Mẹo nhanh
- Nói tin thật trong ba mươi giây đầu.
- Nêu rõ điều chưa biết và đưa ra một mốc thời gian.
- Hít một hơi thật chậm trước khi bước vào.
Hãy hình dung buổi họp toàn thể. Slide trình chiếu, một kịch bản cẩn thận, một câu mở đầu "Như nhiều bạn có lẽ đã nghe." Đến khi buổi họp kết thúc, một nửa căn phòng đã thôi lắng nghe và bắt đầu nhắn tin. Họ không hỏi cấu trúc mới là gì. Họ chỉ hỏi những câu duy nhất có ý nghĩa với một người đang lo lắng: Công việc của mình có an toàn không? Họ có giấu chuyện này khỏi chúng ta không? Mình còn có thể tin những gì những người này nói không?
Đó mới là bài kiểm tra thực sự của việc truyền đạt thay đổi. Kế hoạch trên slide có thể vững. Nhưng điều đáp xuống cơ thể người ta là một thứ đơn giản hơn và xưa cũ hơn: mình có an toàn không, và anh có đang thẳng thắn với mình không. Sai phần đó đi, và chiến lược sạch sẽ nhất thế gian cũng đến nơi như đã chết trên trang giấy.
Phần lớn việc truyền đạt thay đổi thất bại vì một lý do bình thường. Người lãnh đạo giải thích sự thay đổi như một tập hợp các nhiệm vụ (đây là sơ đồ tổ chức mới, đây là các công cụ mới) và bỏ qua hai điều mà người ta thực sự cần (vì sao điều này đang xảy ra, và nó có nghĩa gì với mình). Nhà nghiên cứu Elsbeth Johnson của Trường Kinh doanh London, viết cho Harvard Business Review, phát hiện rằng người lãnh đạo thường mô tả điều họ muốn theo nghĩa các hoạt động chứ không phải kết quả, và hiếm khi làm rõ toàn bộ phạm vi của điều họ thực sự yêu cầu. Người ta bị bỏ lại để tự lấp đầy các khoảng trống. Họ lấp chúng bằng nỗi sợ.
Vì sao sự bất định là phần khó nói ra thành lời nhất
Đây là cái bẫy. Khi bạn chưa có mọi câu trả lời, bản năng là đợi cho đến khi bạn có. Hoãn lại thông báo. Làm phẳng các góc cạnh. Phô ra sự tự tin tuyệt đối. Nó cảm thấy tử tế hơn. Nó cảm thấy chuyên nghiệp hơn.
Nó thường phản tác dụng. Sự im lặng không được đọc như sự kín đáo. Nó được đọc như một tin xấu đang bị giấu diếm, và người ta gồng mình chuẩn bị cho phiên bản tồi tệ nhất mà họ có thể tưởng tượng. Trong khi đó, bản thân việc không-biết là thứ bào mòn. Hiệp hội Tâm lý học Hoa Kỳ lưu ý rằng những người khó chịu đựng sự bất định hơn có xu hướng dễ lo âu và buồn chán hơn, và rằng chấp nhận rằng sự bất định có tồn tại chính là điều giải phóng chúng ta để tập trung vào những gì ta thực sự có thể kiểm soát. Nhóm của bạn đang sống trong sự khó chịu đó dù bạn có gọi tên nó hay không. Gọi tên nó là sự nhẹ nhõm đầu tiên bạn có thể trao.
Vậy nên mục tiêu không phải là giả vờ rằng bạn có những câu trả lời mà bạn không có. Mà là trung thực về hình dạng của điều bạn biết, điều bạn không biết, và khi nào bạn dự kiến sẽ biết thêm. Đó là một kỹ năng, và bạn có thể làm tốt nó.
Một trình tự trụ vững dưới áp lực
Khi bạn phải báo những tin khó khăn hoặc chưa rõ ràng, thứ tự bạn nói các điều cũng quan trọng như chính lời nói. Một khuôn mẫu có hiệu quả:
- Dẫn dắt bằng sự thật, một cách rõ ràng. Hãy nói điều thực sự trong ba mươi giây đầu. "Chúng ta đang tái cơ cấu nhóm, và một số vị trí sẽ thay đổi." Chôn tin chính dưới năm phút bối cảnh là nói với người ta rằng bạn sợ họ, và họ cảm nhận được điều đó.
- Nói vì sao, theo cách một con người có thể nắm bắt. Không phải lý do kiểu thông cáo báo chí. Lý do thật, trong phạm vi bạn được phép chia sẻ. Người ta tha thứ rất nhiều khi logic là trung thực. Họ gần như chẳng tha thứ gì khi nó cảm thấy như sự tô vẽ.
- Hãy cụ thể về điều bạn chưa biết. "Đây là điều đã được quyết. Đây là điều chưa. Đây là khi nào tôi sẽ có thêm thông tin." Một điều chưa biết rõ ràng dễ chịu đựng hơn nhiều so với một điều chưa biết mơ hồ. Hãy cho mốc kiểm tra tiếp theo một ngày cụ thể nếu bạn có thể.
- Làm rõ những điều liên quan trực tiếp đến cá nhân. Người ta không thể nghe chiến lược trong khi đang dò tìm mối đe dọa. Hãy đi tới "điều này có nghĩa gì với bạn" sớm, ngay cả khi câu trả lời là "chúng tôi chưa biết, và tôi sẽ không để bạn phát hiện ra bằng cách bị bất ngờ."
- Mời gọi những câu hỏi khó, và thực sự đón nhận chúng. Rồi ngừng nói và lắng nghe.
Bước cuối cùng đó là nơi hầu hết người lãnh đạo chùn lại, và là bước xây dựng nhiều niềm tin nhất.
Hãy làm cho việc nói ra phần thầm kín trở nên an toàn
Trong một cuộc thay đổi thực sự, thông tin hữu ích nhất trong tòa nhà là những điều mà người ta sợ nói thẳng vào mặt bạn. Rủi ro họ thấy trong kế hoạch mới. Lý do mốc thời gian sẽ không khả thi. Điều mà mọi người trong nhóm họ vốn đã lo lắng.
Việc bạn có nghe được nó hay không phụ thuộc vào điều mà nhà nghiên cứu Harvard Amy Edmondson gọi là an toàn tâm lý: cảm giác chung rằng bạn có thể lên tiếng, đặt một câu hỏi, hay thừa nhận một mối nghi ngờ mà không bị trừng phạt hay bị làm cho thấy mình nhỏ bé. Luận điểm của Edmondson về những thời kỳ bất định, biến chuyển nhanh rất thẳng thắn. Bạn không còn có thể lãnh đạo bằng nỗi sợ nữa. Nó không còn có tác dụng như một động lực, và nó dập tắt đúng sự thẳng thắn mà bạn cần nhất khi mặt đất đang dịch chuyển.
Trong lúc thay đổi, sự an toàn mong manh và dễ bị phá vỡ vô tình. Một vài điều bảo vệ nó:
- Khi ai đó nêu một mối lo, hãy coi đó là một món quà, không phải một sự thách thức. "Tôi mừng vì bạn đã nói điều đó" chẳng tốn gì và thay đổi tất cả.
- Hãy trả lời đúng câu hỏi được hỏi, không phải câu hỏi bạn ước họ đã hỏi.
- Nếu bạn không biết, hãy nói "Tôi không biết" thành lời. Một người lãnh đạo có thể thừa nhận giới hạn hiểu biết của mình cho phép mọi người khác được trung thực.
- Đừng bao giờ lấy người đã phản biện ra làm gương răn đe. Cả căn phòng đang theo dõi để xem điều gì xảy ra với họ, và họ sẽ điều chỉnh sự trung thực của chính mình theo đó.
Phải làm gì khi bạn không thể nói với họ tất cả
Đôi khi bạn thực sự không thể chia sẻ toàn bộ bức tranh. Vì lý do pháp lý, một thương vụ chưa chốt, những quyết định vẫn ở trên tầm của bạn. Đây là nơi người lãnh đạo hay im lặng nhất, và là nơi việc im lặng gây tổn hại nhiều nhất.
Bạn có thể vừa trung thực vừa có giới hạn. Hãy thử: "Có những phần của chuyện này tôi chưa thể nói được, và tôi sẽ không giả vờ là không phải vậy. Đây là tất cả những gì tôi có thể nói với các bạn, và đây là khi nào tôi dự kiến sẽ có thể nói thêm." Gọi tên sự tồn tại của ranh giới đó tự nó là một hình thức tôn trọng. Nó nói với người ta rằng bạn không xúc phạm trí thông minh của họ bằng việc giả vờ rằng ranh giới ấy không có ở đó.
Và rồi hãy tiếp tục hiện diện. Thay đổi không phải một thông báo đơn lẻ. Nó là một trăm tín hiệu nhỏ qua nhiều tuần, và niềm tin được xây hay mất trong sự kiên trì làm đúng điều đã nói. Công trình gần đây của HBR về thay đổi liên tục chỉ ra rằng thay đổi đã thôi là một sự kiện thỉnh thoảng và trở thành thời tiết thường trực của công việc, khiến người ta mệt mỏi và đề phòng trước cả khi bạn mở miệng. Những người lãnh đạo giữ được một nhóm bên mình là những người tiếp tục hiện diện, lặp lại thông điệp khi người ta còn quá chao đảo để tiếp nhận nó lần đầu, và làm đúng điều họ đã nói sẽ làm.
Đôi lời về sự vững vàng của chính bạn
Bạn không thể trao cho một căn phòng sự bình tĩnh mà bạn không có. Nếu bạn bước vào trong khi đang rung lên vì chính nỗi lo của mình, người ta sẽ bắt được nó trước khi bắt được một chữ nào trong thông điệp của bạn. Vậy nên trước cuộc trò chuyện khó khăn, hãy ổn định cơ thể của chính bạn trước. Một hơi thở chậm. Bàn chân đặt trên sàn. Một phút ở một mình trước khi bạn bước vào. Mục tiêu không phải là không cảm thấy gì. Mà là đủ ổn định để chính sự vững vàng của bạn, chứ không phải nỗi sợ, là thứ lan tỏa.
Đây là công việc nặng nề, và nó có thể bào mòn bạn qua một quãng dài bất định. Hãy chú ý đến những dấu hiệu căng thẳng của chính bạn. Nếu sức nặng của việc dẫn dắt qua một mùa khó khăn đang thấm vào giấc ngủ, sức khỏe, hay những người bạn yêu thương, thì điều đó đáng để trò chuyện với một bác sĩ, một nhà trị liệu, hay một người bạn tin tưởng. Đưa một nhóm vượt qua thay đổi là lao động thực sự. Bạn cũng được phép cần sự hỗ trợ cho nó.
Những người trước mặt bạn sẽ gần như chẳng nhớ gì về bộ slide. Họ sẽ nhớ liệu bạn có nhìn vào mắt họ và nói cho họ sự thật hay không, và liệu bạn có quay lại vào tuần sau và tuần sau nữa hay không. Đó mới chính là điều mà truyền đạt thay đổi cho tốt thực sự là. Không phải một thông điệp hoàn hảo. Mà là một thông điệp đáng tin cậy, được kể bởi một người đã ở lại.
Nguồn tham khảo
- Harvard Business Review, How to Communicate Clearly During Organizational Change (Elsbeth Johnson)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- American Psychological Association, 10 tips for dealing with the stress of uncertainty
- Harvard Business Review, Leading Through Continuous Change