Thiết lập nhịp độ bền vững: Cách người lãnh đạo xây dựng niềm tin mà không làm cả nhóm kiệt sức

Có một kiểu tin nhắn rơi vào hộp thư của ai đó lúc 11 giờ 40 tối Chủ nhật. Bạn có lẽ biết kiểu đó. Người gửi không cố ý tàn nhẫn. Họ có một ý nghĩ, họ muốn đưa nó ra khỏi đầu trước khi quên mất, và họ bấm gửi. Nhưng người ở đầu kia đọc nó theo cách khác. Họ đọc thấy: tuần làm việc chưa bao giờ thật sự khép lại. Họ đọc thấy: mình nên luôn có thể liên lạc được. Và chẳng ai quyết định điều đó, đồng hồ của cả nhóm âm thầm cài lại thành chẳng-bao-giờ-thật-sự-tắt.

Đó là cách nhịp độ được thiết lập ở hầu hết nơi làm việc. Không phải trong một cuộc họp, không phải trong một chính sách, mà trong những tín hiệu nhỏ chất chồng lại. Email được gửi lúc nào. Lịch của ai không còn khoảng trống. Ai được khen vì thức khuya và ai bị nhướng mày vì ra về lúc năm giờ. Mọi người đang quan sát, và thứ họ quan sát chăm chú nhất là người mà họ cho là đang cầm trịch.

Nếu bạn lãnh đạo bất kỳ ai, dù chỉ một người, dù không chính thức, bạn đang thiết lập một nhịp độ dù muốn hay không. Tin tốt trong câu đó cũng chính là điểm cốt lõi của bài viết này: vì nhịp độ là thứ bạn thiết lập, nên nó là thứ bạn có thể thiết lập một cách có chủ ý.

Cái giá của việc chạy quá nóng

Hãy thành thật về điều mà một nhịp độ không bền vững thật sự gây ra, vì nó thường ẩn mình sau những ý định tốt và kết quả ấn tượng.

Tổ chức Y tế Thế giới phân loại kiệt sức là một hiện tượng nghề nghiệp, hệ quả của căng thẳng nơi làm việc kéo dài mà không được quản lý tốt. Họ mô tả nó qua ba phần: sự kiệt quệ sâu sắc, một sự hoài nghi hay khoảng cách tinh thần ngày càng lớn với công việc, và một cảm giác len lỏi rằng bạn không còn hiệu quả nữa. Hãy đọc danh sách đó từ từ. Không cái nào trong số đó xảy ra qua một đêm. Chúng tích tụ, âm thầm, trong một người cứ tiếp tục đến làm và cứ tiếp tục gắng sức trong khi bình xăng cạn thấp hơn nhiều so với điều mọi người xung quanh nhận ra.

Từ "nghề nghiệp" ở đây rất quan trọng. WHO đang chỉ vào điều kiện của công việc, chứ không phải một khiếm khuyết ở người lao động. Cách diễn giải lại đó đáng giữ lấy, vì phản xạ khi một đội đang rạn nứt là đi sửa con người. Gửi họ đi dự một buổi hội thảo về sức bền tinh thần. Thêm một ứng dụng thiền vào phúc lợi. Những thứ đó không xấu. Nhưng nếu bản thân nhịp độ mới là vấn đề, thì không cách ứng phó cá nhân nào lấp được khoảng cách. Bạn đang đưa cho ai đó một cái xô trong khi cái vòi vẫn chảy.

Còn có một cái giá lặng lẽ hơn nữa, một cái giá xuất hiện trước cả khi kiệt sức tới. Khi người ta không thể phục hồi, công việc trở nên tệ hơn. Các nhà nghiên cứu về phục hồi có một cái tên cho thứ bảo vệ chúng ta giữa các ca làm: sự tách rời tâm lý, khả năng thật sự ngắt khỏi công việc trong khoảng thời gian xa nó. Những người không thể ngắt được, những người nằm trên giường mà tua lại các vấn đề của ngày mai, phải trả giá bằng sự mệt mỏi, giấc ngủ kém hơn, và sức khỏe tệ hơn theo thời gian. Nghỉ ngơi không phải là phần thưởng cho công việc. Nó là một phần của cách công việc giữ được chất lượng.

Và sự tách rời khó hơn nó nghe thấy, nhất là với những người tận tâm mà bạn muốn giữ nhất. Cùng nghiên cứu lần theo điều này phát hiện rằng việc một người có thật sự thư giãn được hay không phụ thuộc một phần vào điều họ tin về chính công việc. Những người âm thầm tin rằng nghỉ ngơi là thứ phải được kiếm lấy, hoặc rằng một nhân viên tốt thì luôn nghĩ về công việc, sẽ chật vật buông nó xuống ngay cả khi đã ngoài giờ. Điều đó đáng biết với tư cách người lãnh đạo, vì những niềm tin ấy không hình thành trong chân không. Chúng hình thành trong những nền văn hóa tưởng thưởng cho việc không bao giờ ngắt. Khi bạn làm cho việc dừng lại trở nên an toàn một cách rõ ràng, bạn không chỉ phát ra một đặc quyền. Bạn đang thay đổi điều mà những người tận tâm nhất của bạn tin rằng họ được phép làm.

Vì sao một nhịp độ đều đặn xây dựng niềm tin

Đây là phần mà người lãnh đạo đôi khi bỏ lỡ. Một nhịp độ bền vững không chỉ tử tế hơn. Nó là một cơ chế tạo niềm tin.

Niềm tin được xây trên sự dự đoán được. Khi đội của bạn biết rằng một tuần bình thường trông như một tuần bình thường, rằng một đợt nước rút khó khăn sẽ được gọi tên là một đợt nước rút và sẽ thật sự kết thúc, rằng "khẩn cấp" nghĩa là khẩn cấp chứ không chỉ là "tôi đang lo lắng," họ có thể sắp xếp cuộc sống của mình. Họ có thể hứa với con là sẽ đến xem trận đấu. Họ có thể nghỉ ngơi, vì họ tin rằng nghỉ ngơi được cho phép. Niềm tin đó mới là điều quan trọng. Người ta chỉ thật sự phục hồi nếu họ tin mình sẽ không bị trừng phạt vì điều đó.

Điều ngược lại xói mòn niềm tin rất nhanh. Khi mỗi tuần đều là một cuộc khủng hoảng, sự khẩn cấp mất hết ý nghĩa, và người ta thôi nước rút khi bạn thật sự cần họ làm vậy. Khi người lãnh đạo nói "hãy chăm sóc bản thân" rồi lại tưởng thưởng cho người trả lời email trong kỳ nghỉ, cả đội học cách bỏ qua lời nói và quan sát hành vi. Những tín hiệu trái ngược về nhịp độ không phải chuyện nhỏ. Chúng dạy người ta rằng họ không thể tin vào lời bạn nói, và một khi bài học đó đã thấm, việc gỡ bỏ nó rất tốn kém.

Bạn thiết lập nhịp độ, mà phần lớn là vô tình

Sẽ hữu ích khi nói cụ thể về cách nhịp độ thật sự lan ra, vì phần lớn nó vô hình với chính người đang lan truyền nó.

Khi một người cấp cao liên tục làm việc cuối tuần, cả đội đọc đó là tiêu chuẩn, bất kể cuốn cẩm nang nói gì. Khi lời khen lớn nhất dành cho những chiến công, những đêm thức khuya, những pha cứu nguy phút chót, những màn giải cứu kịch tính, người ta âm thầm kết luận rằng cách để được coi trọng ở đây là để mọi thứ trở thành những tình huống khẩn cấp. Khi lịch của chính bạn không có khoảng trống, bạn phát tín hiệu rằng khoảng trống là dành cho những người không nghiêm túc. Không điều nào trong số này đòi hỏi một yêu cầu rõ ràng. Nhịp độ truyền đi qua tấm gương, và tấm gương của người lãnh đạo truyền đi xa nhất.

Đây cũng là lý do vì sao cách khắc phục không thể chỉ là một quy định. Rất nhiều công ty đã thử các chính sách không-email-ngoài-giờ và chứng kiến chúng âm thầm thất bại, vì chính sách ấy chống lại một nền văn hóa mà chính những người lãnh đạo vẫn đang làm gương lúc nửa đêm. Người ta không tuân theo quy định được nói ra. Họ tuân theo quy định được sống.

Vì sao người thông minh làm việc quá sức dù họ không muốn

Thật dễ giả định rằng những người chạy nóng nhất là những người tự chọn điều đó. Một số người đúng là vậy. Nhưng nghiên cứu về làm việc quá sức chỉ tới một chỗ khó chịu hơn cho người lãnh đạo: rất nhiều chuyên gia có năng lực, thiện chí, làm việc quá sức vì hệ thống quanh họ âm thầm đồng bộ họ vào một nhịp độ không ngừng nghỉ, và họ không thể tự tìm ra nút tắt.

Hãy nhìn công trình gần đây của Harvard Business Review về lý do các đội làm việc quá sức. Áp lực hiếm khi đến từ một người sếp đòi hỏi duy nhất. Nó đến từ một mớ những thứ cùng lúc xếp hàng vào. Cách tính giờ làm. Cách quyết định thăng tiến, và ai được xem là xứng đáng. Một kỳ vọng ngầm rằng người giỏi thì luôn có thể liên lạc được. Ghép những thứ đó lại và bạn có một nhịp độ thấy như không thể nào tan ca được, ngay cả với người rất mong điều đó. Đó là lý do các cách khắc phục cá nhân thường gây thất vọng. Một buổi hội thảo về sức khỏe không thể cãi lại một hệ thống thăng tiến tưởng thưởng cho người không bao giờ tắt máy.

Hệ quả thực tế cho người lãnh đạo, theo một nghĩa nào đó, lại là sự giải thoát. Nếu làm việc quá sức phần lớn mang tính cơ cấu, thì đòn bẩy thật sự có tác dụng cũng mang tính cơ cấu, và nó nằm trong tay bạn nhiều hơn là tay cả đội. Bạn có thể thay đổi điều gì được tính và điều gì được khen. Bạn có thể quyết định rằng việc luôn có thể liên lạc ở mọi giờ không phải là cái giá để được coi trọng ở đây. Đó là những núm xoay thiết lập nhịp độ thật sự. Một người không thể đặt lại một nền văn hóa bằng cách cố thư giãn nhiều hơn. Một người lãnh đạo có thể đặt lại nó bằng cách thay đổi điều kiện.

Cách thiết lập một nhịp độ mà người ta giữ được

Điều này xây dựng được, và phần lớn nó chẳng hào nhoáng gì. Vài thực hành thật sự tạo nên khác biệt:

• Bảo vệ các rìa của ngày và của tuần. Hãy quyết định "tắt" nghĩa là gì trong đội của bạn rồi bảo vệ nó, bắt đầu từ chính hành vi của bạn. Nếu bạn nghĩ hay nhất vào đêm khuya, hãy viết email và hẹn giờ gửi vào buổi sáng. Ý nghĩ là của bạn để giữ. Dấu thời gian 11 giờ 40 thì không.
• Gọi tên đợt nước rút, và gọi tên điểm kết thúc của nó. Những đợt cao điểm thật sự vẫn xảy ra. Thiệt hại đến từ những đợt cao điểm không bao giờ được tuyên bố và không bao giờ được khép lại. Hãy nói thành lời: "Hai tuần tới sẽ nặng nề, đây là lý do, và đây là ngày nó kết thúc." Rồi hãy tôn trọng cái ngày đó. Một đợt nước rút có vạch đích là thứ người ta có thể dốc sức cho. Một đợt nước rút không có chân trời chỉ là điều bình thường mới.
• Khen sự đều đặn, không chỉ sự anh hùng. Hãy để ý người có dự án không bao giờ thành khủng hoảng vì họ đã lên kế hoạch tốt. Đó mới là hành vi bạn thật sự muốn có nhiều hơn, và nó gần như luôn vô hình trừ khi một người lãnh đạo gọi tên nó. Nếu thứ duy nhất được vỗ tay là màn giải cứu kịch tính, bạn đang dạy đội mình để mọi thứ vỡ ra.
• Làm cho việc nghỉ ngơi là thật, không phải lời nói suông. Hãy nghỉ phép của chính bạn, tắt hẳn, và để mọi người thấy bạn làm vậy. Hãy thay phiên gánh giúp nhau để các kỳ nghỉ thật sự không bị gián đoạn. Khi ai đó trở lại sau khi đã nghỉ ngơi, đừng chào họ bằng cả một bức tường "trong lúc bạn đi vắng" đầy mặc cảm. Phục hồi chỉ có tác dụng nếu người ta tin rằng việc nghỉ là an toàn.
• Theo dõi khối lượng công việc như bạn theo dõi hạn chót. Hầu hết người lãnh đạo theo dõi cái gì đến hạn. Ít người theo dõi mỗi người đang gánh bao nhiêu và trong bao lâu. Một người lặng lẽ, có năng lực có thể gánh quá nhiều suốt nhiều tháng mà chẳng than vãn, cho đến đúng lúc họ ra đi. Hỏi "tuần của bạn thật ra trông thế nào?" và thật lòng muốn biết là một thói quen nhỏ bắt được rất nhiều điều.
• Cắt bớt trước khi thêm vào. Khi bạn đưa vào một việc mới, hãy gọi tên việc gì được lấy ra khỏi danh sách. "Mọi thứ đều là ưu tiên" là cách một nhịp độ trở nên không bền vững. Chọn, một cách công khai, điều gì sẽ không được làm là một trong những điều tôn trọng nhất mà người lãnh đạo có thể dành cho thời gian của một đội.

Hãy để ý rằng gần như không điều nào trong số này là về làm việc ít hơn vì chính nó. Chúng là về làm việc theo một nhịp mà cơ thể và tâm trí thật sự có thể duy trì: nỗ lực thật, phục hồi thật, và một người lãnh đạo đủ thành thật để vạch ranh giới giữa chúng.

Khi nhịp độ lớn hơn bạn

Đôi khi bạn làm mọi điều ở trên mà áp lực vẫn không buông, vì nó đến từ phía trên bạn, hoặc từ cả một tổ chức đang chạy nóng. Điều đó là thật, và nó đáng được nói thẳng: bạn không thể một mình sửa được một nền văn hóa bị làm việc quá sức về mặt cơ cấu. Điều bạn có thể làm là dựng nên một ốc đảo tỉnh táo cho những người trực tiếp dưới sự chăm sóc của mình, thành thật với họ về điều bạn có thể và không thể thay đổi, và lên tiếng với cấp trên bằng những điều cụ thể thay vì những lời than phiền.

Và hãy để mắt đến chính mình trong đó. Người lãnh đạo thiết lập một nhịp độ nhân văn cho mọi người khác trong khi âm thầm tự đưa mình vào chỗ kiệt quệ vẫn đang làm gương cho điều sai, và chỉ cách một quý tồi tệ là tới chỗ kiệt sức. Nếu bạn nhận thấy ba dấu hiệu của WHO ở chính mình, sự kiệt quệ, sự hoài nghi, cảm giác rằng chẳng điều gì bạn làm có kết quả, thì đó không phải là một khiếm khuyết tính cách để gắng vượt qua. Đó là thông tin. Hãy nói chuyện với một người bạn tin cậy, giảm bớt gánh nặng ở chỗ bạn có thể, và nếu nó đã kéo dài một thời gian hoặc đang rò rỉ vào giấc ngủ, sức khỏe, hay các mối quan hệ của bạn, hãy nói chuyện với một bác sĩ hoặc một chuyên gia sức khỏe tâm thần. Bạn được phép cần đúng thứ mà bạn muốn người của mình tìm đến.

Nhịp độ bạn giữ sẽ trở thành nhịp độ đội của bạn học theo. Hãy thiết lập một nhịp họ có thể sống cùng, và bạn sẽ có thứ mà hầu hết các đội ráng sức hết mình không bao giờ có được: những con người vẫn còn ở đó, vẫn còn tin bạn, và vẫn còn đủ khả năng làm nên điều phi thường khi khoảnh khắc thật sự gọi tên.

Nguồn

• World Health Organization, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
• Harvard Business Review, New Research on Why Teams Overwork — and What Leaders Can Do About It
• Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action
• PLoS ONE (via PubMed Central), Recovery after Work: The Role of Work Beliefs in the Unwinding Process