An toàn tâm lý, giải thích thẳng thắn

Một người trong nhóm bạn đã nhận ra vấn đề ba tuần trước khi nó bùng nổ. Họ đã thấy nó. Họ đã nghĩ đến chuyện lên tiếng. Rồi họ hình dung ra cuộc họp, ánh mắt đảo, câu "thế sao không báo sớm hơn" nếu họ sai, và họ quyết định cúi đầu xuống và hy vọng nó tự được giải quyết.

Sự im lặng đó khiến bạn trả giá. Không phải vì người ấy lười biếng hay bất trung. Mà vì đâu đó trên đường đi họ đã học được rằng lên tiếng ở đây là một sự mạo hiểm, còn giữ im lặng thì an toàn.

Đó là toàn bộ vấn đề, thật ra. An toàn tâm lý chỉ là câu trả lời cho một câu hỏi lặng lẽ mà mỗi người trong nhóm bạn đang tự hỏi, phần lớn mà không nhận ra: *Nếu mình lên tiếng ở đây, liệu nó có làm hại mình không?* Khi câu trả lời thành thật là không, người ta nói với bạn sự thật. Khi câu trả lời là có, họ nói với bạn điều họ nghĩ bạn muốn nghe, và bạn dẫn dắt một đội đang mỉm cười và gật đầu trong khi thông tin thật vẫn bị khóa chặt trong đầu mọi người.

Nó là gì, và nó không phải là gì

Nhà nghiên cứu của Harvard Amy Edmondson đã đặt ra thuật ngữ này, và định nghĩa của bà đáng được giữ sát bên bởi nó rất giản dị. An toàn tâm lý là một niềm tin chung rằng đội nhóm là nơi an toàn để chấp nhận rủi ro trong quan hệ giữa người với người. Chỉ vậy thôi. Một niềm tin, được cả nhóm cùng giữ, rằng bạn có thể nói điều ngượng ngùng, thừa nhận mình đang lạc lối, bất đồng với sếp, hay nhận một sai lầm mà không bị bẽ mặt hay trừng phạt vì điều đó.

Hãy để ý điều thiếu vắng trong định nghĩa ấy. Nó chẳng nói gì về việc tử tế. Nó chẳng nói gì về sự thoải mái, hay sự đồng thuận, hay hạ thấp tiêu chuẩn. Đây là phần người ta hiểu sai thường xuyên nhất, nên đáng để nói thẳng.

An toàn tâm lý không phải là:

• Nhẹ tay với hiệu suất. Một đội an toàn có thể giữ những tiêu chuẩn cực kỳ cao. Sự an toàn là về cách bạn đối xử với những người làm chưa đạt hoặc thử và trượt, chứ không phải về việc bạn có kỳ vọng công việc xuất sắc hay không.
• Tử tế vô tận. Một số đội an toàn nhất tranh luận gay gắt. Họ chỉ tranh luận về ý tưởng, một cách thiện chí, mà không để nó chua thành sự khinh thường.
• Một tấm vé miễn phí. "Chúng ta là một không gian an toàn" không có nghĩa là không có trách nhiệm giải trình. Nó có nghĩa là người ta không sợ trung thực về việc mọi thứ thực sự đang ở đâu.

Chính Edmondson cố ý ghép an toàn cao với tiêu chuẩn cao. Một đội an toàn nhưng không có tiêu chuẩn là một câu lạc bộ nghỉ dưỡng. Một đội có tiêu chuẩn cao nhưng không an toàn là một nơi đầy lo âu, lặng lẽ, nơi người ta giấu sai lầm của mình cho đến khi những sai lầm ấy lớn lên. Sự kết hợp bạn muốn là an toàn *và* tiêu chuẩn, cùng nhau. Đó là nơi người ta làm việc một cách dũng cảm, cẩn trọng.

Vì sao những người lặng lẽ trở nên im lặng

Đây là cơ chế, bởi việc nhìn thấy nó sẽ giúp ích.

Khi một người cân nhắc có nên lên tiếng hay không, bộ não họ chạy một phép tính lợi-hại nhanh, phần lớn vô hình. Lợi ích của việc lên tiếng thường mơ hồ và đến muộn ("biết đâu điều này giúp ích cho dự án"). Cái giá thì sắc bén và tức thì ("mình sẽ trông ngu ngốc trước những người này ngay bây giờ"). Với phép toán lệch một bên như thế, sự im lặng gần như luôn thắng. Không nói gì là nước đi hợp lý đối với cá nhân, ngay cả khi nó tồi tệ cho cả đội.

Điều làm nghiêng cán cân là việc đọc bầu không khí căn phòng, và người ta đọc các nhà lãnh đạo nhiều nhất. Họ quan sát điều gì đã xảy ra với người cuối cùng bất đồng với bạn. Họ quan sát gương mặt bạn khi ai đó mang tin xấu đến. Họ ghi nhận xem bạn đã trở nên tò mò hay phòng thủ. Một phản ứng gay gắt trong một cuộc họp căng thẳng có thể dạy cả một đội thôi mang vấn đề đến cho bạn, và bạn hiếm khi được cho biết rằng đó là điều đã xảy ra. Bạn chỉ nhận ra, dần dần, rằng chẳng còn ai khiến bạn bất ngờ nữa.

Bằng chứng rằng nó thực sự quan trọng

Đây không phải là một thứ thêm vào mềm mại, dễ chịu. Khi Google bỏ ra nhiều năm nghiên cứu điều gì phân biệt những đội tốt nhất của họ với phần còn lại, xem xét hơn một trăm tám mươi đội, họ trông đợi câu trả lời nằm ở chuyện ai có trong đội: những người thông minh nhất, thâm niên nhất, sự pha trộn kỹ năng đúng đắn. Đó không phải là điều họ tìm thấy. Điều quan trọng là cách đội làm việc cùng nhau, và yếu tố đơn lẻ quan trọng nhất là an toàn tâm lý. Chính các nhà nghiên cứu của Google gọi nó là "quan trọng hơn hẳn tất cả" trong số những động lực mà họ xác định, và mô tả nó như cái nền mà những yếu tố khác tựa lên.

Lý do thì rõ ràng một khi bạn đã nhìn cận cảnh vấn đề im lặng. Một đội nơi người ta nêu tin xấu sớm, hỏi câu hỏi ngớ ngẩn trước khi nó trở thành một sai lầm tốn kém, và thách thức một kế hoạch đang trôi chệch hướng sẽ đơn giản là vượt trội hơn một đội quá sợ hãi để làm bất cứ điều nào trong số đó. Nghiên cứu ban đầu của Edmondson cũng truy ra cùng mối liên hệ đó: những đội cảm thấy an toàn tham gia vào hành vi học hỏi nhiều hơn, và sự học hỏi đó thể hiện ra trong hiệu suất. An toàn không phải là điều ngược lại với kết quả. Nó là một phần của cách kết quả được tạo ra.

Một nhà lãnh đạo thực sự làm gì về điều đó

Bạn không thể tuyên bố cho an toàn tâm lý hiện ra. Người ta sẽ không tin một tấm áp phích. Họ sẽ tin hành vi của bạn, được lặp lại, đặc biệt trong những khoảnh khắc mà phản ứng tệ sẽ dễ dàng hơn. Vài điều thực sự tạo ra khác biệt.

Hãy đối xử với tin xấu đầu tiên trong ngày như một món quà

Khoảnh khắc ai đó mang một vấn đề đến cho bạn là khoảnh khắc định ra cái giá của sự trung thực cho tất cả những người đang quan sát. Nếu bản năng của bạn là hỏi "sao chuyện này lại xảy ra" với hơi nóng trong giọng nói, thì bạn đang lặng lẽ nâng cái giá đó lên. Hãy thử điều ngược lại. "Cảm ơn vì đã nói với tôi" trước tiên, mỗi lần, và hãy thật lòng. Bạn có thể đào sâu vào cách khắc phục sau đó. Hãy tưởng thưởng người đưa tin và bạn sẽ có nhiều người đưa tin hơn, nghĩa là bạn sẽ thấy các vấn đề khi chúng còn nhỏ.

Hãy đi trước với chính sự sai sót của mình

Cách nhanh nhất để khiến người khác thấy an toàn để được làm người là chính bạn được làm người, một cách công khai. Hãy nói "Tôi không biết". Hãy nói "Tôi đã sai chuyện đó". Hãy nói "Có thể tôi đang bỏ sót điều gì đó ở đây, cứ phản biện tôi đi". Khi người thâm niên nhất trong phòng thừa nhận một sai lầm và vẫn sống sót qua nó, mọi người khác học được rằng sai lầm là điều có thể sống sót qua được ở đây. Edmondson gọi đây là dẫn dắt với sự khiêm tốn, và nó chẳng tốn của bạn gì ngoài một chút cái tôi.

Hãy đặt những câu hỏi thật và rồi thực sự lắng nghe

Có một sự khác biệt giữa một câu hỏi mời gọi sự thật và một câu hỏi báo hiệu điều bạn đã quyết định rồi. "Có ai có lo ngại gì không?" nói trong lúc thu dọn giấy tờ sẽ chẳng mang lại cho bạn gì. "Chúng ta đang bỏ sót điều gì? Rủi ro nào mà chúng ta chưa nói tới?" nói trong lúc bạn ngả người ra và chờ đợi sẽ mang lại cho bạn cuộc trò chuyện thật. Sự chờ đợi rất quan trọng. Sự im lặng trong một cuộc họp thường là người ta đang quyết định xem bạn có thật lòng không.

Hãy để ý phản ứng của bạn trong khoảnh khắc khó khăn

Đây là toàn bộ cuộc chơi, và nó nằm trong hai giây. Khi sự bất đồng hay tin xấu rơi xuống, có một nhịp trước khi bạn đáp lại, và đội của bạn đang đọc gương mặt bạn trong nhịp đó. Đừng nổi giận ra mặt với một quan điểm trái chiều. Bạn không phải đồng ý với nó. Nhưng bạn phải làm cho việc đã nói ra nó là điều có thể sống sót qua. Hãy trở nên tò mò thay vì phòng thủ, ngay cả khi bạn không muốn, và bạn bảo vệ cái kênh giữ cho bạn được thông tin.

Hãy để ý ai không nói

Sự an toàn không được phân bố đều. Người mới nhất, người lặng lẽ nhất, người có xuất thân khác biệt nhất so với mọi người trong phòng thường cảm nhận sự mạo hiểm rõ nhất. Hãy cố ý kéo họ vào bằng cách gọi tên, ghi nhận ý tưởng của họ trước mặt người khác, và theo dõi riêng nếu một cuộc họp có vẻ đã chèn ép họ. Một đội chỉ an toàn đến mức nó an toàn cho thành viên ít quyền lực nhất của nó.

Vài lời cảnh báo thành thật

Công việc này chậm. Niềm tin được xây trong những khoảnh khắc nhỏ, nhàm chán, lặp đi lặp lại và mất đi trong một khoảnh khắc sắc bén duy nhất, nên phần lớn công việc chỉ là không làm hỏng nó vào một ngày tồi tệ. Đôi khi bạn sẽ làm hỏng nó vào một ngày tồi tệ. Khi bạn làm vậy, hãy gọi tên nó ("Tôi đã cộc cằn với bạn trong đó, và đó là lỗi của tôi") và để mọi người quan sát bạn hồi phục. Sự hàn gắn dạy nhiều như sự vấp ngã.

Và an toàn không phải là thuốc chữa bách bệnh. Nó sẽ không sửa được một chiến lược hỏng hay một vai trò chẳng ai hiểu. Nó là cái nền mà phần còn lại của công việc đứng trên đó, mà đó chính xác là lý do nó đáng được bảo vệ trước khi bạn cần đến nó.

Nếu đội của bạn cảm thấy mong manh, nếu người ta đã trở nên lặng lẽ, nếu bạn cứ liên tục bị bất ngờ bởi những vấn đề mà bạn cảm thấy lẽ ra mình phải nghe được sớm hơn, thì điều đó đáng được xem trọng thay vì chờ cho qua. Một người cố vấn, một đồng nghiệp đáng tin, hay chính đối tác nhân sự của bạn có thể giúp bạn nhìn ra những khuôn mẫu mà bạn quá gần để phát hiện. Và nếu sự im lặng trong đội bạn đã bắt đầu đè nặng lên chính bạn, cái kiểu căng thẳng theo bạn về nhà và đè lên ngực bạn vào ban đêm, thì đó cũng là một lý do chính đáng để nói chuyện với một chuyên gia. Dẫn dắt một đội đầy căng thẳng thực sự nặng nề với một con người. Bạn được phép cần sự hỗ trợ với nó.

Đội ngũ mà bạn mong muốn gần hơn cảm giác của nó. Nó thường bắt đầu với lần tới khi ai đó mang đến cho bạn điều bạn không muốn nghe, và những gì gương mặt bạn làm trong hai giây sau đó.

Nguồn tham khảo

• Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
• Amy C. Edmondson, Managing the risk of learning: Psychological safety in work teams (Harvard Business School)