Quan tâm mà không gánh hết tất cả

Một nhân viên cấp dưới ngồi xuống đối diện bạn và bắt đầu khóc. Bạn đời của họ bị bệnh. Công việc họ tâm huyết đang tuột dần, và họ kinh hãi vì sợ làm bạn thất vọng. Bạn lắng nghe. Bạn thực lòng với từng lời trấn an. Và đâu đó trong một giờ sau, sau khi họ đã trở lại bàn làm việc nhẹ nhõm hơn, bạn nhận ra mình không thể tập trung vào bất cứ điều gì. Nỗi sợ của họ giờ đang ngồi trong lồng ngực bạn, và nó không rời đi khi họ rời đi.

Nếu bạn lãnh đạo con người, một phiên bản nào đó của điều này xảy ra với bạn suốt. Một đội nhóm trong khủng hoảng, một đợt sa thải bạn phải thông báo, một đồng nghiệp đang rõ ràng rệu rã. Bạn được kỳ vọng là người vững vàng, là nơi những cảm xúc khó khăn có thể đáp xuống. Vậy nên bạn hấp thụ. Ngày này qua ngày khác, cuộc trò chuyện này qua cuộc trò chuyện khác, bạn thu nhận thời tiết của mọi người và cất nó trong chính cơ thể mình.

Rồi một thứ Ba nào đó bạn nhận ra mình chẳng còn gì để cho đi, và bạn không thể hiểu rõ vì sao. Bạn đã làm mọi thứ đúng đắn. Bạn đã quan tâm.

Đó là cái bẫy. Vấn đề thường không phải là bạn quan tâm quá nhiều. Mà là *cách* bạn quan tâm.

Hai thứ mà cả hai ta đều gọi là sự đồng cảm

Có một sự phân biệt nằm dưới tất cả những điều này mà hầu như không ai dạy bạn, và một khi bạn thấy nó, bạn không thể không thấy nữa.

Một kiểu quan tâm là cảm nhận cùng ai đó. Bạn thu nhận cảm xúc của họ vào trong mình và trải nghiệm một phiên bản của nó. Nỗi sợ của họ trở thành nỗi sợ của bạn. Các nhà nghiên cứu gọi đây là sự đồng cảm, theo nghĩa hẹp, và nó là nguồn gốc của rất nhiều sự kết nối giữa con người với nhau. Nó cũng là nơi nguy hiểm trú ngụ, vì bạn chỉ có thể chứa đựng được một lượng nỗi đau vay mượn nhất định trước khi nó bắt đầu nhấn chìm bạn.

Kiểu kia là cảm nhận cho ai đó. Bạn thấy rõ nỗi khổ của họ, nó làm bạn rung động, và điều trỗi lên trong bạn là sự ấm áp và một thôi thúc muốn giúp đỡ, chứ không phải chính nỗi khổ ấy. Đó là điều gần hơn với ý nghĩa mà các nhà nghiên cứu gọi là lòng trắc ẩn. Bạn vẫn neo mình trong cơ thể của chính mình trong khi quay về phía họ.

Nghe có vẻ như những trò chơi chữ. Không phải đâu. Nhà thần kinh học Tania Singer và đồng nghiệp Olga Klimecki đã đưa người ta vào máy quét não và quan sát điều gì xảy ra khi họ tiếp xúc với nỗi đau khổ của người khác theo mỗi trong hai chế độ này. Khi người tham gia ở trong sự đồng cảm thuần túy, việc chứng kiến nỗi đau làm sáng lên chính các mạch đau và đe dọa của não, và người ta cho biết họ cảm thấy tệ hơn, kiệt sức hơn, muốn rút lui hơn. Khi cùng những người ấy được huấn luyện về lòng trắc ẩn, một điều khác đã xảy ra. Hoạt động chuyển dịch về phía các mạng lưới gắn với sự ấm áp, sự gắn kết, và phần thưởng. Khuôn mặt họ giãn ra. Họ cho biết có cảm giác *tích cực* ngay cả khi đang nhìn thẳng vào nỗi khổ của ai đó, và họ muốn tiến lại gần hơn, chứ không bỏ chạy.

Hóa ra đây không phải hai hương vị của cùng một thứ. Chúng vận hành trên những bộ máy phần lớn tách biệt trong não.

Vậy "sự kiệt sức vì trắc ẩn" là một cái tên hơi sai

Hẳn bạn đã nghe cụm từ kiệt sức vì trắc ẩn, và đã cảm thấy nó. Sự kiệt sức là có thật. Cái nhãn lại chỉ sai thủ phạm.

Điều làm người ta bào mòn không phải là lòng trắc ẩn. Đó là điều mà một số nhà nghiên cứu giờ gọi là nỗi đau khổ do đồng cảm, tình trạng quá tải đến từ việc thấm hút cảm xúc mà bạn không có cách nào giải tỏa. Lòng trắc ẩn, kiểu ấm áp và chủ động, thực ra dường như đệm đỡ chống lại sự quá tải đó. Đó là một tư thế có thể tái tạo được. Kiểu đồng cảm chết đuối thì không.

Điều này tái khung một niềm tin mà nhiều nhà lãnh đạo tận tâm mang theo mà không xem xét lại: rằng để là một người biết quan tâm, bạn phải đau khổ cùng tất cả những người bạn lãnh đạo. Rằng nếu nỗi đau của họ không trở thành nỗi đau của bạn, thì bạn lạnh lùng. Niềm tin đó đang làm điều ngược lại với những gì bạn nghĩ. Nó đang chầm chậm rút rỗng bạn, và một nhà lãnh đạo bị rút rỗng thì không thể giữ vững vàng cho bất kỳ ai.

Vì sao sự quá tải của bạn không ở yên với riêng bạn

Có một lý do thực tế khiến điều này quan trọng vượt ra ngoài sự an khang của riêng bạn, và rất dễ bỏ sót khi bạn đang cắm cúi thấm hút.

Cảm xúc lan truyền qua một đội nhóm. Người ta liên tục đọc lẫn nhau, hầu hết là dưới ngưỡng ý thức, và họ dành sự chú ý đặc biệt lớn cho người mà họ xem là lãnh đạo. Trạng thái của bạn đặt ra một mức nền mà cả phòng vay mượn. Khi bạn đầy ắp nỗi sợ vay mượn mà bạn chưa xử lý, nó không ở yên trong bạn. Nó rò rỉ. Sự căng cứng ở hàm bạn, những câu trả lời cộc lốc, nguồn năng lượng hơi cuống cuồng trong một cuộc họp, đội nhóm đón nhận tất cả những điều đó và lặng lẽ căng lên để đáp lại.

Vậy nên việc gánh quá nhiều không chỉ là một cái giá bạn trả riêng tư. Một nhà lãnh đạo chạy bằng nỗi đau khổ do đồng cảm sẽ trao một hồi chuông báo động ngấm ngầm cho tất cả những người xung quanh, điều ngược lại với những gì họ định làm khi hấp thụ ngay từ đầu. Các nghiên cứu về lãnh đạo trắc ẩn cứ liên tục đáp xuống cùng một điểm: khi nhà lãnh đạo thực lòng bảo vệ sự an khang của chính mình và của người của mình, các đội nhóm phục hồi nhanh hơn sau những vấp ngã, tin tưởng nhau hơn, và làm việc tốt hơn. Lòng trắc ẩn bao gồm cả chính bạn không phải là sự nuông chiều bản thân. Nó chịu tải cho cả nhóm.

Món quà vững vàng nhất bạn có thể tặng một đội nhóm là một nhà lãnh đạo đã thực sự tiêu hóa được những điều khó khăn thay vì mang chúng theo trong tình trạng tiêu hóa dở dang.

Điều này trông như thế nào trong một cuộc trò chuyện thật

Sự chuyển dịch từ cảm-nhận-cùng sang cảm-nhận-cho phần lớn diễn ra bên trong, nhưng nó thay đổi cách bạn hiện diện theo những cách cụ thể.

Khi ai đó mang đến cho bạn điều khó khăn nhất của họ, hãy để ý tới sự thôi thúc muốn hòa lẫn vào nó, muốn đối ứng cơn hoảng loạn của họ bằng cơn hoảng loạn của chính mình, muốn bắt đầu sửa chữa hay sợ hãi ngay cùng với họ trong đầu. Rồi hãy làm một điều gì đó lặng lẽ hơn thay vào đó. Giữ bàn chân của bạn trên sàn. Ở lại trong hơi thở của bạn. Hãy để mình được rung động mà không bị cuốn đi.

Vài điều giúp ích trong khoảnh khắc:

• Lắng nghe để hiểu, không phải để hấp thụ. Nhiệm vụ của bạn là khiến họ cảm thấy được nhìn thấy và suy nghĩ rõ ràng về điều họ cần tiếp theo. Bạn không thể làm phần thứ hai nếu bạn đã chết đuối trong phần thứ nhất.
• Hỏi trước khi gánh. "Điều gì thật sự sẽ giúp ích ngay bây giờ, lắng nghe, ý tưởng, hay chỉ một phút để trút bầu tâm sự?" Thường thì người ta không cần bạn gánh lấy sức nặng. Họ cần một người chứng kiến. Gánh lấy điều mà họ chỉ muốn bạn nghe là cách bạn rốt cuộc bị quá tải.
• Quan tâm đến con người, rồi hành động với vấn đề. Sự đồng cảm dừng lại ở cảm giác có thể khiến cả hai bạn mắc kẹt. Nghiên cứu về lãnh đạo đồng cảm nói thẳng về điều này: sự ấm áp mà không có hành động tiếp nối thì bị đọc là rỗng tuếch. Lòng trắc ẩn hoàn thành câu nói bằng cách làm một điều gì đó, dù chỉ là điều nhỏ.
• Hãy để cảm xúc đi qua. Sau một cuộc trò chuyện nặng nề, hãy nghỉ một nhịp trước việc tiếp theo. Một quãng đi bộ ra cửa sổ. Hai hơi thở chậm. Bạn đang để cảm xúc của họ đi qua bạn thay vì đọng lại trong bạn.

Hãy lưu ý rằng không điều nào trong số này lạnh lùng hơn những gì bạn đang làm trước đó. Nó ấm áp hơn, và nó vững vàng hơn, vì vẫn còn ai đó ở nhà trong bạn để làm việc quan tâm.

Ranh giới không phải là điều ngược lại với sự ấm áp

Có một nỗi sợ thầm lặng nằm dưới rất nhiều sự gánh quá tải: rằng giữ bất kỳ ranh giới nào cũng biến bạn thành kẻ xấu. Rằng một nhà lãnh đạo giỏi là người sẵn sàng có mặt vô tận, thấm hút vô tận, một cái thùng không đáy cho những ngày khó khăn của người khác.

Amy Edmondson, người đã dành hàng chục năm nghiên cứu điều gì khiến các đội nhóm cảm thấy đủ an toàn để lên tiếng, nói rõ rằng sự an toàn tâm lý không giống với việc mềm yếu hay không có ranh giới. Những đội nhóm an toàn nhất kết hợp sự thẳng thắn và sự quan tâm với cấu trúc thực sự và những kỳ vọng rõ ràng. Người ta có thể mang trọn vẹn con người mình đến mà vẫn biết các giới hạn nằm ở đâu. Sự ấm áp và các giới hạn không phải kẻ thù của nhau. Chúng phụ thuộc lẫn nhau.

Về mặt thực tế, điều đó có nghĩa là việc làm những điều sau không phải là một sự phản bội đội nhóm của bạn:

• Quyết định điều gì là của bạn để gánh và điều gì thuộc về một chuyên gia. Bạn là người quản lý, không phải nhà trị liệu. Là một sếp biết quan tâm không đòi hỏi bạn phải cung cấp hỗ trợ lâm sàng, và cố làm vậy có thể làm tổn thương cả hai bạn.
• Bảo vệ một số giờ mà bạn không thể bị liên lạc, để bạn còn lại điều gì đó cho những khoảnh khắc thực sự cần đến bạn.
• Chỉ cho ai đó hướng tới sự giúp đỡ thực sự khi nhu cầu của họ lớn hơn nơi làm việc. "Tôi quan tâm đến bạn, và điều này nghe như còn vượt quá khả năng tôi có thể hỗ trợ tốt. Bạn đã có thể trò chuyện với ai chưa, bác sĩ của bạn, một chuyên viên tư vấn, đường dây hỗ trợ nhân viên?" Câu nói đó không phải sự bỏ rơi. Đó là tình yêu thương được nhắm đúng đích.

Một nhà lãnh đạo có giới hạn là một nhà lãnh đạo vẫn còn đứng vững sau sáu tháng nữa. Bản thân sự liên tục đó cũng là một kiểu quan tâm.

Những dấu hiệu sớm cho thấy bạn đã trượt vào quá tải

Hầu hết những người kiệt sức vì quan tâm không thấy nó đến, vì sự trượt dốc diễn ra chậm và nguyên nhân thì cảm thấy cao quý. Bạn chỉ đang có mặt vì mọi người thôi mà. Ai có thể trách điều đó?

Dấu hiệu thường nằm ở những thay đổi nhỏ trước khi sụp đổ. Bạn bắt đầu cảm thấy một thoáng sợ hãi khi một cái tên nào đó hiện lên trên lịch của bạn. Bạn hơi tê liệt trong những cuộc trò chuyện từng làm bạn rung động, gật gù trong khi một phần nào đó trong bạn đã rời đi. Bạn thấy mình cáu kỉnh ở nhà chỉ vì những chuyện không đâu, hay phẳng lặng một cách kỳ lạ, hay không thể ngừng tua lại vấn đề của người khác lúc hai giờ sáng. Có lẽ bạn đã bắt đầu né tránh những người cần điều gì đó từ bạn, và đó là phần thường mang đến cảm giác tội lỗi.

Không điều nào trong số đó nghĩa là bạn đã thôi là một người tốt. Nó nghĩa là việc thấm hút đã vượt quá khả năng của bạn để dọn sạch nó, và hệ thống của bạn đang cố tự bảo vệ theo cách duy nhất nó biết, bằng cách tắt hẳn cảm xúc đi. Sự tê liệt đó là một chiếc báo cháy, không phải một phán quyết.

Khi bạn bắt được những dấu hiệu đó sớm, cách khắc phục hiếm khi là quan tâm ít hơn. Đó là phục hồi những thứ giúp sự quan tâm có thể tái tạo: nghỉ ngơi, sự hỗ trợ của riêng bạn, một ý thức rõ ràng hơn về điều gì là của bạn để gánh, và sự cho phép để giao đi điều không phải vậy.

Phiên bản của bạn có thể trụ lâu

Mục tiêu ở đây không phải là cảm nhận ít đi. Mà là thôi nhầm lẫn sự xóa bỏ bản thân với lòng tử tế.

Bạn có thể là người mà đội nhóm tin tưởng với ngày tồi tệ nhất của họ mà không phải trả giá bằng chính sự vững vàng của mình. Bạn làm được điều đó bằng cách giữ là chính mình trong khi quay về phía họ, bằng cách hành động với điều bạn cảm thấy thay vì chỉ ngâm mình trong nó, bằng cách giữ những ranh giới giúp bạn tiếp tục có mặt. Sự ấm áp mà cạn kiệt không phải là một hình thức quan tâm cao cấp hơn. Nó chỉ là một ngọn lửa bạn quên nuôi.

Khi việc thấm hút đã đi quá xa, khi nỗi sợ không rời đi vào cuối ngày, khi bạn tê liệt với những người bạn từng quan tâm, hay bạn đang gắt gỏng, hay bạn sợ hãi mỗi cuộc gặp một-một, hãy coi đó là thông tin, không phải một khiếm khuyết tính cách. Hãy trò chuyện với bác sĩ của riêng bạn hoặc một nhà trị liệu. Hãy dựa vào những người có thể nâng đỡ *bạn* một thời gian. Điều quan tâm nhất bạn có thể làm cho tất cả những người đang trông cậy vào bạn là bảo đảm rằng người đang làm việc quan tâm không lặng lẽ biến mất.

Bạn có thể giữ trọn trái tim mình trong công việc này. Chỉ là đừng trao nó đi từng mảnh một cho đến khi chẳng còn lại chút nào cho những người bạn thật sự yêu thương, kể cả chính bạn.

Nguồn

• PubMed (Cerebral Cortex), Functional neural plasticity and associated changes in positive affect after compassion training
• PubMed Central, Whither compassionate leadership? A systematic review
• Harvard Business Review, How to Sustain Your Empathy in Difficult Times
• Mind Tools, Expert Interview with Amy Edmondson on Psychological Safety