần bảo họ làm việc quá sức.

Người quản lý thứ hai cũng bận y như vậy. Nhưng anh đăng xuất vào một giờ ai cũng thấy được và nói ra điều đó. Anh nghỉ phép của mình và tắt liên lạc, mà tòa nhà không sụp xuống. Khi ai đó giao một sản phẩm tốt rồi biến mất cả cuối tuần, anh xem đó đúng là dáng vẻ của một công việc tốt, chứ không phải một lỗ hổng cần xin lỗi. Khi anh có một tuần khốc liệt, anh gọi tên nó và điều chỉnh, một cách công khai, thay vì giả vờ. Đội của anh làm việc chăm chỉ. Họ cũng hồi phục. Họ ở lại.

Sự khác biệt giữa hai người không phải nỗ lực hay lòng tốt. Cả hai đều có nhiều cả hai thứ. Sự khác biệt là điều mỗi người đã làm cho trở thành bình thường bằng tấm gương. Người thứ nhất ban cho sự cho phép được kiệt sức. Người thứ hai ban cho sự cho phép được làm một con người bền vững mà vẫn làm việc xuất sắc. Cùng ý định, tín hiệu ngược nhau.

Bạn vốn đã là một trong hai người quản lý này đối với một ai đó, dù bạn có nghĩ về điều đó hay không. Mục đích của phần tiếp theo là để đảm bảo đó là người mà bạn thật sự muốn chọn.

Cách làm gương về sự cân bằng một cách có chủ đích

Tin tốt là chính cái sự ai-cũng-thấy gây ra vấn đề cũng có thể sửa nó. Những lựa chọn nhỏ, có chủ đích, thực hiện ở nơi người ta thấy được, viết lại các luật ngầm rất nhanh. Vài điều thật sự tạo ra khác biệt:

1. Làm cho ranh giới của bạn được nhìn thấy, đừng âm thầm. Đừng chỉ lặng lẽ đăng xuất. Hãy nói ra. "Hôm nay tôi xong rồi, hẹn gặp lại ngày mai." Khi bạn nghỉ một kỳ nghỉ thật sự, hãy nghỉ một cách ồn ào và đừng kiểm tra công việc. Người ta cần thấy sếp thật sự ngắt kết nối thì mới tin rằng họ được phép.
2. Hẹn giờ gửi cái ý nghĩ lúc đêm khuya. Nếu cảm hứng ập đến lúc 10 giờ tối, hãy viết nó ra và hẹn giờ gửi vào buổi sáng. Vẫn ghi lại được ý đó, mà không kèm áp lực nào. Riêng thói quen này thôi cũng có thể thay đổi cách cả một đội trải nghiệm những buổi tối của họ.
3. Gọi tên tấm gương đó thành lời. "Tôi nhận thấy mình đã gửi tin nhắn muộn, và tôi không mong ai trả lời cho đến khi họ quay lại giờ làm." Nói ra điều đó xóa bỏ sự đoán mò. Sự im lặng bị lấp đầy bằng giả định tệ nhất.
4. Để ý xem bạn thật sự thưởng cho điều gì. Khi đến lúc thăng chức và khen ngợi, hãy thành thật tự hỏi liệu bạn đang thưởng cho công việc tốt hay chỉ thưởng cho sự kiệt sức thấy được. Người đồng đội giao việc xong rồi về nhà không phải kém tận tụy hơn. Hãy đối xử với họ như thể đúng là vậy.
5. Tự "khai" khi bạn chăm sóc bản thân. "Tôi về sớm để xem trận đấu của con tôi." "Tôi đi ăn trưa cho ra ăn trưa đây." Khi người cấp cao thừa nhận mình có một cuộc sống, nó nói với mọi người khác rằng cuộc sống của họ cũng được phép.

Không điều nào trong đây cần ngân sách hay một chương trình. Nó cần bạn minh bạch hơn một chút về những lựa chọn mà bạn có lẽ vốn đã đang làm, và thành thật hơn một chút về những lựa chọn bạn chưa làm.

Vấn đề tin nhắn ngoài giờ xứng đáng có riêng một đoạn

Trong tất cả các thói quen ở danh sách đó, cú nhắn ngoài giờ là cái đáng ám ảnh nhất, vì nó gây nhiều thiệt hại nhất với công sức ít rõ ràng nhất. Một tin nhắn muộn đơn lẻ không có vẻ là gì to tát với người gửi. Với người nhận, nó có thể âm thầm xóa nhòa ranh giới giữa công việc và phần còn lại của cuộc sống, mà đó chính là ranh giới bảo vệ người ta khỏi kiệt sức. Nghiên cứu về việc tách khỏi công việc chỉ về cùng một hướng: những người có được khoảng cách tâm lý thật sự với công việc thì hồi phục tốt hơn và có xu hướng làm việc tốt hơn khi trở lại. Tin nhắn ngoài giờ là một thứ nhỏ bào mòn sự hồi phục đó, từng cú nhắn một.

Vậy hãy quyết định chuẩn mực của đội bạn và nói ra rõ ràng. Có thể là "không có gì sau 6 giờ trừ khi thật sự khẩn cấp, và khẩn cấp nghĩa là một cuộc gọi điện". Có thể là "cuối tuần là nghỉ, chấm hết". Quy tắc cụ thể ít quan trọng hơn hai điều: rằng nó được nói ra, và rằng bạn, người bị quan sát nhiều nhất, sống theo nó một cách ai cũng thấy. Một chuẩn mực bạn tuyên bố nhưng phá vỡ thì còn tệ hơn không có chuẩn mực nào, vì giờ người ta biết điều bạn nói và điều bạn làm là hai thứ khác nhau.

Nếu công việc của bạn thật sự trải qua nhiều múi giờ hoặc đơn giản là bạn nghĩ ra ý hay nhất vào ban đêm, thì cách khắc phục là máy móc, không phải anh hùng. Viết khi bạn viết. Gửi khi họ đang làm việc. Nút hẹn giờ gửi tồn tại chính là để nhịp của bạn không trở thành sợi dây xích của mọi người.

Điều này cũng bảo vệ chính bạn

Có một phiên bản của lời khuyên này nghe như thêm một thứ nữa mà người lãnh đạo phải nợ tất cả mọi người. Điều đó không hẳn đúng. Người lãnh đạo chẳng bao giờ làm gương về nghỉ ngơi thường là người chạy gần cạn nhất, và một người lãnh đạo cạn kiệt đưa ra những quyết định tệ hơn và nóng nảy hơn. David Tate của Yale, khi viết về việc liệu người lãnh đạo có trách nhiệm với sức khỏe tinh thần của nhân viên hay không, chỉ ra rằng những người lãnh đạo thực hành tự chăm sóc bản thân là những người phát đi tín hiệu đáng tin rằng sức khỏe tinh thần và kết quả mạnh mẽ có thể cùng tồn tại. Bạn không thể thuyết phục trao cho đội điều mà bạn từ chối với chính mình.

Hãy nghĩ về nơi lành mạnh nhất bạn từng làm việc. Nhiều khả năng có ai đó ở trên bạn đã làm cho việc là một con người trọn vẹn trở nên bình thường. Họ ra về vào một giờ hợp lý và không xin lỗi vì điều đó. Họ nghỉ phép và trở lại tốt hơn. Họ không xem sự kiệt sức của bạn như bằng chứng cho giá trị của bạn. Sự cho phép đó có lẽ đã định hình bạn nhiều hơn bất kỳ bài động viên nào, và bạn có thể vẫn còn mang theo nó.

Bạn có cơ hội trở thành con người đó cho một ai khác. Không phải bằng cách nói nhiều hơn về sự cân bằng. Mà bằng cách là một người họ có thể quan sát và học ra rằng điều đó là an toàn.

Một lưu ý về khi nó lớn hơn cuốn lịch

Làm gương về những giới hạn lành mạnh giúp ngăn chặn sự mài mòn chậm rãi của kiệt sức. Nó sẽ không sửa được mọi thứ, và nó không nên phải làm vậy. Nếu bạn, hoặc ai đó trong đội bạn, đã vượt qua mức mệt mỏi và bước vào điều gì đó nặng nề hơn, sợ hãi hầu hết các buổi sáng, tê liệt, một cảm giác rằng chẳng có gì đáng cả, thì đó là khoảnh khắc cần sự hỗ trợ thật sự, không phải một mẹo tăng năng suất. Một bác sĩ hay nhà trị liệu có giấy phép có thể giúp phân biệt làm việc quá sức thông thường với trầm cảm hay lo âu, những thứ phổ biến, có thể điều trị được, và không phải lỗi của ai. Là một người lãnh đạo, bạn không phải đóng vai chuyên viên tâm lý. Điều hữu ích nhất bạn có thể làm là khiến việc xin giúp đỡ trở nên bình thường và chỉ rõ hướng đến nó. Đôi khi điều cân bằng nhất bạn có thể làm gương là chính bạn tìm đến sự hỗ trợ.

Nguồn

• World Health Organization, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
• Gallup, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement
• Gallup, For Employee Well-Being, Engagement Trumps Time Off
• Harvard Business Review, Research: Are You Penalizing Your Best Employees for Unplugging?
• Yale Insights, Are Leaders Responsible for Employee Wellbeing?