Giữ Vững Khi Kế Hoạch Đổ Vỡ

Đâu đó quanh mẩu tin xấu thứ ba, bạn cảm nhận được nó. Khoản vốn không về. Người được tuyển không nhận việc. Chiến lược bạn đã bán cho tất cả mọi người, cái có tên bạn trên đó, đang lặng lẽ tan rã trong tay bạn. Và căn phòng lặng đi theo một cách rất đặc biệt, bởi mọi người đang chờ để nhìn nét mặt của bạn.

Khoảng lặng đó chính là toàn bộ công việc, ngay tại đó.

Những gì bạn làm trong vài phút tới sẽ không sửa được kế hoạch. Kế hoạch đã mất rồi. Nhưng nó sẽ quyết định liệu những người quanh bạn dành tuần tới để hoảng loạn hay để làm việc. Sự vững vàng là điều duy nhất bạn còn có thể trao đi khi chiến lược không thể cứu được nữa, và hóa ra nó lại là điều quan trọng nhất.

Điều này không phải về việc giả vờ mọi thứ đều ổn. Sự bình tĩnh giả tạo bị đọc thành lạnh lùng, và người ta ngửi thấy nó. Nó là về việc trung thực rằng mặt đất đã dịch chuyển và cho thấy, qua cách bạn gánh chịu, rằng việc mặt đất dịch chuyển là điều có thể sống sót qua được.

Vì sao kế hoạch chưa bao giờ là điểm mấu chốt

Đây là điều mà kinh nghiệm dạy và văn hóa lập kế hoạch che giấu: kế hoạch luôn là một canh bạc, không phải một lời hứa.

Chúng ta xây kế hoạch vì chúng giúp ta phối hợp và tiến lên. Điều đó tốt và đáng làm. Rắc rối bắt đầu khi ta bắt đầu tin rằng kế hoạch là một dự báo về điều sẽ xảy ra thay vì phỏng đoán tốt nhất hiện tại của ta về điều có thể xảy ra. Cây bút kinh doanh Michael Mankins đã trình bày luận điểm này một cách rõ ràng trên Harvard Business Review. Các nhà lãnh đạo cứ mải đuổi theo những dự báo tốt hơn, tin chắc rằng nếu họ chỉ cần tiên đoán tương lai chính xác hơn, họ có thể lập kế hoạch để đi đến an toàn. Ông lập luận rằng cuộc đuổi bắt đó là sai. Trong một thế giới thực sự bất định, lợi thế không thuộc về người tiên đoán giỏi nhất. Nó thuộc về người thích nghi nhanh nhất.

Cách nhìn lại đó cất một gánh nặng thật sự khỏi vai bạn. Nếu công việc là tiên đoán tương lai, thì một kế hoạch đổ vỡ sẽ nghĩa là bạn đã thất bại trong công việc của mình. Nhưng đó chưa bao giờ là công việc cả. Hoàn cảnh đã thay đổi. Canh bạc không trúng. Công việc thực sự, cái bạn vẫn có thể làm tốt, là điều bạn làm tiếp theo.

Vậy nên câu hỏi trong căn phòng tĩnh lặng không phải là "làm sao tôi lại sai chuyện này". Sẽ có thời gian cho điều đó sau, và đó là một câu hỏi hữu ích. Câu hỏi ngay lúc này hẹp hơn và tử tế hơn. Với vị trí thực sự của chúng ta hiện giờ, nước đi tiếp theo thông minh nhất là gì?

Lấy lại cơ thể của chính bạn trước đã

Bạn không thể dẫn dắt ai đi đâu trong khi hệ thống của chính bạn đang ở trạng thái báo động.

Khi một kế hoạch sụp đổ, cơ thể bạn thường coi nó như một mối đe dọa. Tim đập nhanh hơn, hơi thở trở nên nông, suy nghĩ thu hẹp thành một đường hầm. Trong trạng thái đó, khả năng phán đoán của bạn thực sự kém hơn, không phải vì bạn yếu đuối mà vì bộ máy suy nghĩ cẩn trọng của não lặng đi khi bộ máy báo động của nó vang to. Cố đưa ra một quyết định chiến lược sắc bén trong khoảnh khắc đó cũng như cố đọc sách trong bóng tối.

Con đường nhanh nhất để vượt qua là cơ thể, không phải đầu óc.

• Hít một hơi chậm trước khi bạn nói bất cứ điều gì. Làm cho hơi thở ra dài hơn hơi hít vào. Một hơi thở thật sự mua cho bạn vài giây và báo cho hệ thần kinh của chính bạn rằng tình trạng khẩn cấp này, dù có thật, không phải chuyện sống chết.
• Đặt hai bàn chân phẳng xuống sàn và cảm nhận chúng ở đó. Nghe gần như quá đơn giản. Nó hiệu quả vì nó kéo sự chú ý của bạn ra khỏi câu chuyện đang quay cuồng trong đầu và vào căn phòng thực, nơi mà mọi thứ, thực ra, vẫn đang đứng vững.
• Nói với chính mình một câu trung thực. Một điều gì đó vừa thật vừa giản dị: "Chuyện này tệ và tôi có thể xoay xở qua được giờ tiếp theo." Không phải một lời dối rằng mọi thứ đều ổn. Một lời nhắc rằng khoảng thời gian bạn phải sống sót qua là ngắn.

Không điều nào trong số này sửa được tình huống. Nó đưa trí khôn của bạn trở lại trực tuyến để bạn có thể sửa. Đó là toàn bộ mục tiêu. Bạn không nhắm tới sự thanh thản. Bạn nhắm tới đủ trong trẻo để suy nghĩ.

Nói ra sự thật, rồi chỉ về một hướng

Khi bạn quay lại với căn phòng, hai điều phải diễn ra theo thứ tự, và thứ tự thì quan trọng.

Trước hết, gọi tên điều có thật. Người ta nhận ra được khi có gì đó không ổn, và nếu bạn tô vẽ che đậy nó họ sẽ thôi tin vào cách bạn đánh giá mọi thứ khác. "Khoản vốn không về. Điều đó thay đổi tiến độ của chúng ta và tôi sẽ không giả vờ rằng không." Nói một cách điềm đạm, câu đó làm được rất nhiều. Nó cho mọi người biết rằng bạn nhìn thấy điều họ nhìn thấy, đó là nền tảng để họ có thể đi theo bạn.

Rồi, và chỉ khi đó, hãy chỉ về việc cụ thể tiếp theo. Không phải toàn bộ kế hoạch mới. Bạn chưa có nó đâu, và việc bịa ra một cái ngay tại chỗ để trông như đang làm chủ là cách các nhà lãnh đạo khiến sai lầm thứ hai tệ hơn sai lầm thứ nhất. Hãy chỉ về hành động nhỏ, làm được tiếp theo. "Đây là việc chúng ta làm hôm nay. Tôi muốn ba chúng ta vẽ ra những gì ta thực sự vẫn còn trước cuối ngày. Ngày mai chúng ta quyết định nó đi về đâu."

Một bước tiếp theo, dù bé tí, là thứ biến một căn phòng đông cứng thành một căn phòng chuyển động. Người ta không cần bạn có sẵn mọi câu trả lời trong khoảnh khắc tệ nhất. Họ cần tin rằng có một con đường và rằng bạn sẽ đi nó cùng họ.

Hãy để mắt đến nhiệt độ trong khi bạn làm điều đó. Lo âu dễ lây, và nó lan nhanh hơn sự bình tĩnh. Nếu bạn bước vào mang theo hoảng loạn, bạn trao nó cho mọi người, và nó nhân lên trên đường vòng quanh bàn. Nếu bạn bước vào vững vàng, bạn cho người ta một thứ để mượn cho đến khi họ tìm lại được thăng bằng của riêng mình. Bạn đang định ra thời tiết cảm xúc cho cả nhóm dù bạn có chủ ý hay không. Tốt hơn là định nó một cách có chủ ý.

Làm cho việc nói ra điều thực sự hỏng trở nên an toàn

Cũng có một ván cờ dài hơi ở đây, và nó bắt đầu vào đúng khoảnh khắc mọi thứ trục trặc.

Khi một kế hoạch thất bại, bản năng nguy hiểm nhất trong một đội là im lặng. Người ta giấu đi điều họ đã thấy sắp tới, làm dịu đi điều họ đang thấy bây giờ, và bảo vệ bản thân thay vì bảo vệ công việc. Bạn không thể sửa thứ mà chẳng ai chịu nói ra. Điều hữu ích nhất một nhà lãnh đạo có thể làm dưới áp lực là làm cho việc nêu ra tin xấu trở nên thực sự an toàn.

Nhà nghiên cứu Harvard Amy Edmondson gọi đây là an toàn tâm lý, cảm giác chung rằng bạn có thể chấp nhận một rủi ro trong quan hệ con người, thừa nhận một sai lầm, hay cảnh báo một vấn đề mà không bị trừng phạt vì điều đó. Bà tìm ra ý tưởng này qua một thất bại của chính mình. Bà đã kỳ vọng những đội bệnh viện tốt hơn sẽ mắc ít lỗi hơn, và dữ liệu của bà cho thấy điều ngược lại. Những đội tốt hơn báo cáo nhiều lỗi hơn. Hóa ra lý do là những đội tốt không hề mắc nhiều lỗi hơn. Họ sẵn lòng nói về chúng hơn. Sự sẵn lòng đó, hóa ra, chính là thứ cho phép một đội phát hiện vấn đề sớm và học nhanh, đó chính là cơ bắp bạn cần khi một kế hoạch tan vỡ.

Bạn xây sự an toàn đó bằng cách bạn phản ứng khi ai đó trao cho bạn một điều khó khăn.

• Khi một người mang đến cho bạn một vấn đề, hãy cảm ơn họ trước khi làm bất cứ điều gì khác. Ngay cả khi vấn đề lớn. Nhất là khi đó. Bản năng bắn vào người đưa tin là bản năng làm bạn mù lòa vào lần sau.
• Nhận phần trách nhiệm của chính bạn một cách công khai. "Tôi đã thúc tiến độ này quá gắt và đó là lỗi của tôi." Một nhà lãnh đạo có thể nói điều đó dạy cho cả một đội rằng thừa nhận một thiếu sót là điều sống sót được. Tấm gương đơn lẻ đó làm cho sự trung thực nhiều hơn bất kỳ chính sách nào.
• Coi đống đổ nát như thông tin, không chỉ là thiệt hại. Một kế hoạch thất bại đang nói cho bạn một điều có thật về thực tế mà kế hoạch của bạn đã không tính đến. Những đội phục hồi tốt là những đội tò mò về tín hiệu đó thay vì vội vã chôn vùi nó.

Đây là khác biệt giữa một thất bại lặng lẽ đầu độc niềm tin và một thất bại mà, lạ thay, rốt cuộc lại làm cả đội mạnh hơn. Cùng một sự việc. Hậu quả hoàn toàn khác nhau, tùy thuộc vào việc người ta có cảm thấy đủ an toàn để trung thực về nó hay không.

Buổi rút kinh nghiệm, khi bụi đã lắng

Lúc trước tôi đã nói sẽ có thời gian để hỏi làm sao bạn lại sai chuyện này, chỉ là không phải trong căn phòng tĩnh lặng. Đây là lúc đó. Vài ngày sau, một khi cơn rối ren tức thời đã nguội, kế hoạch thất bại còn một thứ nữa để trao cho bạn, và phần lớn các đội ném nó đi.

Phần lớn các nhóm bỏ qua cái nhìn lại trung thực. Nó khó chịu, ai cũng chán chủ đề đó rồi, và lại có một đám cháy mới để dập. Vậy nên bài học mà thất bại đang cố dạy bị bỏ lỡ không học, và cùng một dáng hình sai lầm xuất hiện lại sáu tháng sau trong một bộ áo khác. Buổi rút kinh nghiệm là cách bạn thôi phải trả giá hai lần cho cùng một mất mát.

Mẹo là tiến hành nó mà không có sự đổ lỗi khiến người ta phòng thủ và im lặng. Vài cách để giữ cho nó hữu ích:

• Tách quyết định ra khỏi kết quả. Một lựa chọn có thể hợp lý dựa trên những gì bạn biết vào thời điểm đó mà vẫn xảy ra kết cục tồi tệ, vì thế giới là bất định. Trước hết hãy hỏi liệu quyết định có hợp lý với thông tin sẵn có hay không, rồi hỏi riêng xem bạn ước gì mình đã có được thông tin nào. Điều đó ngăn người ta trừng phạt một phán đoán tốt chỉ vì vận may đi theo hướng khác.
• Tìm tín hiệu mà bạn đã bỏ qua. Gần như mọi kế hoạch thất bại đều đã bắn pháo sáng cảnh báo từ trước. Có người đã có linh cảm xấu. Một con số trông không ổn. Hãy tìm khoảnh khắc bạn lẽ ra đã có thể biết sớm hơn, và bài học thường ít về việc thông minh hơn mà nhiều hơn về việc lắng nghe sớm hơn.
• Viết xuống một điều bạn sẽ làm khác đi, và dừng ở đó. Một buổi rút kinh nghiệm tạo ra danh sách hai mươi điều cần sửa thì tạo ra con số không. Một thay đổi cụ thể mà bạn sẽ thực sự thực hiện đáng giá hơn một bản giải phẫu hoàn hảo mà chẳng ai hành động theo.

Làm theo cách này, cuộc trò chuyện thôi xoay quanh việc ai là người đáng trách và trở thành về việc cả đội giờ đây biết điều gì mà trước kia chưa biết. Đó là phần thưởng âm thầm ẩn bên trong một kế hoạch đã đổ vỡ. Bạn không lấy lại được kế hoạch. Bạn trở nên khôn ngoan hơn một chút, cùng nhau, theo một cách mà làm việc với một kế hoạch chỉ đơn giản thành công sẽ chẳng bao giờ khiến bạn đạt được.

Khi khó tìm thấy sự vững vàng

Một số điều này bạn có thể luyện tập, và nó trở nên dễ hơn. Có những tuần thì không, và điều đó đáng để nói thẳng.

Nếu một kế hoạch đổ vỡ đang giáng xuống chồng lên mọi thứ khác, nếu bạn nằm thao thức chạy đi chạy lại cùng một vòng lặp, gắt gỏng với những người bạn quan tâm, sợ hãi buổi sáng, thì đó không phải là một vấn đề lãnh đạo để gồng mình mà chịu đựng. Đó là một dấu hiệu cho thấy bạn đang gánh nhiều hơn những gì mà các bài tập giữ vững được tạo ra để chịu. Áp lực thực sự, kéo dài đủ lâu, bào mòn giấc ngủ, cơ thể và tâm trí của bạn, và gồng mạnh hơn hiếm khi là cách chữa.

Hãy nói chuyện với ai đó. Một người bạn tin cậy sẽ nói cho bạn sự thật. Một bác sĩ, nếu giấc ngủ hay cơ thể bạn đã bắt đầu sa sút. Một nhà trị liệu, người có thể giúp bạn mang vác sức nặng và suy nghĩ minh mẫn hơn so với khi bạn một mình. Tìm đến loại hỗ trợ đó không phải là một vết nứt trong khả năng lãnh đạo của bạn. Những nhà lãnh đạo trụ vững qua nhiều thập kỷ gần như không bao giờ là những người chạy nóng nhất và một mình gồng mình qua tất cả. Họ là những người biết khi nào cần tìm giúp đỡ, và đã tìm, để có thể tiếp tục xuất hiện một cách vững vàng vì những người trông cậy vào họ.

Kế hoạch rồi sẽ lại đổ vỡ một ngày nào đó. Chúng vẫn vậy. Điều bạn thực sự đang xây, trong khoảnh khắc nó đổ vỡ, không phải là một dự báo tốt hơn. Mà là kiểu hiện diện mà người ta có thể đứng cạnh khi sàn nhà dịch chuyển. Điều đó đáng giá hơn bất kỳ kế hoạch nào, và khác với kế hoạch, nó là của bạn để giữ.

Nguồn tham khảo

• Harvard Business Review, In Uncertain Times, the Best Strategy Is Adaptability (Michael Mankins)
• Amy C. Edmondson, The Intelligent Failure That Led to the Discovery of Psychological Safety (Behavioral Scientist)
• HelpGuide.org, Dealing with Uncertainty