Lãnh đạo là một hành vi, không phải một chức danh

Trong hầu hết các đội nhóm đều có một người mà ai cũng lặng lẽ trông cậy. Họ có thể ở thấp hơn ba bậc trên sơ đồ tổ chức. Không ai báo cáo cho họ. Nhưng khi một dự án bắt đầu lung lay, người ta dạt về phía bàn của họ. Họ đặt câu hỏi mà không ai khác chịu đặt trong cuộc họp. Họ nhớ hỏi thăm người mới tuyển trông có vẻ quá tải. Họ làm trọn cái việc nhàm chán mà họ nói sẽ làm, mọi lần, đến mức người ta đã thôi kiểm tra lại.

Người đó đang lãnh đạo. Chức danh chỉ chưa bắt kịp, và có thể sẽ chẳng bao giờ cần phải bắt kịp.

Chúng tôi viết bài này cho bất cứ ai đang chờ được phong làm người lãnh đạo trước khi hành xử như một người lãnh đạo. Bạn không cần phải chờ. Sự chờ đợi mới chính là cái bẫy. Lãnh đạo, theo nghĩa làm thay đổi một ngày diễn ra ra sao cho những người quanh bạn, là một hành vi. Nó là một điều bạn làm vào một ngày thứ Ba. Và nghiên cứu về cách ảnh hưởng thực sự hình thành ủng hộ điều này gọn gàng hơn hầu hết mọi người mong đợi.

Chức danh không phải là điều cốt yếu

Đáng để chính xác ở đây, vì hai thứ này lúc nào cũng bị rối vào nhau. Một chức danh trao cho bạn quyền hạn, tức là quyền chính thức để phân công công việc, phê duyệt ngân sách, ký duyệt một lần tuyển dụng. Lãnh đạo là một thứ khác. Đó là khả năng làm người ta chuyển động, làm cho một nhóm vận hành tốt hơn, là lý do một khoảnh khắc khó khăn diễn ra tốt hơn một chút thay vì tệ hơn một chút. Các học giả Harvard là Ron Heifetz và Marty Linsky nói thẳng: lãnh đạo không giống với quyền hạn. Bạn có thể có rất nhiều thứ này và rất ít thứ kia.

Tất cả chúng ta đều đã gặp người quản lý có đủ quyền hạn mà chẳng có chút lãnh đạo nào. Họ có thể phân phát công việc, nhưng người ta làm mức tối thiểu và đi vòng qua họ. Và hầu hết chúng ta đều đã gặp điều ngược lại, người đồng nghiệp không có quyền lực chính thức nào mà bằng cách nào đó giữ cho cả đội gắn kết. Quyền hạn được trao cho bạn. Lãnh đạo thì bạn giành lấy, từng hành vi một, và người ta quyết định có ban nó cho bạn hay không dựa trên những gì họ thấy bạn làm.

Sự phân biệt đó quan trọng nhất khi bạn chẳng có chức danh nào cả. Nếu bạn còn non, hay mới, hay đơn giản không phải người phụ trách, có thể bạn cảm thấy lãnh đạo là điều mình bị khóa ngoài cho đến khi ai đó thăng chức cho mình. Không phải vậy. Con đường thường chạy theo hướng ngược lại nhiều hơn người ta tưởng. Bạn hành xử như một người đáng để đi theo, và ảnh hưởng đến trước. Chức danh, nếu nó đến, thường chỉ là một sự mô tả cho điều vốn đã đúng.

Người ta thực sự đang đọc điều gì

Vậy người ta đang quan sát điều gì? Chủ yếu hai điều, và chẳng điều nào đòi hỏi một ngân sách hay một văn phòng góc.

Điều thứ nhất là liệu bạn có năng lực và có chuẩn bị hay không. Ảnh hưởng mà không có quyền hạn tựa hẳn vào sự uy tín. Khi người ta có thể thấy bạn đã làm công việc, rằng bạn nắm được các sự kiện, rằng phán đoán của bạn từng tốt trước đây, họ bắt đầu tin tưởng cách bạn đọc một tình huống. Sự tin tưởng đó là nguyên liệu thô của ảnh hưởng. Bạn không cần phải là người thông minh nhất trong phòng. Bạn cần là người rõ ràng đã làm bài tập và không giả vờ.

Điều thứ hai là liệu bạn có đáng tin theo nghĩa giản dị, hằng ngày hay không. Bạn có làm điều bạn nói sẽ làm không? Bạn có làm trọn, đưa phản hồi thành thật một cách tử tế, và đối xử với người ta đàng hoàng khi chẳng có lợi lộc gì cho bạn không? Viết trên Harvard Business Review, nhà nghiên cứu lãnh đạo Ron Carucci mô tả việc một người lãnh đạo có thể đạt hết những mốc rõ ràng, giữ các cam kết và mang lại kết quả, mà vẫn thiếu sót, vì sự tin tưởng đã lặng lẽ mở rộng để bao gồm cả việc người ta có cảm thấy được bạn nhìn thấy và tôn trọng hay không. Sự nhất quán là động cơ thầm lặng của tất cả những điều này. Người ta trao ảnh hưởng cho những người mà họ có thể đoán trước.

Đây là phần dễ bị bỏ lỡ. Cả hai điều ấy, năng lực và sự đáng tin, đều được thể hiện trong những khoảnh khắc nhỏ, chứ không phải được tuyên bố. Bạn không nói cho người ta biết rằng bạn đáng tin cậy. Họ nhận ra điều đó qua vài tuần bạn đáng tin cậy. Đó là tin tốt, vì nó có nghĩa là bạn có thể bắt đầu xây dựng ảnh hưởng ngay hôm nay, với bất cứ vai trò nào bạn đang có.

Một cảnh nhỏ, theo hai cách

Hãy hình dung một cuộc họp cập nhật tiến độ đang lặng lẽ đi chệch hướng. Một ngày ra mắt mà ai cũng thầm biết là bất khả thi đang nằm trên lịch, và chẳng ai muốn là người nói ra điều đó. Người quản lý cấp trên cứ hỏi mọi thứ có đúng tiến độ không. Người ta cứ gật.

Trong phiên bản thứ nhất, một người trẻ nhận ra vấn đề, cảm thấy thôi thúc muốn lên tiếng, và nuốt nó xuống. Không phải chỗ của mình. Mình không có vị thế. Cuộc họp kết thúc, ngày ra mắt vẫn ở đó, và ba tuần sau mọi thứ vỡ tan theo một cách tệ hơn, tốn kém hơn, với mọi người thầm bảo rằng họ đã thấy nó đến.

Trong phiên bản thứ hai, cũng người trẻ đó nói một điều gì đó đơn giản và vững vàng. "Tôi chia sẻ điều mình đang thấy được không? Tôi nghĩ mốc thời gian này giả định vài điều chưa xảy ra. Mình điểm qua chúng được không?" Không kịch tính. Không buộc tội. Chỉ là một cách đọc thành thật được đưa ra với sự tôn trọng dành cho cả phòng. Có thể nó hơi gượng trong một giây. Nhưng nó làm nứt sự im lặng, và một người khác nói "thật ra, tôi cũng đang lo về đúng điều đó," và giờ cả đội đang giải quyết một vấn đề thật thay vì diễn sự tự tin với nhau.

Người thứ hai ấy không có nhiều quyền hạn hơn người thứ nhất. Cùng chức danh, cùng bàn làm việc, cùng sự thiếu quyền lực chính thức. Điều tách họ ra là một hành vi, được chọn trong một cửa sổ ba giây. Đó là nơi lãnh đạo thực sự trú ngụ. Không phải trong sự bổ nhiệm, mà trong sự lựa chọn.

Lãnh đạo được ban tặng, không phải tự nhận

Có một sự thật khiêm nhường nằm bên dưới tất cả những điều này. Bạn không được quyền tự quyết định rằng mình là một người lãnh đạo. Những người quanh bạn quyết định điều đó, bằng cách chọn có đi theo hay không. Bạn có thể làm mọi điều đúng đắn mà vẫn ở những hiệp đầu của việc giành lấy điều đó. Điều đó có nghĩa là tư thế hiệu quả ít mang dáng "Tôi là người phụ trách ở đây" mà giống "Tôi hữu ích, tôi vững vàng, tôi đáng được lắng nghe" hơn, được thể hiện cho đến khi người ta tự kết luận điều đó.

Điều này, theo một cách nào đó, là sự giải phóng. Nó gỡ bỏ áp lực phải tự tuyên bố hay chen lấn giành một cái nhãn. Công việc chỉ là làm kiểu đồng nghiệp mà người ta mừng vì có trong phòng. Hãy làm điều đó một cách nhất quán và ảnh hưởng dồn về phía bạn một cách thầm lặng, gần như một sản phẩm phụ. Cố nắm lấy nó trực tiếp, bằng cách làm dáng hay tự đề cao, và người ta thường cảm thấy sự chộp giật ấy và rút lui. Giành được từ từ, nó bền lâu. Đòi hỏi ồn ào, nó hiếm khi đến.

Làm cho mọi người thấy an toàn khi lên tiếng

Nếu có một hành vi làm được nhiều việc nhất, thì đó là hành vi này, và nó đã được nghiên cứu kỹ lưỡng. Giáo sư Amy Edmondson của Trường Kinh doanh Harvard đặt ra thuật ngữ an toàn tâm lý cho cảm giác chung rằng bạn có thể lên tiếng, thừa nhận một sai lầm, đặt một câu hỏi ngớ ngẩn, hay thả ra một ý tưởng nửa vời mà không bị trừng phạt hay sỉ nhục vì nó. Những đội nhóm có nó học nhanh hơn và bắt được vấn đề sớm hơn, vì người ta thực sự nói ra điều họ thấy.

Điều đáng chú ý trong công trình của bà, và là lý do nó thuộc về một bài viết về lãnh đạo không cần chức danh, là an toàn tâm lý được xây dựng bằng hành vi, không phải vị trí. Bất cứ ai trong phòng đều có thể nâng nó lên hay hạ nó xuống. Bạn nâng nó lên khi bạn nói "Tôi không chắc, tôi đang bỏ lỡ điều gì?" và làm cho sự bất định trông bình thường. Bạn nâng nó lên khi một đồng nghiệp thả ra một ý tưởng còn lung lay và bạn đáp lại bằng sự tò mò thay vì một nụ cười khẩy. Bạn hạ nó xuống ngay khoảnh khắc bạn làm ai đó hối tiếc vì đã lên tiếng.

Trong một bài viết cho Harvard Business Review về việc xây dựng điều này trong các đội nhóm phân tán, Edmondson và các đồng tác giả mô tả các động tác một cách giản dị: định khung công việc như một điều mà tất cả các bạn đang cùng nhau tìm ra, đi đầu bằng sự thành thật của chính mình để người khác thấy an toàn mà làm theo, và đáp lại những người lên tiếng bằng sự cảm kích thay vì sự đổ lỗi. Chẳng điều nào trong số đó cần một chức danh. Một người mới tuyển đáp lại câu hỏi mạo hiểm của một đồng đội bằng "hay đấy, tôi mừng vì bạn đã nêu nó lên" là đang làm lãnh đạo, ngay tại đó.

Những hành vi bạn có thể bắt đầu ngay tuần này

Bạn không xây điều này trong một buổi hội thảo. Bạn xây nó trong những tương tác bình thường. Vài điều thực sự tạo khác biệt:

• Làm cái việc không hào nhoáng mà bạn đã hứa. Sự đáng tin cậy bị đánh giá thấp và hiếm có. Hãy là người mà lời nói có giá trị trong những điều nhỏ, và người ta sẽ tin tưởng bạn với những điều lớn.
• Đặt câu hỏi mà cả phòng đang né tránh. Một cách tử tế, và không khoa trương. "Tôi có thể chắc là mình hiểu rủi ro ở đây không?" là một hành động lãnh đạo. Nó cho mọi người khác phép được suy nghĩ thành tiếng.
• Ghi công hào phóng và công khai. Nêu tên người thực sự đã làm công việc đó chẳng tốn gì của bạn và nói với người ta rằng làm việc tốt quanh bạn là an toàn.
• Đi đầu khi có điều gì đó khó. Thừa nhận sai lầm, gọi tên sự bối rối, nói điều ngượng ngùng trước. Người ta đi theo người sẵn lòng phơi mình ra một chút trước khi họ làm vậy.
• Để ý ai đang chật vật. Một câu khẽ "thật ra dạo này bạn ổn không" với người đã lặng đi là kiểu ảnh hưởng bền vững nhất.
• Giữ vững khi căng thẳng lên. Người điềm tĩnh trong một khoảnh khắc khó khăn trở thành người mà người khác hướng về, gần như chẳng ai quyết định điều đó cả.

Hãy để ý chẳng điều nào trong số này đòi hỏi sự cho phép. Đó chính là vấn đề. Bạn có thể làm từng điều một trong một vai trò mà trên giấy tờ bạn chẳng lãnh đạo ai cả.

Khi một người có chức danh phản đối

Lãnh đạo không cần quyền hạn quả thật vấp phải một trở ngại có thể đoán trước. Đôi khi người có chức danh không thích nhìn ảnh hưởng tụ lại quanh một người không có nó. Họ có thể thấy bị lép vế, hay bị đe dọa, hay đơn giản là giành lãnh thổ. Đáng để sẵn sàng cho điều đó, vì nó phổ biến và nó không phải dấu hiệu cho thấy bạn đã làm gì sai.

Động tác hiệu quả hiếm khi là đẩy mạnh hơn hay tranh giành ánh đèn sân khấu. Mà là làm cho ảnh hưởng của bạn hiển nhiên phục vụ mục tiêu chung thay vì vị thế của riêng bạn. Hãy mang cách đọc của bạn đến người có quyền hạn một cách riêng tư trước, khi có thể, để họ không bị bất ngờ trước mặt người khác. Định khung điều bạn thấy như sự giúp đỡ, không phải sự chỉ trích. Trao cho họ công lao và quyền quyết định. Hầu hết mọi người thư giãn đáng kể một khi họ chắc rằng bạn đang cố làm cho công việc tốt hơn chứ không phải cố giành lấy chiếc ghế của họ.

Nếu bạn thực sự không thể làm cho điều đó an toàn, nếu việc lãnh đạo dù nhẹ nhàng cứ bị dập xuống lặp đi lặp lại, điều đó cho bạn biết một điều gì đó thật về nơi bạn đang ở, không phải về giá trị của bạn. Một số môi trường trừng phạt sự chủ động bất kể nó được đưa ra ra sao. Biết sự khác biệt giữa một căn phòng khó mà bạn có thể sưởi ấm và một văn hóa sẽ không cho phép bạn là một kiểu phán đoán của riêng nó. Bạn được phép lấy thông tin đó và quyết định làm gì với nó, kể cả quyết định rằng căn phòng ấy không phải của bạn để một mình sửa chữa.

Một lời nhắc nhở nhẹ nhàng, thành thật

Chúng tôi sẽ làm hại bạn nếu khiến điều này nghe có vẻ không tốn công. Lãnh đạo không cần quyền hạn là công việc thật, và nó có thể bào mòn bạn nếu bạn không cẩn thận. Có một sự căng thẳng đã được ghi nhận đến từ việc mang trách nhiệm mà không có quyền lực chính thức hay sự ghi nhận tương xứng, người đồng nghiệp mà ai cũng tựa vào và lặng lẽ kiệt sức. Vậy nên hãy điều tiết nhịp độ. Đặt ra giới hạn. Bạn có thể là người vững vàng mà không phải là người duy nhất, và bạn không phải hấp thụ mọi thứ để đáng được đi theo.

Nếu bạn nhận thấy việc đứng ra dẫn dắt tại nơi làm việc đang khiến bạn lo âu, oán giận, hay cạn kiệt, đó là thông tin, không phải một khiếm khuyết tính cách. Nó có thể nghĩa là gánh nặng thực sự bất công và đáng để có một cuộc trò chuyện thật với người có thể thay đổi nó. Nó có thể nghĩa là bạn đang cho ra nhiều hơn những gì bạn nhận lại. Nói thấu đáo về nó với một người cố vấn đáng tin, và nếu sức nặng đang ảnh hưởng đến giấc ngủ, sức khỏe, hay cảm nhận về chính mình, với một chuyên gia tư vấn hay bác sĩ, không phải là một sự lệch hướng khỏi lãnh đạo. Biết giới hạn của chính mình và bảo vệ chúng là một trong những hình thức trưởng thành hơn của lãnh đạo.

Sự thật thầm lặng dưới tất cả những điều này là bạn có nhiều ảnh hưởng sẵn có hơn, ngay bây giờ, so với những gì chức danh của bạn gợi ý. Người ta vốn đã đang quyết định liệu bạn có phải người họ có thể trông cậy hay không. Họ đang quyết định điều đó từ những gì bạn làm trong tuần này. Bạn được quyền trả lời câu hỏi đó một cách có chủ đích.

Nguồn

• Harvard T.H. Chan School of Public Health, Lãnh đạo vượt ngoài quyền hạn của bạn
• Harvard Business Review, An toàn tâm lý trông ra sao trong một nơi làm việc kết hợp
• Harvard Business Review, Xây dựng danh tiếng của bạn như một người lãnh đạo đáng tin
• Harvard Business Review, Xây dựng ảnh hưởng mà không cần quyền hạn