Giữ vững sự bình tĩnh và văn hóa khi tăng trưởng

Có một kiểu choáng váng đặc biệt đi cùng với sự tăng trưởng. Bạn đã tuyển được những người mình muốn. Các con số đang đi đúng hướng. Vậy mà một điều gì đó bạn không gọi tên được đã trở nên mỏng manh. Căn phòng từng cho cảm giác như một đội nhóm giờ cảm thấy như một tòa nhà đầy người lạ. Những quyết định từng chỉ cần một cuộc trò chuyện ngoài hành lang giờ cần đến ba cuộc họp mà chẳng ai chắc ai là người quyết định. Bạn có được mọi thứ mình từng đòi hỏi, vậy mà bạn lại lo lắng hơn cả khi tiền eo hẹp.

Cảm giác ấy không phải một khiếm khuyết về tính cách, và nó không phải bằng chứng cho thấy bạn đang làm sai. Đó chính là cảm giác thực sự của việc mở rộng quy mô nhìn từ bên trong. Văn hóa từng vận hành nhờ ai cũng quen biết ai sẽ ngừng hoạt động ngay khoảnh khắc không phải ai cũng quen biết ai. Câu hỏi dành cho bất cứ ai đang dẫn dắt là liệu điều đã khiến nơi này đáng để gây dựng có sống sót qua chính sự gây dựng ấy hay không.

Vì sao tăng trưởng làm văn hóa mỏng đi

Trong một thời gian dài, văn hóa của bạn có lẽ chẳng được ghi xuống đâu cả. Nó sống nhờ sự gần gũi. Người ta học cách mọi việc được làm bằng cách ngồi gần một người biết, bằng cách nghe lỏm một quyết định khó được đưa ra như thế nào, bằng cách thấm những gì được tán dương và những gì bị âm thầm cau mày. Điều đó vận hành tuyệt vời cho đến một mức nào đó. Nó ngừng hoạt động khi bạn bắt đầu thêm người nhanh hơn tốc độ họ có thể thấm.

Đây là cơ chế khiến các đội nhóm trở tay không kịp. Khi bạn tuyển nhanh, những người mới nhất thường học văn hóa từ những người gia nhập vài tháng trước, những người này lại học từ những người gia nhập vài tháng trước họ. Mỗi lần trao tay lại mất đi một chút. Harvard Business Review đã mô tả sự pha loãng này một cách thẳng thắn: trong một công ty tăng trưởng nhanh, những người mới tuyển rốt cuộc thấm văn hóa từ những người mới tuyển khác vốn cũng chưa thấm hết nó. Chẳng ai quyết định thay đổi điều gì cả. Nó cứ trôi dạt, từng người mới có thiện chí một.

Giáo sư Ranjay Gulati của Trường Kinh doanh Harvard dùng một từ khác cho cái bị mất. Ông gọi đó là *linh hồn* của công ty, ý thức ban đầu về vì sao công việc có ý nghĩa, nó dành cho ai, và cảm giác làm nó ở đây ra sao. Quan điểm của ông là các công ty hiếm khi đánh mất điều này một cách cố ý. Họ đánh mất nó vì sự thờ ơ, vì chấp nhận câu chuyện rằng lớn hơn đơn giản là phải đánh đổi tia lửa lấy quy trình. Không phải vậy, nhưng sự đánh đổi đó cứ mặc nhiên diễn ra trừ khi có ai đó nhất quyết không cho phép.

Hãy bắt đầu từ sự bình tĩnh, vì đó là thứ lan đi

Trước mọi giải pháp về cơ cấu, có bạn. Áp lực tăng trưởng dễ lây lan theo cách dễ bị đánh giá thấp. Những người bạn dẫn dắt đọc nét mặt bạn trong mỗi cuộc họp toàn thể, mỗi câu trả lời trên Slack, mỗi lần một con số về thấp hơn kỳ vọng. Nếu bạn đi loanh quanh mà rung lên vì căng thẳng, bạn không giữ căng thẳng ấy cho riêng mình. Bạn phân phát nó. Một đội nhóm đang mở rộng dưới một người lãnh đạo sợ hãi sẽ đưa ra những quyết định sợ hãi: nó giấu thông tin, nó ngừng chấp nhận những rủi ro nhỏ mà công việc tốt phụ thuộc vào, nó chơi để không thua.

Đây là bước đầu tiên không hào nhoáng. Hãy làm cho hệ thần kinh của chính bạn đủ vững để thứ bạn trao cho căn phòng là sự điềm tĩnh, chứ không phải sự báo động. Điều đó không có nghĩa là giả vờ mọi thứ ổn khi chúng không ổn. Người ta ngửi thấy điều đó, và nó khiến bạn mất nhiều lòng tin hơn bất cứ sự thành thật nào. Nó có nghĩa là bạn có thể gọi tên một vấn đề thật mà giọng không cao lên. Bạn có thể nói "phần này khó và đây là điều chúng ta đang làm về nó" từ một chỗ đã an định. Sự vững vàng ở trên cùng mua lấy sự vững vàng ở mọi nơi phía dưới, và trong thời kỳ tăng trưởng, sự vững vàng ấy là của hiếm.

Hãy làm cho văn hóa nói được thành lời

Điều hữu ích nhất bạn có thể làm khi tăng trưởng là biến văn hóa của mình từ một thứ người ta phải có mặt mới học được thành một thứ bạn thực sự có thể diễn đạt thành lời. Không phải một tấm áp phích đầy tính từ. Mà là hành vi.

Hướng dẫn của Harvard Business Review về việc mở rộng văn hóa bắt đầu đúng từ chỗ này: định nghĩa văn hóa của bạn theo những hành vi rõ ràng, quan sát được, không phải những giá trị mơ hồ. "Chúng ta hợp tác" chẳng nói cho người mới biết điều gì. "Khi bạn không đồng ý với một quyết định, bạn nói ra ngay trong phòng, chứ không phải ở hành lang sau đó" cho họ biết chính xác phải làm gì vào ngày thứ Ba. Câu đầu là một cảm giác chỉ những người kỳ cựu mới giải mã được. Câu sau là điều mà một người mới gia nhập hôm qua có thể hành động theo.

Vài cách để biến điều đó thành hiện thực:

• Ghi xuống một nhúm hành vi thực sự định nghĩa cách công việc tốt diễn ra ở đây. Giữ cho nó ngắn. Năm điều người ta nhớ hơn hẳn hai mươi điều họ không nhớ.
• Dùng ngôn ngữ cụ thể. Mô tả người ta làm gì, chứ không phải họ là ai. "Chia sẻ bản nháp thô từ sớm" sống sót qua tăng trưởng. "Là người biết làm việc nhóm" bốc hơi.
• Chỉ vào những ví dụ thật. Khi ai đó thể hiện một giá trị, hãy nói ra thành tiếng và nói họ đã làm gì. Những câu chuyện mở rộng quy mô tốt hơn khẩu hiệu vì người ta bắt chước những gì họ thấy được thưởng.
• Cố ý xây văn hóa vào việc tuyển dụng và hội nhập, thay vì hy vọng nó tự ngấm. Điều bạn sàng lọc và điều bạn tán dương trong tuần đầu chính là giáo trình, dù bạn có viết nó ra hay không.

Hãy giữ cho mọi người đủ an toàn để nói thật với bạn

Mối nguy thầm lặng của tăng trưởng là căn phòng trở nên im lặng đúng lúc bạn cần nó ồn ào nhất. Người mới chưa biết rằng phản biện là an toàn. Các tầng lớp xuất hiện giữa bạn và công việc. Tin xấu phải đi xa hơn mới đến được chỗ bạn, và có thêm động lực để được làm dịu trên đường đi.

Đây là chỗ nghiên cứu về an toàn tâm lý phát huy giá trị. Amy Edmondson, người đã nghiên cứu các đội nhóm tại Trường Kinh doanh Harvard suốt nhiều thập kỷ, định nghĩa an toàn tâm lý là một niềm tin chung rằng bạn có thể lên tiếng (đặt câu hỏi, thừa nhận sai lầm, thách thức một ý tưởng) mà không sợ bị trừng phạt hay sỉ nhục. Công trình ban đầu của bà đã phát hiện một điều thực sự phản trực giác: những đội ngũ bệnh viện tốt hơn mà bà nghiên cứu lại báo cáo *nhiều* lỗi hơn, chứ không phải ít hơn. Họ không mắc nhiều lỗi hơn. Họ đủ an toàn để đưa lỗi ra ánh sáng. Im lặng không phải là sự xuất sắc. Im lặng là vấn đề đang ẩn nấp.

Tăng trưởng có xu hướng bào mòn điều này đúng lúc nó quan trọng. Vì thế hãy bảo vệ nó một cách có chủ đích. Những động tác nhỏ hơn bạn tưởng. Hãy đặt những câu hỏi thật và thật lòng. Khi ai đó nói cho bạn nghe một điều bạn không muốn nghe, phản ứng đầu tiên của bạn là cả ván cờ. Phản ứng với cơn giận một lần là bạn sẽ dạy cả một phòng người ngừng nói cho bạn nghe mọi thứ. Hãy nói thẳng khi bạn làm sai điều gì; một người lãnh đạo nhận lỗi cho mọi người phép được làm điều tương tự. Hãy coi một vấn đề được nêu ra là một món quà, vì nó đúng là vậy. Đội nhóm có thể nói thật với bạn khi năm mươi người là kiểu duy nhất sống sót khi lên đến hai trăm.

Tự do bên trong một khung

Phần lớn bộ máy quan liêu bóp nghẹt một công ty đang lớn xuất hiện trong lốt của sự an toàn. Một quy trình được thêm vào sau mỗi sai lầm. Các phê duyệt chất đống. Sự tự do từng khiến những ngày đầu cho cảm giác sống động bị đánh đổi, từng quy tắc thận trọng một, lấy ảo tưởng về sự kiểm soát.

Cụm từ của Gulati cho phương án thay thế là *tự do bên trong một khung* — quyền tự quyết thực sự bên trong những ranh giới rõ ràng. Cái khung là tập hợp nhỏ những điều thực sự không thể uốn cong: các giá trị, vài quyết định bắt buộc phải đến tay bạn, những lằn ranh không ai vượt qua. Bên trong đó, người ta được suy nghĩ, được lựa chọn và được làm chủ công việc của mình. Làm sai cán cân này theo hướng nào cũng phải trả giá. Quá ít khung thì tăng trưởng biến thành hỗn loạn. Quá nhiều thì bạn đã tuyển những người trưởng thành có năng lực rồi đưa cho họ một kịch bản, và những người giỏi nhất sẽ ra đi đến nơi nào họ lại được suy nghĩ.

Bản năng dưới áp lực gần như luôn là thêm khung. Hãy cưỡng lại nó thường xuyên hơn là nhượng bộ nó.

Khi nó nặng hơn một vấn đề lãnh đạo

Đôi khi sự căng thẳng của việc mở rộng quy mô thôi là chuyện của công ty và bắt đầu là chuyện của bạn. Giấc ngủ đi trước. Một nỗi sợ hãi âm ỉ không tắt vào cuối tuần. Cáu gắt với những người bạn quan tâm, rồi nằm thao thức về điều đó. Cảm giác bạn đang đỡ một thứ gì đó ngày càng quá nặng để đỡ.

Điều đó đáng được xem trọng, và không phải bằng cách làm việc chăm chỉ hơn. Những nhà sáng lập và lãnh đạo gánh một sức nặng dễ bị xem là bình thường cho đến khi nó đã gây tổn hại thật sự. Nếu áp lực đang thấm vào giấc ngủ, sức khỏe, hay những người bạn yêu thương, đó là dấu hiệu cần nói chuyện với ai đó: một bác sĩ, một nhà trị liệu, một huấn luyện viên, một người đồng cảnh đã từng trải qua. Tìm đến sự hỗ trợ không phải là một lời thú nhận rằng bạn không xử lý nổi tăng trưởng. Đó là cách những người xử lý được nó về lâu dài thực sự làm.

Văn hóa bạn đang cố bảo vệ chưa bao giờ thực sự nằm trong cuốn sổ tay. Nó nằm trong cách người ta đối xử với nhau khi áp lực đè nặng và chẳng ai để ý. Cách trực tiếp nhất để giữ nó khi bạn lớn lên là giữ mình đủ vững, và đủ thành thật, để nó có một nơi để sống.

Nguồn

• Harvard Business Review, Mở rộng văn hóa trong các công ty tăng trưởng nhanh
• Harvard Business Review, Khi mở rộng quy mô start-up của bạn, đừng đánh mất điều khiến nó đặc biệt
• Harvard Business School Working Knowledge, Bốn bước để xây dựng sự an toàn tâm lý mà các đội nhóm hiệu suất cao cần