불확실함을 헤쳐 나가는 사람들을 돕기

조직 개편이 다가오고 있고, 분위기가 달라지는 게 느껴집니다. 회의에서 사람들이 더 조용해집니다. 가장 뛰어난 둘이 갑자기 이력서를 손보고 있습니다. 누군가 반쯤 농담조로 자기가 걱정해야 하는지 묻는데, 당신은 그 답을 아직 정말로 모릅니다. 무언가 다독이는 듯하면서도 모호한 말을 하고 싶어집니다. 동시에 아무 말도 안 하고 싶어지기도 합니다.

이것이 불확실함을 헤쳐 나가며 이끄는 일의 고된 한가운데입니다. 다 괜찮을 거라고 약속할 수 없습니다. 모르니까요. 아무 일도 없는 척할 수도 없습니다. 모두가 이미 느끼고 있으니까요. 그렇다면 사람들이 당신에게 바라는 것과 당신이 정직하게 줄 수 있는 것 사이의 그 틈을, 당신은 어떻게 해야 할까요?

여기서 나쁜 조언의 대부분은 당신을 거짓 자신감 쪽으로 떠밉니다. 확신을 내비쳐라. 바위가 돼라. 문제는 사람들이 당신이 연기하고 있을 때를 대개 알아챈다는 것이며, 그것은 지금 당신에게 가장 필요한 단 하나, 즉 그들의 신뢰를 갉아먹습니다. 모름 속에 서 있는 더 나은 방법이 있고, 그것은 당신 주위 사람들 안에서 무슨 일이 벌어지고 있는지를 또렷이 보는 데서 시작합니다.

불확실함이 사람에게 하는 일

불확실함은 나쁜 소식과는 별개의, 그 자체로 하나의 스트레스입니다. 많은 사람이 분명하고 강한 타격은 견뎌내며 대처할 수 있습니다. 사람을 닳게 하는 것은 모른다는 것입니다. 빈칸이 주어지면 마음은 그것을 최악의 경우들로, 반복 재생하듯 채웁니다.

심리학자들은 불확실성 불내성이라 불리는 것에 관해 이야기하는데, 미국심리학회는 그것의 분명한 결과 하나를 짚습니다. 미지의 것을 더 힘겨워하는 사람들은 우울한 기분과 불안에 더 취약한 경향이 있다고요. 당신 팀의 일부는 모호함을 무난히 견뎌낼 것입니다. 또 다른 이들은 그 속에서 조용히 무너지는데, 겉으로 봐서는 누가 누구인지 늘 분간할 수 있는 것도 아닙니다.

이것이 실제로 뜻하는 바는, 불확실한 시기 동안 당신 사람들 중 상당수가 그저 출근해 버티는 것만으로도 평소보다 신경계를 더 세게 돌리고 있다는 것입니다. 일의 양으로는 설명되지 않을 만큼 더 지쳐 있습니다. 결정을 더 더디게 내립니다. 중립적인 메시지를 나쁜 징조로 더 빨리 읽습니다. 그 어느 것도 성격의 결함이 아닙니다. 그것은 끝이 열린 위협이 사람에게 하는 일이며, 당신이 이끌려는 사람들의 실제 상태입니다.

그 점을 기억하면, 많은 리더십의 행위가 전략에 관한 것이기를 멈추고, 사람들이 다시 생각할 수 있을 만큼 두려움의 배경 소음을 낮추는 일에 관한 것이 되기 시작합니다.

모르는 것을 소리 내어 말하라

압박 속에서의 본능은 자신이 모르는 것을 숨기는 것입니다. 그 본능에 저항하세요. "내가 아는 건 이것이고, 모르는 건 이것이며, 더 알게 될 거라 예상하는 시점은 이때입니다"라고 말하는 것은 조용하지만 강력한 일을 합니다. 그것은 사람들에게 그 침묵을 이해할 틀을 줍니다. 모른다는 것은 더 이상 무언가가 그들에게서 숨겨지고 있다는 신호가 아니게 됩니다. 그것은 당신 모두가 함께 그 안에 서 있는 공유된 조건이 됩니다.

바로 여기서 심리적 안전감에 관한 연구가 귀 기울일 만합니다. 압박 속에서 팀이 어떻게 성과를 내는지 연구하는 에이미 에드먼슨은, 심리적 안전감, 즉 벌받을 걱정 없이 목소리를 내고 질문하고 걱정을 털어놓을 수 있다는 감각이 불확실성이 높을수록 덜이 아니라 더 중요해진다는 것을 밝혀냈습니다. 상황이 흐릴수록, 길을 찾아내기 위해 팀에는 우려를 제기하고 아이디어를 띄우는 사람들이 더 필요합니다. 그리고 리더는 부분적으로 불확실성을 스스로 입에 올림으로써 그런 분위기를 만들며, 그것은 다른 모두에게도 그것을 이야기해도 안전하게 만들어 줍니다.

실천적인 형태는 작고 반복 가능합니다. 긴장된 시기에는 조용히 묻어두기 쉬운 말을 먼저 하세요. "나도 아직 이 부분이 완전히 명확하지는 않아요." "그건 충분히 그럴 만한 걱정이고, 나도 같은 걱정을 했어요." 그렇게 할 때마다 당신은 사람들에게 더 이상 괜찮은 척하지 않아도 된다는 허락을 주고, 바로 그때 그들은 실제로 무슨 일이 벌어지고 있는지 당신에게 말하기 시작합니다.

부분적일지라도 진실을 말하라

답이 없는 것과 솔직하지 않은 것은 다릅니다. 사람들은 첫 번째와는 함께 살아갈 수 있습니다. 그들을 무너뜨리는 것은 두 번째입니다.

사람들을 보호하려고 모호하게 굴면, 그들은 대개 그 모호함을 느끼고는 진실이 실제보다 더 나쁠 거라고 짐작합니다. 그들의 상상은 거의 언제나 현실보다 어둡습니다. 그러니 진짜이고 부분적인 그림을 주세요. 무엇이 정해졌는지. 무엇이 안 정해졌는지. 무엇을 아직 정말로 말할 수 없는지, 그리고 그 이유. "일정은 아직 확정되지 않아 공유할 수 없고, 추측해서 틀리게 말하지는 않겠습니다"는 신뢰를 쌓는 문장입니다. 명랑한 비답변은 그것을 무너뜨립니다.

이것은 어느 정도 용기가 필요합니다. 정직한 불확실함은 그 순간에는 약함처럼 느껴지니까요. 하지만 약함이 아닙니다. 사람들이 힘든 시기 내내 계속 따르는 리더는 모든 것을 다 알아낸 사람인 경우가 드뭅니다. 그들은 그러지 않는 편이 더 쉬웠을 때에도 솔직했던 사람들입니다.

그 틈에서 침묵하지 마라

불확실한 상황마다, 새로 전할 것이 아무것도 없는 구간이 있습니다. 위에서 결정이 내려지는 중이거나, 시장이 아직 돌아서지 않았거나, 그저 기다리고 있는 것입니다. 단단히 말할 무언가가 생길 때까지 침묵하고 싶은 유혹이 듭니다. 그 침묵이 여기서 리더가 저지르는 가장 흔한 실수 중 하나입니다.

리더가 조용해지면, 사람들은 아무 일도 없다고 결론짓지 않습니다. 그들은 무언가 일어나고 있는데 자기들만 거기서 배제되고 있다고 결론짓습니다. 소문이 그 틈을 채우고, 소문은 당신이 줬을 어떤 업데이트보다 더 어둡고 빠르게 번집니다. 그러니 소식이 있을 때만이 아니라, 일정한 리듬에 따라 소통하세요. "지난주 이후로 달라진 건 없고, 달라지는 즉시 알려드리겠습니다"는 진짜 업데이트입니다. 보낼 가치가 있습니다.

몇 가지가 이것을 계속 이어가기 쉽게 만듭니다.

• 사람들이 의지할 수 있는 기대치를 정하세요. 다음에 언제 소식을 듣게 될지 알려주고, "여전히 소식 없음"이 전부일지라도 그 시점을 지키세요. 그 신뢰성 자체가 안심을 줍니다.
• 같은 참말을 한 번 이상 하세요. 스트레스 속의 사람들은 정보를 한 번에 흡수하지 못하며, 같은 말을 반복하는 것은 깔보는 게 아닙니다. 그것이 메시지가 실제로 가닿는 방식입니다.
• 질문할 여지를 남기고, 답할 수 있는 것에는 답하세요. 솔직하게 말하는 "모르겠습니다"가, 나중에 번복해야 할 자신만만한 답보다 낫습니다.

목표는 단순합니다. 당신이 자기를 잊은 건지, 아니면 그 침묵이 나쁜 소식을 뜻하는지 누구도 짐작해야 해서는 안 됩니다. 얇은 접촉일지라도 꾸준히 이어지는 접촉의 북소리가, 두려움이 어둠 속에서 불어나는 것을 막아 줍니다.

사람들에게 붙들 것을 주어라

바로 여기서 당신은 진정으로 쓸모 있을 수 있습니다. 통제할 수 없는 것 속에서 허우적대는 사람들은, 당신이 그들이 통제할 수 있는 것을 찾도록 도울 때 눈에 띄게 차분해집니다.

불확실함의 스트레스에 대한 미국심리학회의 핵심 조언이 바로 이것입니다. 작은 것일지라도 자신의 통제 안에 있는 것에 초점을 맞추라는 것이죠. 리더로서 당신은 팀 전체를 위해 그것을 해 줄 수 있습니다. 큰 그림이 누구의 손에도 없을 때, 틀을 좁혀 이번 주 실제로 그들 몫인 것에 맞추세요.

• 상황이 어떻게 흘러가든 여전히 중요한 일을 가리켜 주세요. "위에서 무슨 일이 일어나든, 이 프로젝트는 여전히 잘 마무리되어야 하고, 그건 우리 몫이에요."
• 안정된 몇 가지 루틴을 일부러 지켜내세요. 취소되지 않는 정례 점검 회의, 매 회의 끝의 분명한 다음 단계. 다른 모든 것이 유동적일 때 예측 가능함은 하나의 친절입니다.
• 할 수 있는 곳에서는 "더 알게 될 때까지" 모든 것을 멈추는 대신 평소 속도로 결정을 내리세요. 작은 일에서일지라도 눈에 보이는 전진은, 상황이 감당 가능하다고 몸에 알려줍니다.
• 지금 각 사람에게 무엇이 필요한지 구체적으로 말하세요. 분명하고 해낼 수 있는 과제는, 머릿속이 빙빙 도는 사람에게 건넬 수 있는 가장 땅에 발붙이게 하는 것 중 하나입니다.

이 중 어느 것도 눈가림이 아닙니다. 당신은 폭풍이 진짜가 아니라고 말하는 게 아닙니다. 그들에게 노 한 자루를 건네는 것입니다.

거짓말 없는 희망

선의의 리더를 옭아매는 함정이 있습니다. 사기를 북돋우려고 그들은 자기가 줄 권한도 없는 안심에 손을 뻗습니다. "이건 다 괜찮아질 거예요." "아무도 떠나지 않아요." "잘될 거라고 약속해요." 그 의도는 다정합니다. 그것이 사실이 아닌 것으로 드러날 때의 효과는, 사람들이 당신 말이라면 무엇도 믿지 않게 되는 것입니다.

거짓말을 요구하지 않으면서 더 튼튼한 희망의 형태가 있습니다. 그것은 결과에 대한 확신이 아니라, 사람들에 대한 신뢰처럼 들립니다. "이게 어떻게 끝날지는 모르지만, 나는 이 팀이 더한 일도 헤쳐 나가는 걸 봐 왔고, 다른 누구보다 당신들과 함께 이걸 마주하고 싶어요." 그것은 정직하고 방 안의 분위기를 끌어올립니다. 당신은 미래를 약속하는 게 아닙니다. 그 미래를 맞이할 사람들을 보증하는 것입니다.

이 구분이 중요한 이유는, 힘든 소식은, 온다면, 결국 도착할 것이기 때문입니다. 그것이 왔을 때, 결코 부풀려 말하지 않은 리더는 여전히 단단한 땅 위에 서 있는 사람입니다. 세상을 약속했던 리더는, 그 신뢰가 가장 필요한 순간이 오기 한참 전에 그것을 다 써버립니다. 약속은 작게, 사람에 대한 믿음은 크게 간직하세요. 그러면 당신은 나중에 후회할 말을 결코 하지 않고도 진정한 희망의 원천이 될 수 있습니다.

자신의 날씨를 살펴라

당신 주위 사람들은 평소보다 당신을 더 면밀히 읽고 있으며, 감정은 날씨처럼 무리 사이를 옮겨 다닙니다. 턱을 굳히고 퉁명스럽게 들어서면 그것이 퍼져 나갑니다. 당신이 안정되어 있으면 그것 또한 퍼져 나갑니다.

이것은 침착함을 꾸며내라는 권유가 아닙니다. 꾸며낸 침착은 새어 나옵니다. 이것은 실제로 자신의 상태를 돌봐야 한다는 이유입니다. 불확실한 시기에 당신은, 좋든 싫든, 방 안에서 가장 많이 관찰되는 온도 조절기이기 때문입니다. 당신만의 지원을 구하세요. 모든 것을 일터로 짊어지고 들어오지 않도록, 경계를 풀고 마주할 수 있는 사람을 찾으세요. 힘든 대화 전의 길고 느린 날숨 한 번은 생각보다 더 많은 일을 합니다. 당신 자신에게 조금도 없는 안정감을 팀에 줄 수는 없습니다.

그리고 그들에게 베푸는 것과 같은 정직함을 자신에게도 베푸세요. 누구도 온전한 정보를 갖지 못한 상황에서 당신은 모든 판단을 옳게 하지는 못할 것입니다. 목표는 흠 없는 연기가 아닙니다. 상황이 가라앉는 동안 사람들이 방향을 맞출 수 있는, 믿음직하고 진실한 존재가 되는 것입니다.

누군가가 그 순간이 설명하는 것보다 더 힘들어할 때

때로는 한 사람에게 필요한 도움이 관리자가 시도해야 할 어떤 것보다 큽니다. 누군가 상황이 요구하는 것을 한참 넘어 무너져 가는 듯 보이면 주의를 기울이세요. 심하게 움츠러들거나. 몇 주째 집중하지 못하거나. 당신에게 어딘가 잘못 와닿는 절망감으로 자신에 관해 이야기하거나. 일터에서의 불확실함은 조직도와는 아무 상관 없는 슬픔과 두려움을 짓누를 수 있고, 사람들을 진짜 돌봄이 필요한 영역으로 끌고 갈 수 있습니다.

당신은 무엇도 진단할 필요가 없고, 진단하려 해서도 안 됩니다. 당신이 할 수 있는 일은 알아차리고, 사람으로서 안부를 묻고("요즘 평소의 당신 같지가 않은데, 정말로 어떻게 지내고 있어요"), 진짜 도움의 자원이 있다는 것을, 즉 직원 지원 프로그램, 치료사, 그들의 의사를 알게 해 주는 것입니다. 누군가의 괴로움이 당신을 겁먹게 한다면, 혼자 감당하기보다 그것을 긴급한 일로 다루어 그들이 곧바로 전문가나 위기 지원에 닿도록 도우세요.

사람들을 불확실함 속에서 잘 이끈다는 것은 모두의 무게를 당신이 직접 짊어진다는 뜻이 아닙니다. 그것은 충분히 안정되고 충분히 정직해서, 누구도 자기 무게를 침묵 속에 짊어지지 않아도 되게 한다는 뜻입니다. 이것이 어떻게 끝날지 그들에게 말해 줄 수는 없습니다. 그들이 그 답을 알게 되기를 기다리는 동안, 그들이 혼자가 아니도록 할 수는 있습니다.

출처

• Harvard Business Review, 6 Strategies for Leading Through Uncertainty (Rebecca Zucker and Darin Rowell)
• American Psychological Association, Tips for Dealing With the Stress of Uncertainty
• UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on Psychological Safety in an Uncertain World