Mẹo nhanh
- Hãy nói Tôi không biết ra thành tiếng trước tiên.
- Hãy hỏi chúng ta đang bỏ sót điều gì, rồi chờ đợi.
- Hãy nói cho người ta biết bạn đã làm gì với góp ý của họ.
Có người trong nhóm của bạn đã nhận ra vấn đề từ mấy tuần trước. Họ thấy con số không khớp, hay vị khách hàng đã im hơi lặng tiếng, hay cái kế hoạch sắp sửa lao xuống vực. Và họ chẳng nói gì.
Không phải vì họ không quan tâm. Mà vì trong nửa giây để quyết định có nên lên tiếng hay không, một sự tính toán âm thầm hơn đã chạy trước. Mình có trông ngốc nghếch không? Chuyện này có dội ngược lại mình không? Có đáng không? Với nhiều người, ở nhiều nhóm, câu trả lời cho câu hỏi cuối cùng đó là không. Thế là cái nhận định ấy nằm lại trong đầu họ, và bạn phát hiện ra vấn đề muộn hơn nhiều, khi nó đã lớn hơn và tốn kém hơn.
Cái khoảng cách giữa điều người ta biết và điều họ sẵn lòng nói ra thành tiếng có một cái tên. Amy Edmondson của Harvard gọi nó là sự an toàn tâm lý: cảm giác chung rằng bạn có thể đặt một câu hỏi, thừa nhận một sai lầm, hay phản bác một ý tưởng mà không bị ngượng ngùng hay trừng phạt vì điều đó. Đó là một trong những ý tưởng được nghiên cứu nhiều nhất trong quản trị hiện đại, và một trong những ý tưởng bị hiểu lầm nhiều nhất. Vậy nên đáng để nói rõ nó là gì, và nó không phải là gì.
Nó không phải là gì
Sự an toàn tâm lý không phải là chuyện tỏ ra tử tế. Nó không phải là hạ thấp tiêu chuẩn, dàn xếp cho mọi chuyện êm xuôi, hay bảo đảm rằng không bao giờ có ai thấy khó chịu. Edmondson nói thẳng điều này trong chính công trình của bà: một nhóm có thể hoàn toàn dễ chịu và hoàn toàn im lặng cùng một lúc. Người ta mỉm cười, gật đầu đồng ý trong cuộc họp, và để dành những ý kiến thật của họ cho bãi đậu xe.
Nó cũng không giống như niềm tin, dù chúng là họ hàng. Niềm tin là việc tôi có nghĩ bạn sẽ làm điều bạn nói hay không. Sự an toàn là việc tôi có nghĩ nhóm này sẽ đối xử tử tế với tôi khi tôi mạo hiểm trước mặt nó hay không. Bạn có thể tin vào năng lực của một đồng nghiệp mà vẫn không thấy an toàn khi nói với họ rằng dự án tâm huyết của họ có một khiếm khuyết.
Cách rõ ràng nhất để hình dung: sự an toàn tâm lý là sự thẳng thắn không kèm nỗi sợ. Tiêu chuẩn cao cộng với sự tự do được trung thực về cách bạn sẽ đáp ứng chúng. Những nhóm có nó không phải là những nhóm mềm yếu hơn. Họ thường đòi hỏi nhiều hơn, vì những điều khó nói thật sự được nói ra.
Vì sao nó quan trọng hơn tài năng
Vài năm trước Google đi tìm xem điều gì khiến một số nhóm của họ vượt trội trong khi những nhóm khác, gồm những con người tài giỏi ngang nhau, lại đuối. Dự án mang mật danh Aristotle, nghiên cứu hàng chục nhóm trong hai năm. Họ ngỡ rằng câu trả lời sẽ là về việc ai có trong nhóm. Những người thông minh nhất, sự kết hợp kỹ năng đúng đắn.
Đó không phải điều họ tìm thấy. Yếu tố tạo nên khác biệt lớn nhất chính là sự an toàn tâm lý. Trong những nhóm mạnh nhất, người ta thấy chắc chắn rằng không ai sẽ bị bẽ mặt vì thừa nhận một sai lầm, đặt một câu hỏi, hay thả ra một ý tưởng còn dang dở. Thành phần của nhóm quan trọng kém xa so với việc cảm giác khi ở trong nhóm đó ra sao.
Cái logic không hề bí ẩn một khi bạn ngồi lại với nó. Trí thông minh thật sự của một nhóm là tổng những gì các thành viên của nó sẵn lòng đóng góp. Nếu một phần tư số người đang giữ lại những câu hỏi hay nhất và những sự thật khó nói nhất của họ, thì bạn đang vận hành trên một phần nhỏ trí lực mà bạn đang trả tiền. Nghiên cứu ban đầu của Edmondson, hồi cuối thập niên 1990, tìm ra một điều khiến người ta bất ngờ vào thời đó: những nhóm tốt hơn trong một bệnh viện có vẻ phạm nhiều lỗi hơn. Nhìn kỹ hơn thì điều ngược lại mới đúng. Họ không phạm nhiều lỗi hơn. Họ thoải mái đủ để báo cáo lỗi, bàn về chúng, và học hỏi. Những nhóm im lặng hơn thì đang chôn giấu lỗi của họ.
Bạn quyết định bầu không khí, ngay cả khi bạn không cố ý
Đây là phần giáng xuống mạnh đối với những người lãnh đạo mới. Người ta quan sát bạn để tìm tín hiệu chăm chú hơn nhiều so với việc bạn quan sát chính mình. Cách bạn phản ứng lần đầu tiên ai đó mang đến cho bạn tin xấu sẽ dạy cho cả nhóm biết liệu tin xấu có được phép hay không.
Phản ứng bằng một thoáng bực bội, dù chỉ một chút, dù chỉ là một tiếng thở dài và một quai hàm siết lại, là bạn đã dạy cho mọi người một bài học mà họ sẽ nhớ lâu hơn bất cứ điều gì bạn nói trong buổi họp toàn thể. Bài học đó là: chỉ mang tin tốt đến cho người này thôi. Không cần phải là một bạo chúa mới khiến một nhóm câm lặng. Vài phản ứng lạnh nhạt vào sai thời điểm sẽ làm được điều đó, và có thể bạn chẳng bao giờ biết nó đã xảy ra, vì bằng chứng chính là cái điều bạn ngừng nghe thấy.
Tin tốt là cùng một cơ chế ấy cũng hoạt động có lợi cho bạn. Người lãnh đạo nói "Tôi thật sự mừng vì bạn đã nêu điều đó lên" và nói thật lòng, người đối xử với một câu hỏi ngớ ngẩn như một câu hỏi chính đáng, người thừa nhận sai lầm của chính mình ra thành tiếng, đang liên tục gửi đi một tín hiệu khác. Ở đây an toàn. Cứ nói tiếp đi.
Điều gì thật sự có ích
Cái này không được xây dựng bằng một tấm áp phích hay một bản tuyên ngôn giá trị. Nó được xây dựng trong những khoảnh khắc nhỏ, lặp đi lặp lại, cho đến khi người ta tin bạn. Một vài điều thật sự làm dịch chuyển kim đồng hồ:
- Hãy đi trước với sự sai sót của chính bạn. Hãy nói "Tôi không biết" trong một cuộc họp. Hãy gọi tên một quyết định bạn đã làm sai. Khi người cao cấp nhất trong phòng cho thấy rằng việc không hoàn hảo là điều sống sót được, mọi người đều thở phào. Bạn không thể đòi hỏi sự thẳng thắn mà bạn không chịu làm gương.
- Hãy hỏi những câu hỏi thật, rồi im lặng. Không phải "có ai lo ngại gì không?" buông ra cho có trong khi bạn đang xếp laptop. Hãy thử "Chúng ta đang bỏ sót điều gì ở đây?" hay "Ai nhìn việc này khác đi?" Rồi ngồi yên trong im lặng đủ lâu để ai đó lấp đầy nó. Câu trả lời đầu tiên hiếm khi đến nhanh.
- Hãy tưởng thưởng cho người đưa tin, nhất là khi điều đó nhói đau. Khoảnh khắc ai đó nói cho bạn một điều bạn không muốn nghe là khoảnh khắc quan trọng nhất đối với sự an toàn của cả nhóm. Hãy cảm ơn họ vì điều đó, một cách công khai, trước khi bạn làm bất cứ điều gì khác. Phản ứng của bạn chính là chính sách.
- Hãy tách ý tưởng ra khỏi con người. Người ta mạo hiểm khi họ biết rằng một gợi ý có khiếm khuyết sẽ không bị quy chụp lên đầu họ. Hãy đáp lại ý nghĩ, không phải cái tôi đứng sau nó, và sự bất đồng sẽ ngừng có cảm giác như một cuộc tấn công.
- Hãy khép lại vòng tròn. Khi ai đó lên tiếng và rồi chẳng có gì xảy ra cả, họ học được rằng lên tiếng là vô ích, và đó là một dạng im lặng của riêng nó. Hãy nói cho người ta biết bạn đã làm gì với góp ý của họ, ngay cả khi câu trả lời là "chúng tôi đã xem xét nó và quyết định không làm, đây là lý do."
Không cái nào trong số này là những cử chỉ lớn lao. Đó chính là điểm mấu chốt. Sự an toàn là một danh tiếng mà bạn gây dựng từng phản ứng một, và bạn có thể đánh mất nó nhanh y như vậy.
Khi sự im lặng nằm sâu hơn
Đôi khi sự im lặng của một nhóm không phải về căn phòng. Nó là về những gì người ta đang mang trên vai. Một đồng nghiệp đang kiệt sức, đang đau buồn mất mát, đang lo sợ về công việc của họ, hay đang vật lộn với sức khỏe tâm thần của họ có thể trở nên im lặng vì những lý do chẳng liên quan gì đến việc các cuộc họp của bạn có cảm giác an toàn hay không. Bạn có thể làm đúng mọi thứ mà vẫn nhận ra ai đó đang rút lui.
Điều đó đáng được chú ý, một cách nhẹ nhàng. Bạn là một người lãnh đạo, không phải một nhà trị liệu, và cái ranh giới đó quan trọng. Bạn không cần chẩn đoán cho ai hay tọc mạch vào đời tư của họ. Cái bạn có thể làm là để ý, hỏi han riêng tư và không gây hốt hoảng, và biết rõ tổ chức của bạn cung cấp sự hỗ trợ nào, một chương trình hỗ trợ nhân viên, các phúc lợi sức khỏe tâm thần, một đầu mối nhân sự đáng tin cậy, để bạn có thể chỉ cho ai đó hướng tới sự giúp đỡ thật sự nếu họ muốn. Nếu có lúc nào đó bạn lo rằng một người đang khủng hoảng hay gặp nguy hiểm, đừng cố tự mình xử lý một mình. Hãy kết nối họ với một chuyên gia hay một đường dây hỗ trợ khủng hoảng, và ở lại với họ trong lúc bạn làm điều đó.
Công việc làm cho việc lên tiếng trở nên an toàn không bao giờ kết thúc. Không có cái điểm nào mà bạn đã có nó và có thể ngừng chăm sóc nó. Nhưng mỗi lần bạn làm cho một người dễ dàng hơn một chút trong việc nói ra điều thật, bạn làm được hai việc cùng một lúc. Bạn chặn đứng thảm họa có thể tránh được kế tiếp. Và bạn nói cho nhóm của bạn biết rằng họ đáng được lắng nghe. Người ta nhớ ai đã khiến họ cảm thấy điều đó.
Nguồn tham khảo
- Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
- Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly)