Dẫn Dắt Những Người Ngang Hàng: Cách Đứng Ra Lãnh Đạo Mà Không Lấy Chức Ra Áp Đặt

Tuần trước bạn còn là một thành viên trong đội. Tuần này bạn đang điều hành dự án, và những người ấy vẫn đang ngồi ngay bên cạnh bạn. Không ai báo cáo cho bạn. Không ai bắt buộc phải làm điều bạn nói. Vậy mà bằng cách nào đó việc vẫn cần được hoàn thành, đúng hạn, với tất cả mọi người kéo về cùng một hướng tương đối.

Đây là kiểu lãnh đạo kỳ lạ nhất, và cũng là kiểu phổ biến nhất. Phần lớn việc lãnh đạo mà bất kỳ ai trong chúng ta từng làm diễn ra theo chiều ngang, chứ không phải chiều dọc. Bạn đang điều phối một đợt ra mắt sản phẩm xuyên ba phòng ban. Bạn là đầu mối không chính thức mà chẳng ai chính thức bổ nhiệm. Bạn là người nhận ra công việc đang trôi dạt và lên tiếng. Không điều nào trong số đó đi kèm với quyền lực để bắt ai làm bất cứ điều gì.

Bản năng, khi bạn không có quyền hành, là với tới cái vẻ ngoài của nó. Nói to hơn một chút, gửi cái email hơi ra dáng sếp, buông một lời ám chỉ về việc ai đã giao bạn điều hành chuyện này. Điều đó gần như luôn phản tác dụng với những người ngang hàng, vì họ có thể cảm nhận được một tấm phù hiệu đi mượn từ tận đầu kia căn phòng. Có một cách tốt hơn, và nghiên cứu về nó đã khá ngã ngũ một cách đáng ngạc nhiên.

Vì sao chức danh chưa bao giờ là điều cốt yếu

Đây là điều đáng để ngẫm: ngay cả những người thực sự có quyền hành cũng hiếm khi lãnh đạo bằng quyền hành đó. Một người quản lý cứ phải nói "vì tôi là sếp" thì đã đánh mất căn phòng rồi. Sức ảnh hưởng thực sự là thứ người khác trao cho bạn. Harvard Business Review đã nói thẳng điều đó từ nhiều năm trước: các nhà lãnh đạo có hiệu quả khi người khác công nhận họ là như vậy, bằng cách xem trọng ý tưởng của họ, làm theo gợi ý của họ, và tìm đến họ để xin lời khuyên. Hãy để ý rằng mọi động từ trong câu đó đều thuộc về người kia. Họ lắng nghe. Họ làm theo. Họ quay sang bạn. Bạn không lấy được bất kỳ điều nào trong số đó. Bạn giành được nó.

Điều này có nghĩa là việc thiếu một chức danh không phải là cái bất lợi như cảm giác của nó. Nó chỉ tước đi đường tắt và để lại cho bạn thứ thực sự hiệu quả: niềm tin, sự uy tín, và một bề dày thành tích về việc hữu ích với những người quanh mình.

Cỗ máy thầm lặng: cho trước khi xin

Mô hình bền bỉ nhất cho việc dẫn dắt những người ngang hàng đến từ hai nhà nghiên cứu của trường kinh doanh, Allan Cohen và David Bradford, những người đã nghiên cứu cách người ta hoàn thành công việc xuyên suốt một tổ chức khi không thể ra lệnh cho ai. Câu trả lời của họ là sự có đi có lại. Tất cả chúng ta đều giữ một cuốn sổ tính sổ thô sơ, phần lớn là vô thức, về việc ai đã giúp ta và ai chưa. Khi bạn giúp một đồng nghiệp, bạn tích lũy một dạng tín dụng, và phần lớn người ta cảm thấy một sự thôi thúc thật sự để đáp trả.

Nhận định sắc bén hơn của họ là về điều gì được tính là sự giúp đỡ. Cohen và Bradford nói về "các loại tiền tệ" — những thứ khác nhau mà người ta thực sự coi trọng tại nơi làm việc. Với đồng nghiệp này, đó là sự ghi nhận trước mặt sếp. Với người khác, đó là thông tin, hoặc một khối lượng công việc nhẹ nhàng hơn, hoặc được đưa vào những quyết định thú vị, hoặc đơn giản là cảm thấy được tôn trọng như một chuyên gia. Sai lầm là cho rằng ai cũng muốn điều bạn muốn. Kỹ năng là chú ý đủ lâu để học xem mỗi người thực sự đang thiếu điều gì, rồi trở thành người cung cấp nó.

Không điều nào trong số này là thao túng, miễn là bạn thật lòng. Bạn không mua chuộc người ta. Bạn đang nhận ra điều họ cần và giúp ở nơi bạn có thể, theo cách bạn mong một đồng nghiệp tốt sẽ giúp mình. Phần lãnh đạo là làm điều đó một cách có chủ đích, và làm nó trước.

Năm nước đi thực sự hiệu quả

Khi bạn dẫn dắt theo chiều ngang, những điều nhỏ gánh phần lớn trọng lượng. Một số ít thường xuyên giúp ích:

1. Hãy nhờ, đừng giao việc. "Bạn nhận phần dữ liệu được không, vì bạn rành nó nhất?" nghe hoàn toàn khác với "Tôi cần bạn làm phần dữ liệu." Câu đầu đối xử với đồng nghiệp của bạn như một người trưởng thành có năng lực mà họ vốn là. Câu sau đối xử với họ như một cấp dưới mà họ không phải.
2. Hãy để mục tiêu làm sếp, chứ không phải bạn. Người ta sẽ đi theo một mục đích rõ ràng, được chia sẻ từ lâu trước khi họ đi theo sở thích của một người ngang hàng. Hãy cứ chỉ về điều mà tất cả các bạn đang cố đạt được, để dự án kéo cả đội thay vì bạn phải đẩy nó.
3. Hãy dẫn dắt bằng câu hỏi. Khi bạn không phải là chuyên gia kỳ cựu nhất trong phòng, công cụ tốt nhất của bạn là một câu hỏi hay. Nó báo hiệu rằng bạn ở đó để cùng tìm ra lời giải, không phải để diễn vai chắc chắn. Nó cũng có xu hướng cho ra câu trả lời tốt hơn phỏng đoán đầu tiên của chính bạn.
4. Hãy ghi công thành lời và thường xuyên. Những người ngang hàng quan sát rất kỹ xem bạn có ôm trọn chiến thắng hay không. Hãy là người gọi tên chính xác ai đã làm gì, nhất là khi cấp trên đang lắng nghe. Sự hào phóng với việc ghi công là một trong những loại tiền tệ rẻ nhất và mạnh nhất bạn có.
5. Hãy chỉn chu hoàn hảo với phần việc của chính mình. Không gì giành được quyền hành theo chiều ngang nhanh hơn việc làm tốt phần của mình và đúng hạn. Bạn không thể buộc người khác theo một tiêu chuẩn mà bạn không tự giữ, và với những người ngang hàng, tiêu chuẩn đó được thực thi hoàn toàn bằng cách nêu gương.

Hãy làm cho việc trung thực với bạn trở nên an toàn

Dẫn dắt người ngang hàng tốt không chỉ là khiến họ hành động. Đó là khiến họ nói với bạn sự thật, bao gồm cả những phần bạn không muốn nghe. Một dự án đi chệch hướng một cách âm thầm khi người ta thấy tảng băng trôi nhưng quyết định rằng không phải việc của họ để nhắc đến.

Nhà nghiên cứu của Harvard Amy Edmondson đã dành nhiều năm nghiên cứu điều này và đặt cho nó một cái tên: an toàn tâm lý. Đó là cảm giác chung rằng bạn có thể lên tiếng với một mối lo, một câu hỏi, hay một sai lầm mà không bị trừng phạt hay bị làm cho cảm thấy nhỏ bé. Công trình ban đầu của bà phát hiện một điều khiến chính bà bất ngờ. Những đội mạnh nhất báo cáo nhiều lỗi hơn, chứ không phải ít hơn. Họ không lộn xộn hơn. Họ chỉ đủ an toàn để nói về điều đã sai, và đó là cách duy nhất một đội từng sửa được bất cứ điều gì.

Với một người dẫn dắt mà không có chức danh, đây là một món quà, vì xây dựng sự an toàn không đòi hỏi quyền hành nào cả. Bạn xây dựng nó qua cách bạn phản ứng. Khi một đồng nghiệp nêu lên một vấn đề, hãy cảm ơn họ trước khi bạn làm bất cứ điều gì khác. Khi bạn sai, hãy nói ra trước tiên và thẳng thắn. Khi ý tưởng của ai đó không ổn, hãy tách ý tưởng khỏi con người. Làm vậy vài lần và người ta sẽ học được, mà không cần một lời nào từ bạn, rằng việc trung thực với bạn là an toàn. Danh tiếng đó sẽ làm cho sức ảnh hưởng của bạn nhiều hơn bất kỳ chức danh nào từng có thể.

Khi việc lãnh đạo theo chiều ngang không còn là việc của bạn để sửa

Có một giới hạn thực sự ở đây, và nó đáng được gọi tên, vì giả vờ ngược lại sẽ bào mòn bạn.

Đôi khi một người ngang hàng sẽ không hợp tác dù bạn có hào phóng hay rõ ràng đến đâu. Đôi khi hai người trong đội đang xung đột công khai, hoặc hành vi của ai đó đang vượt quá lằn ranh, hoặc công việc cứ thất bại vì vai trò chưa bao giờ thực sự được xác định bởi một người có quyền lực để xác định nó. Đó không phải là những vấn đề bạn có thể sửa bằng những câu hỏi hay hơn và nhiều thiện chí hơn. Cố gánh chúng một mình, trên quyền hành đi mượn, là cách những người tốt rốt cuộc trở nên kiệt sức và oán giận.

Đó là khoảnh khắc để đưa vào cuộc bất cứ ai thực sự nắm quyền hành chính thức — người quản lý của bạn, người bảo trợ dự án, bộ phận nhân sự nếu đó là vấn đề về hành vi. Làm điều đó không phải là một thất bại trong vai trò lãnh đạo của bạn. Biết được lằn ranh của điều bạn có thể giải quyết, và giao phần còn lại cho đúng người, mới chính là lãnh đạo. Bạn được trao sức ảnh hưởng, chứ không phải một công việc chưa bao giờ là của bạn.

Và nếu kiểu vai trò lưng chừng này đang mài mòn bạn một cách rộng hơn, trách nhiệm mà không có quyền hành, sự căng thẳng của việc giữ một đội gắn kết với không gì ngoài các mối quan hệ, thì điều đó cũng đáng để xem trọng. Hãy nói chuyện với người quản lý của bạn về điều bạn thực sự cần để thành công. Nếu gánh nặng theo bạn về nhà và lắng vào giấc ngủ hay tâm trạng của bạn, một bác sĩ hay một nhà trị liệu có thể giúp bạn gánh nó. Dẫn dắt con người là công việc thật sự, ngay cả khi không có chức danh nào nói vậy. Bạn được phép cần sự hỗ trợ cho nó.

Dù vậy, phần lớn thời gian thì nó hiệu quả. Bạn giúp trước. Bạn nhờ thay vì ra lệnh. Bạn làm cho việc trung thực trở nên an toàn, và bạn giữ phần của mình cho sạch sẽ. Làm điều đó đủ lâu và một ngày bạn sẽ nhận ra cả đội đang đi theo bạn, không phải vì ai đó bảo họ làm vậy, mà vì họ đã quyết định làm vậy. Đó là kiểu lãnh đạo bền lâu.

Nguồn

• Harvard Business Review, How to Lead When You're Not the Boss
• Harvard Business Review, Exerting Influence Without Authority
• Stanford Graduate School of Business, Influence Without Authority (Allan R. Cohen and David L. Bradford)
• Harvard Business School, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Amy C. Edmondson)