사기가 떨어질 때 흔들림 없이 버티는 법

대개는 이름 붙이기 전에 먼저 느껴집니다. 사람들에게 아이디어가 있어서 길어지던 회의가, 이제는 아무도 아이디어가 없어서 일찍 끝납니다. 답장이 짧아집니다. 카메라는 꺼진 채입니다. 반론을 제기하던 누군가가 조용해지고, 그 침묵은 그 어떤 반론보다 더 나쁩니다. 아직 아무도 그만두지 않았지만, 그만뒀다고 해도 믿을 것 같습니다.

그 처짐에는 이름이 있습니다. 사기입니다. 그리고 당신이 이끄는 팀에서 사기가 떨어지면, 그것은 특정한 방식으로 당신에게 떨어집니다. 당신이 그걸 고쳐야 하니까요. 또한 당신도 아마 지쳐 있고, 어쩌면 스스로도 조금 낙담해 있으며, 들뜬 이메일 한 통이 상황을 더 나쁘게 만드는 것 말고 무얼 할 수 있을지 전혀 확신이 안 섭니다. 그건 안 됩니다. 그러니 실제로 도움이 되는 것을 이야기해 봅시다.

가장 먼저 알아 둘 것은, 낮은 사기는 좀처럼 사람들 탓이 아니라는 점입니다. 대개는 조건의 문제입니다. 그리고 지금 그 조건은 몇 년 전보다 정말로 더 가혹합니다.

당신의 팀이 그토록 지친 이유

많은 리더가 보고 있는 처짐 뒤에는 진짜 변화가 있고, 그것은 누구의 머릿속 일이 아닙니다. 일이 이따금 큰 격변이 오는 것에서, 끊임없는 변화의 흐름으로 바뀌었습니다.

하버드 비즈니스 리뷰에 글을 쓴 가트너 연구진은, 평균적인 직원이 한 해에 열 번의 계획된 조직 변화를 겪는다는 것을 발견했습니다. 2016년의 두 번에서 늘어난 수치죠. 열 번입니다. 조직 개편, 새 도구, 새 전략, 새 관리자, 같은 일을 측정하는 새 방식이, 회복할 틈도 없이 차례차례 쌓입니다. 하나하나만 보면 괜찮을지 모릅니다. 합쳐지면 밖에서 보기엔 무관심처럼 보이는 방식으로 사람들을 갉아먹습니다.

연구자들은 이것을 변화 피로라 부르고, 그것은 특정한 무언가를 합니다. 사람들을 화나게 하지 않습니다. 조심스럽게 만듭니다. 감정적으로 투자하기를 멈추는데, 투자가 더는 안전하게 느껴지지 않기 때문입니다. 지난 세 번의 프로젝트가 발밑에서 재편되어 사라졌는데 왜 자신을 쏟아붓겠습니까? 당신이 낮은 사기로 읽고 있는 그 경계심은, 종종 그저 사람들이 또 한 번의 실망으로부터 자신을 지키는 것입니다.

그 구분을 기억하면 도움이 됩니다. 당신의 팀은 아마 마음 쓰기를 멈춘 게 아닙니다. 마음 쓰면 보상받으리라는 믿음을 멈춘 것입니다. 이 둘은 다른 문제이고, 두 번째 것에 대해서는 당신이 실제로 무언가 할 수 있습니다.

응원단장이 되려는 충동을 누르세요

사기가 떨어지면, 반사적으로 거기에 에너지를 밀어 넣게 됩니다. 부대를 결집시키고. 사명을 모두에게 상기시키고. 앞길이 얼마나 신나는지 이야기하고.

그건 거의 절대 통하지 않고, 그 이유를 이해할 가치가 있습니다. 지쳐 빠진 사람들은 강요된 낙관을 격려로 경험하지 않습니다. 당신이 자기들을 못 보고 있다는 증거로 경험합니다. "이건 신나는 일이야"와 "나는 탈진했어" 사이의 간극은, 당신이 현실 감각이 없거나 보려 하지 않는다는 것을 그들에게 말해 주고, 둘 다 더 멀어질 이유가 됩니다.

더 조용한 작동 방식도 있습니다. 기분은 우리가 원하든 말든 사람들 사이를 옮겨 다니고, 팀은 리더가 보통 짐작하는 것보다 훨씬 더 가까이서 리더를 지켜봅니다. 만약 당신이 속으로는 연료가 바닥난 채 겉으로는 열정을 연기하고 있다면, 사람들은 그 어긋남을 말로 표현하지 못할 때조차 느낍니다. 당신의 진짜 상태는 새어 나옵니다. 낙담한 팀을 안정시키는 것은 신난 척하는 리더가 아닙니다. 그 순간에 대해 정직하면서도 그 안에서 차분한 리더입니다.

쾌활할 필요는 없습니다. 흔들림이 없어야 합니다. 그 둘은 같은 게 아니고, 당신의 팀은 당신이 어느 쪽을 내놓고 있는지 압니다.

소리 내어 이름 붙이세요

초기에 할 수 있는 단 하나의 가장 유용한 일은, 동시에 대부분의 리더가 건너뛰는 일이기도 합니다. 사실을 말하세요.

팀이 어려운 일을 해낼 수 있게 하는 것이 무엇인지 수십 년 연구해 온 하버드의 에이미 에드먼슨은, 그가 심리적 안전이라 부르는 것을 가리킵니다. 그것은 목소리를 내고, 어려움을 인정하고, "이건 안 돼요"라고 말해도 그 때문에 처벌받지 않는다는 공유된 감각입니다. 그의 연구는 이것이 일이 불확실하고 압박이 높을 때 바로 가장 중요하다는 것을 발견했습니다. 정직할 만큼 안전하다고 느끼는 팀은 적응할 수 있습니다. 자기가 어떻게 보이는지 관리하느라 바쁜 팀은 그러지 못합니다.

낮은 사기는 침묵 속에서 번성합니다. 모두가 속으로 다른 모두는 괜찮으리라 의심하기에, 아무도 자기가 안 괜찮다고 인정하지 않고, 집단 전체가 아무도 느끼지 않는 자신감을 연기합니다. 당신은 먼저 나섬으로써 그것을 깹니다. "지난 몇 달은 고됐는데, 우리가 그것에 대해 솔직하게 이야기한 적이 없는 것 같아요"라고 담담하게 말할 수 있는 리더는, 팀 전체에게 더는 가장하지 않아도 된다는 허락을 줍니다. 그 허락은 흔히 사람들이 기다리고 있던 안도입니다.

몇 가지가 이것을 역효과가 아니라 제대로 가닿게 합니다.

• 진단한 것이 아니라 관찰한 것을 말하세요. "요즘 분위기가 무거웠던 것 같아요"는 응답을 부릅니다. "여러분 다 마음이 떠난 것 같네요"는 싸움을 시작합니다.
• 그런 다음 말을 멈추고 들으세요. 이름 붙이는 요점은 문을 여는 것이지 연설을 하는 게 아닙니다. 침묵을 당신이 채워 버리면, 방금 연 문을 닫은 것입니다.
• 줄 수 없는 것을 약속하지 마세요. "이걸 다 고칠게요"는 함정입니다. "이걸 이해하고 싶고, 내가 실제로 할 수 있는 걸 하겠어요"는 당신이 책임질 수 있는 말입니다.

당신은 한 번의 대화로 분위기 전체를 풀려는 게 아닙니다. 그것을 말할 수 있게 만들려는 것입니다. 팀이 지쳤다는 것을 말할 수 있게 되면, 더는 그것을 숨길 필요가 없어지고, 숨기는 것이 가장 비싼 대가입니다.

일을 다시 해낼 만하게 느껴지게 하세요

문제에 이름 붙이는 것은 정직을 사 줍니다. 그것만으로 에너지를 되돌리지는 못합니다. 그러려면 사람들이 다시 어떤 추진력을 느껴야 하고, 추진력으로 가는 가장 빠른 길은 대개 그들의 세계를 조금 더 작고 조금 더 분명하게 만드는 것입니다.

사람들이 갈려 나간다고 느낄 때, 거의 늘 빠져 있는 두 가지가 있습니다. 통제감, 그리고 실제로 무엇이 기대되는지에 대한 분명한 그림입니다. 메이오 클리닉은 직무 번아웃에 관한 안내에서, 사람들에게 주어진 시간과 지원을 넘어서는 업무량과 더불어 이 둘을 핵심 요인으로 꼽습니다. 업무량을 늘 줄일 수는 없습니다. 통제와 명확성에 대해서는 거의 늘 무언가 할 수 있습니다.

그것은 대개 바라는 것보다 덜 극적으로 보이는데, 그게 좋은 소식입니다.

1. 무언가를 잘라 내세요. 아무도 안 읽는 과제, 회의, 보고서 하나를 찾아 없애세요. 소리 내어서요. 진짜 부담 하나를 없애는 것이 혜택 하나를 더하는 것보다 사기에 더 도움이 됩니다. 당신이 옳은 것에 주의를 기울이고 있음을 증명하기 때문입니다.
2. 분명한 승리 하나를 고르세요. 모든 게 멈춰 선 느낌일 때, 다음 2주를 위한 끝낼 수 있는 단일 목표 하나를 이름 붙이고, 실제로 그것에 닿을 팀의 시간을 지켜 주세요. 한 가지를 끝내는 것이, 사람들에게 자기들이 아직 할 수 있다는 것을 상기시킵니다.
3. 결정 하나를 돌려주세요. 무언가를 어떻게 처리할지 지시하는 대신 팀이 고르게 하세요. 작은 통제 하나만 돌려줘도, 지친 집단을 빨아들이는 무력감에 곧바로 맞섭니다.
4. 지금 무엇이 중요한지 구체적으로 말하세요. 끊임없는 변화의 시기에 "다 하라"는 "안전한 건 아무것도 없다"로 읽힙니다. 이번 달에 무엇이 중요하고 무엇은 미뤄도 되는지 분명하게 말하는 것은 진짜 친절입니다.

이 어느 것도 화려하지 않습니다. 그게 핵심입니다. 거창한 계획들이 왔다 가는 것을 지켜본 사람들은 또 하나의 거창한 계획에 움직이지 않습니다. 장애물 하나를 조용히 치우고 진심으로 그러는 리더에게 움직입니다.

신뢰는 천천히, 그러다 한꺼번에 돌아옵니다

여기 당신에게 가장 많은 것을 요구하는 대목이 있습니다. 인내를 요구하기 때문입니다.

팀의 신뢰는 하루 만에 빠져나가지 않았고, 좋은 회의 한 번으로 다시 차지 않습니다. 낮은 사기의 팀에 다시 활력을 불어넣는 것에 대해 하버드 비즈니스 리뷰에 글을 쓴 에드먼슨과 공저자 토마스 차모로-프레무지크는, 과소평가하기 쉬운 점을 짚습니다. 에너지를 다시 쌓는 것은 영감을 주는 단 한 번의 몸짓이 아니라 꾸준한 실천의 패턴이라는 것입니다. 실망해 본 사람들은 당신의 말과 행동이 맞아떨어지는지 지켜보고 있고, 분 단위가 아니라 주 단위로 지켜봅니다.

그래서 쾌활한 연설은 실패하고 작은 지켜진 약속은 통합니다. 회의 하나를 없애겠다고 했다면, 다음 주에 그 회의가 실제로 사라져 있어야 합니다. 정직을 요청했다면, 처음 정직했던 사람이 처벌받지 않고 말하길 잘했다고 느끼며 돌아가야 합니다. 그 순간들 하나하나가 작은 시험이고, 당신의 팀은 의도하든 안 하든 점수를 매기고 있습니다.

그 말은, 당신이 가진 가장 강력한 것은 한마디 말이 아니라는 뜻입니다. 그것은 반복입니다. 같은 침착함, 같은 정직, 같은 실천을, 사람들이 그것이 진짜라고 믿을 만큼 마음을 놓을 때까지 거듭거듭 보여 주는 것입니다. 오랫동안 아무것도 바뀌지 않는 것처럼 느껴질 수 있습니다. 그러다 어느 날 누군가가 다시 아이디어를 자원하거나, 사람들이 할 말이 있어서 회의가 길어지고, 당신이 보지 않는 사이 방이 돌아왔다는 것을 깨닫게 됩니다. 대개 그렇게 갑니다. 느리게, 느리게, 느리게, 그러다 전환점이.

어려운 부분은 그 느린 구간 내내 한결같음을 유지하는 것입니다. 특히 당신도 낙담해 있을 때요. 그래서 리더가 가장 많이 건너뛰는 것으로 넘어갑니다.

리더도 돌보세요

빼놓기 쉽지만 중요한 부분이 있습니다. 빈 탱크에서 팀에게 흔들림 없음을 부어 줄 수는 없습니다.

리더는 힘든 구간 동안 이상한 이중의 짐을 짊어집니다. 팀에서 올라오는 낙담과 위에서 내려오는 압박을 둘 다 흡수하는데, 정작 자기 자신을 위한 지원은 거의 없는 경우가 많습니다. 그 자리는 진을 빼고, 조용한 번아웃이 실제로 시작되는 곳이 바로 거기입니다. 작은 일에 짜증을 내고, 한때 좋아하던 일을 두려워하고, 진심으로 아끼는 사람들에 대해 냉소를 느낀다면, 그건 인격적 결함이 아닙니다. 메이오 클리닉이 설명하는 초기 징후이고, 더 세게 밀어붙이라는 게 아니라 스스로 도움을 구하라는 신호입니다.

흔들림 없음은 자원이고, 자원은 바닥납니다. 자신의 회복을 조금이라도 지키고, 팀 밖에서 솔직할 수 있는 누군가를 찾고, 자신의 상태를 일에서 벗어난 산만함이 아니라 일의 일부로 다루세요. 당신이 내놓으려는 그 차분함은 어딘가에서 나와야 합니다.

사기보다 큰 문제일 때

팀 에너지의 가라앉음 대부분은 정직, 가벼워진 부담, 그리고 약간의 시간에 반응합니다. 어떤 것은 그러지 않고, 그 차이를 아는 것이 가치 있습니다.

팀의 누군가가 피로를 넘어 더 무거운 무언가로 가라앉는 것 같다면, 완전히 위축되고, 절망스럽다거나 짐 같다고 말하고, 당신을 걱정시키는 방식으로 무너져 간다면, 그것은 더 이상 사기의 문제가 아닙니다. 진짜 도움이 필요할 수 있는 사람의 문제입니다. 당신은 상담사일 필요가 없고, 그러려 해서도 안 됩니다. 당신이 할 수 있는 것은 알아채고, 조용하고 부드럽게 안부를 묻고, 회사의 지원 자원이나 정신건강 전문가 쪽으로 안내하는 것입니다. 누군가가 위험에 처해 있을지 모른다는 생각이 든다면, 그것을 긴급한 것으로 다루고 즉시 위기 지원에 연결하세요.

당신에게도 마찬가지입니다. 짊어진 무게가, 무엇을 해도 더는 가벼워지지 않는다면, 의사나 치료사와 그것을 이야기해 볼 가치가 있습니다. 낙담한 팀을 이끌면서 조용히 스스로 가라앉는 것은 누구에게도, 특히 당신을 믿고 있는 사람들에게 도움이 되지 않습니다.

팀의 에너지는 거의 늘 돌아옵니다. 책임자가 정직을 지키고, 흔들림 없음을 지키고, 아직 아무도 믿을 여유가 없는 미래를 파는 대신 다가올 몇 주를 견뎌 낼 만하게 만들었을 때 더 빨리 돌아옵니다. 대부분의 날에는 그게 일의 전부입니다. 그들 자신의 차분함이 돌아올 때까지 빌려 쓸 수 있는 차분함이 되어 주세요.

출처

• Harvard Business Review, Employees Are Losing Patience with Change Initiatives
• Harvard Business Review, 3 Ways to Reenergize Your Team When Morale Is Low
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
• Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action