Dẫn Dắt Sự Thay Đổi Mà Không Gieo Rắc Hoảng Loạn

Việc tái cơ cấu rò rỉ trước cả khi bạn hoàn thành bộ slide trình bày. Một vòng gọi vốn đổ vỡ. Một thương vụ sáp nhập được công bố trong một cuộc họp mà không ai có thể rút lại. Dù hình dạng của nó là gì, vẫn có một khoảnh khắc đặc biệt mà mọi nhà lãnh đạo đều nhận ra: khoảnh khắc người ta nhận ra mọi thứ sắp thay đổi, và họ quay sang nhìn bạn.

Điều họ thực sự đang làm trong nửa giây ấy là đọc bạn để tìm thông tin. Không phải loại thông tin trong bản thông báo. Loại còn lại. Liệu chuyện này có vượt qua được không? Chúng ta có ổn không? Mình có nên sợ không? Bạn trả lời câu hỏi đó bằng gương mặt và giọng nói của mình từ rất lâu trước khi bạn mở miệng, và câu trả lời của bạn lan đi.

Đây là phần khó của việc dẫn dắt thay đổi mà những danh sách kiểm tra quản trị thay đổi thường bỏ qua. Bạn có thể có một kế hoạch triển khai hoàn hảo và vẫn để lại một vệt hoảng loạn phía sau, vì kế hoạch không phải là thứ duy nhất người ta hấp thụ. Họ hấp thụ trạng thái của bạn. Và trong một thay đổi thực sự, trạng thái của bạn thường là một mớ hỗn độn, điều đó là dễ hiểu. Công việc là học cách vững vàng ở bên ngoài trong khi bạn vẫn đang tự sắp xếp lại bên trong, và làm điều đó mà không nói dối ai cả.

Vì sao nỗi sợ của bạn lan nhanh hơn kế hoạch của bạn

Có nghiên cứu vững chắc đứng sau cảm giác rằng tâm trạng có thể lây. Giáo sư Sigal Barsade của Wharton đã dành cả sự nghiệp nghiên cứu điều bà gọi là lây lan cảm xúc, cách cảm xúc di chuyển từ người này sang người khác mà phần lớn không ai chủ ý truyền đi. Chúng ta tiếp nhận trạng thái cảm xúc của nhau giống như tiếp nhận một giọng nói địa phương, qua âm điệu, nhịp độ, dáng đứng, độ căng của một quai hàm. Công trình của Barsade cho thấy phần lớn điều này lan đi không bằng lời. Lời nói chỉ là một lát mỏng của thông điệp.

Hai điều khiến chuyện này trở nên cực kỳ quan trọng khi bạn lãnh đạo. Người ta quan sát người mà họ xem là đang nắm quyền kỹ hơn nhiều so với khi họ quan sát một người ngang hàng, nên tâm trạng của bạn có tầm ảnh hưởng mà một đồng nghiệp không có. Và dù cảm xúc tích cực lẫn tiêu cực đều lan, nơi làm việc thường khuếch đại cái tiêu cực. Sự lo âu có sẵn lợi thế đi trước.

Vậy hãy hình dung điều gì xảy ra khi bạn bước vào buổi họp toàn thể mang theo nỗi sợ riêng tư về sự thay đổi. Bạn không giữ nó lại. Bạn phát sóng nó đi. Lời nói gấp gáp của bạn, sự căng cứng nơi vai, cách bạn cứ liếc nhìn điện thoại, tất cả đều bị đọc, được truyền đi và nhân lên khắp một căn phòng đầy những người vốn đã hồi hộp. Bạn định thông báo cho họ. Bạn đã làm họ nhiễm bệnh.

Mặt còn lại mới là công việc thực sự. Khi bạn bước vào với sự vững vàng đích thực, bạn cho người ta thứ để mượn. Họ dịu xuống một bậc vì bạn bình tĩnh, và một căn phòng bình tĩnh hơn sẽ ra quyết định tốt hơn, đặt câu hỏi hay hơn, và gây ra ít thiệt hại hơn ở hành lang sau đó. Sự điềm tĩnh của bạn không phải là vật trang trí. Nó là phần chịu lực.

Bình tĩnh không giống với im lặng

Đây là chỗ rất nhiều nhà lãnh đạo có thiện ý đi sai. Họ nghe "đừng gieo rắc hoảng loạn" rồi quyết định rằng câu trả lời là nói ít đi. Giữ kín các quân bài. Mỉm cười và trấn an. Chờ cho đến khi mọi thứ chắc chắn mới nói với ai bất cứ điều gì.

Điều đó phản tác dụng, và phản tác dụng theo một cách rất cụ thể. Người ta biết khi có điều gì đó không ổn. Một khoảng trống thông tin không được đọc là sự bình tĩnh. Nó được đọc là một sự che giấu, và vào khoảng im lặng đó mọi người rót đầy phỏng đoán tệ nhất của họ. Tin đồn luôn đáng sợ hơn sự thật, vì tin đồn được dựng nên từ nỗi sợ và không có đường biên. Giấu giếm không làm giảm lo âu. Nó chỉ tước đi khả năng định hình lo âu của bạn.

Mục tiêu không phải là phô ra rằng mọi thứ đều ổn. Thường thì không phải mọi thứ đều ổn, và giả vờ như vậy sẽ đốt cháy niềm tin mà bạn sẽ cần để thực sự vượt qua chuyện này. Mục tiêu là trở thành một nguồn thông tin chân thật vững vàng, ngay cả khi thông tin chân thật ấy chưa đầy đủ hay khó khăn.

Các nhà nghiên cứu về sự thay đổi trong những bối cảnh thực sự hỗn loạn cứ liên tục đi đến một phiên bản của điều này. Viết trên *Harvard Business Review*, Michaela Kerrissey và Julia DiBenigno, những người nghiên cứu cách các bệnh viện thúc đẩy thay đổi giữa cơn hỗn loạn của Covid, nhận thấy rằng kịch bản chậm-và-chắc thông thường gồm những chiến thắng nhỏ và việc âm thầm xây dựng liên minh không phù hợp với một khủng hoảng thực sự. Những thời khắc hỗn loạn chính là lúc người ta cởi mở nhất với sự thay đổi, và những nhà lãnh đạo gọi tên tình hình một cách thẳng thắn rồi hành động rõ ràng làm tốt hơn những nhà lãnh đạo rón rén. Sự trung thực và quyết đoán, chứ không phải sự mơ hồ vỗ về, mới làm vững một nhóm người đang sợ hãi.

Cách truyền đạt một thay đổi khó khăn mà không kích hoạt chuông báo động

Không điều nào trong số này đòi hỏi một khí chất đặc biệt. Đó là một tập hợp những hành vi mà bạn có thể chọn, và phần lớn diễn ra trước và trong chính khoảnh khắc bạn thật sự nói với mọi người.

Hãy ổn định chính mình trước khi ổn định bất kỳ ai

Bạn không thể trao đi sự bình tĩnh mà mình không có. Trước cuộc trò chuyện, hãy làm cái việc thể chất không hào nhoáng là đưa hệ thần kinh của chính bạn ra khỏi trạng thái báo động. Vài hơi thở ra chậm rãi. Bàn chân chạm sàn. Nới lỏng độ siết nơi vai và trong giọng nói của bạn. Đây không phải là một thứ mềm mại thêm vào. Âm điệu và nhịp độ của bạn chính là những kênh mà qua đó căng thẳng của bạn sẽ rò rỉ ra, nên làm chậm hơi thở của mình sẽ làm chậm cả căn phòng.

Gọi tên sự thay đổi một cách thẳng thắn, từ sớm, và bằng lời của chính bạn

Hãy nói điều đang xảy ra trước khi ai đó nói nó một cách tệ hại. Dùng ngôn ngữ rõ ràng, không phải màn sương mù doanh nghiệp. "Chúng ta đang cắt ngân sách mười lăm phần trăm và điều đó đồng nghĩa với những thay đổi cho đội" nghe lọt tai hơn "chúng ta đang bước vào một giai đoạn tái định hướng chiến lược." Ngôn ngữ mơ hồ không làm dịu tin xấu. Nó báo hiệu rằng bạn đang giấu giếm, và người ta càng gồng mình hơn.

Nói thật về điều bạn không biết

Đây là nước cờ phân biệt những nhà lãnh đạo vững vàng với những người đang sợ hãi. Bạn sẽ không có mọi câu trả lời. Hãy nói ra điều đó, một cách có chủ đích. "Đây là điều tôi biết. Đây là điều tôi chưa biết. Đây là lúc tôi mong sẽ biết thêm." Gọi tên sự không chắc chắn ra thành lời làm được hai điều cùng lúc: nó ngăn người ta tưởng tượng rằng bạn đang che giấu điều gì đó, và nó làm gương cho thấy việc không-biết là điều có thể vượt qua. Một nhà lãnh đạo có thể ngồi điềm tĩnh bên trong một tình huống chưa hoàn tất sẽ cho mọi người khác phép làm điều tương tự.

Cho người ta một việc để làm

Nỗi sợ và sự bất lực là họ hàng gần. Khi người ta không thể hành động, nỗi sợ không có nơi nào để đi ngoài việc dồn vào bên trong, và nó mưng mủ. Vậy nên hãy ghép tin khó với một bước tiếp theo, dù nhỏ đến đâu. Điều cần tập trung tuần này. Quyết định vẫn đang nằm trong tay họ. Cách để đặt câu hỏi hay nêu lên mối lo. Quyền tự chủ là một trong những liều giải độc nhanh nhất cho sự hoảng loạn, vì nó biến một thứ đang xảy ra *cho* người ta thành một thứ mà họ có phần tham gia.

Làm cho việc nói ra điều đáng sợ trở nên an toàn

Nhà nghiên cứu của Harvard Amy Edmondson đã dành nhiều thập kỷ cho điều bà gọi là an toàn tâm lý, cảm giác chung rằng bạn có thể lên tiếng, đặt một câu hỏi khó, hay thừa nhận một mối lo mà không bị trừng phạt. Công trình gần đây của bà đưa ra một lập luận sắc bén rằng điều này quan trọng *hơn* trong những thời điểm khó khăn, chứ không phải ít hơn, dù đó chính là lúc các tổ chức căng thẳng có xu hướng cắt bỏ nó. Dưới sự không chắc chắn, thông tin bạn cần nhất, lời cảnh báo sớm, sự phản đối thầm lặng, câu "tôi nghĩ đây là một sai lầm," chỉ đến được với bạn nếu người ta cảm thấy đủ an toàn để nói ra. Một thay đổi được xử lý trong sự im lặng đầy sợ hãi là một thay đổi đang lái xe trong mù lòa. Vậy nên hãy mời gọi những câu hỏi mà bạn không muốn nghe, và đáp lại chúng mà không phòng thủ, vì cách bạn phản ứng với câu hỏi khó đầu tiên sẽ quyết định liệu có ai đặt câu hỏi thứ hai hay không.

Hãy nói nhiều hơn một lần, và đừng chạy nhanh hơn căn phòng

Có một cái bẫy về thời điểm trong việc dẫn dắt thay đổi, và phần lớn nhà lãnh đạo rơi vào nó vì cảm giác về sự thay đổi từ bên trong.

Đến lúc bạn công bố một thay đổi, thường thì bạn đã sống chung với nó nhiều tuần rồi. Bạn đã trải qua cơn hoảng loạn riêng tư, đã đặt những câu hỏi của riêng mình, đã phần nào làm hòa với nó. Bạn đang ở giai đoạn chấp nhận. Đội của bạn đang ở giờ thứ không. Khi bạn báo cáo cho họ một lần rồi nhanh nhẹn lao vào triển khai, bạn không phải đang hiệu quả. Bạn đang chạy nước rút vượt lên trước những người vẫn đang đứng ở vạch xuất phát trong cơn sốc. Họ đọc tốc độ của bạn như một dấu hiệu rằng bạn không nắm được chuyện này lớn đến mức nào, hoặc rằng bạn không quan tâm, và khoảng cách đó trở thành nguồn lo âu của riêng nó.

Cách khắc phục thì không hào nhoáng nhưng hiệu quả. Hãy nói những điều quan trọng nhiều hơn một lần. Người đang khốn đốn không hấp thụ thông tin tốt ngay lần đầu, và một buổi họp toàn thể đơn lẻ không được tính là đã truyền đạt xong. Hãy lặp lại thông điệp cốt lõi trong những bối cảnh khác nhau và bằng những lời khác nhau qua nhiều ngày, nhiều tuần. Hãy chờ những câu hỏi như cũ quay trở lại, và trả lời chúng lần nữa như thể đó là lần đầu, vì với người đang lo lắng đặt câu hỏi, đúng là lần đầu thật.

Nhịp độ cũng quan trọng. Hãy khớp sự gấp gáp mà bạn thể hiện với sự gấp gáp thực tế. Một số thay đổi thực sự đòi hỏi sự dịch chuyển nhanh, và người ta có thể chịu được tốc độ nhanh khi họ hiểu vì sao. Nhưng sự nhanh giả tạo, hối hả vì một việc không khẩn cấp chỉ vì sự hối hả nghe có vẻ giống lãnh đạo, chỉ phun adrenaline vào một căn phòng vốn không cần. Hãy di chuyển nhanh khi thời điểm đòi hỏi. Hãy chậm lại đủ để người ta theo kịp khi nó không đòi hỏi.

Để mắt đến những người im lặng

Những người khiến bạn lo lắng ít nhất trong một thay đổi thường lại là những người cần để mắt nhất.

Những phản ứng ồn ào thì dễ thấy và dễ trả lời. Ai đó phản đối trong cuộc họp, bạn tiếp chuyện, không khí dịu đi đôi chút. Nỗi sợ khó hơn là loại im lặng, những người trở nên trầm lặng, gật gù theo, rồi bước ra mang theo nỗi sợ mà họ sẽ không bao giờ nói thành lời với bạn. Lo âu của họ không biến mất. Nó di chuyển sang ngang vào những cuộc trò chuyện hành lang và những tin nhắn riêng tư, nơi nó lớn lên mà không có gì chân thật để chỉnh lại, và nó xuất hiện về sau dưới dạng người ta âm thầm rút lui hoặc rời đi.

Im lặng không giống với việc ổn thỏa với chuyện đó. Sau khi bạn truyền đạt tin khó, hãy đi tìm những người không nói gì. Một buổi trò chuyện riêng ngắn gọn, thẳng thắn làm được nhiều hơn bất kỳ thông báo chung nào. "Thực sự thì bạn đang ổn ra sao với tất cả chuyện này?" Rồi ngừng nói và để họ trả lời. Bạn sẽ không sửa được mọi thứ trong một cuộc trò chuyện, và bạn cũng không cố làm vậy. Bạn đang cho người ta biết rằng họ được nhìn thấy, và bản thân điều đó đã rút đi một lượng nhiệt đáng ngạc nhiên khỏi nỗi sợ.

Khi sự vững vàng trượt khỏi tay

Đôi khi bạn sẽ đánh mất sự điềm tĩnh. Bạn sẽ gắt gỏng trong một cuộc họp, hoặc gửi đi cái email lẽ ra không nên gửi, hoặc để căn phòng thấy bạn thực sự lo lắng đến mức nào. Ai cũng vậy, và dưới áp lực thực sự thì điều đó gần như chắc chắn.

Điều người ta nhớ không phải là bạn có hoàn hảo hay không. Mà là bạn có quay trở lại hay không. Một nhà lãnh đạo nói "Hôm qua tôi đã gay gắt với bạn và điều đó không công bằng, tin tức cũng làm tôi chao đảo" không hề mất đi uy quyền. Họ dạy cả một đội rằng bạn có thể loạng choạng và hồi phục, đó là điều hữu ích nhất để tin khi mọi thứ đang chuyển dịch. Điều đó, cũng vậy, có thể lây.

Cũng có một giới hạn cho điều mà sự vững vàng có thể gánh, và điều đó đáng để trung thực. Nếu bạn đang dẫn dắt qua thay đổi trong khi âm thầm rã rời, nằm thức mỗi đêm, sợ hãi mỗi buổi sáng, gắt gỏng với những người bạn yêu thương ở nhà, thì đó không phải là một vấn đề lãnh đạo để gồng mình vượt qua. Đó là dấu hiệu rằng bạn đang gánh nhiều hơn những gì một người được tạo ra để gánh một mình. Hãy nói chuyện với ai đó. Một nhà trị liệu, bác sĩ của bạn, một người đáng tin bên ngoài tình huống. Những nhà lãnh đạo vững vàng không phải là những người không bao giờ cần giúp đỡ. Họ là những người tìm sự giúp đỡ trước khi gục ngã, để vẫn còn đứng vững khi người của họ cần họ nhất.

Thay đổi sẽ cứ tiếp tục đến. Nó luôn vậy. Phiên bản của bạn có thể đón nhận nó mà không châm lửa đốt cả căn phòng là thứ bạn xây dựng trong những khoảnh khắc bình thường và dựa vào trong những khoảnh khắc khó khăn, và những người quanh bạn sẽ cảm nhận được sự khác biệt từ rất lâu trước khi họ có thể gọi tên nó.

Nguồn

• Harvard Business Review, How to Successfully Drive Change When Everything Is Uncertain (Michaela J. Kerrissey and Julia DiBenigno)
• Harvard Business Review, In Tough Times, Psychological Safety Is a Requirement, Not a Luxury (research by Amy C. Edmondson and colleagues)
• Knowledge at Wharton, Leadership Influence: Controlling Emotional Contagion (Sigal Barsade)
• Sigal Barsade, The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior (Administrative Science Quarterly)