공포를 퍼뜨리지 않고 변화를 이끌기

슬라이드를 다 끝내기도 전에 조직 개편 소식이 새어 나갑니다. 투자 유치가 무산됩니다. 누구도 되돌릴 수 없는 회의에서 합병이 발표됩니다. 그 모양이 어떻든, 모든 리더가 알아보는 특유의 순간이 있습니다. 상황이 곧 바뀌리라는 것을 사람들이 깨닫고, 당신을 바라보려고 돌아서는 순간 말입니다.

그 반 초 동안 그들이 실제로 하는 일은 당신에게서 정보를 읽는 것입니다. 메모에 담긴 종류가 아닙니다. 다른 종류요. 이건 살아남을 만한가? 우리는 괜찮은가? 나는 무서워해야 하나? 당신은 입을 열기 한참 전에 표정과 목소리로 그 질문에 답하고, 당신의 답은 퍼집니다.

이것이 변화 관리 점검표가 흔히 건너뛰는, 변화를 이끄는 일의 어려운 부분입니다. 당신은 흠 없는 실행 계획을 가지고도 뒤에 공포의 자취를 남길 수 있습니다. 계획이 사람들이 흡수하는 유일한 것은 아니기 때문입니다. 그들은 당신의 상태를 흡수합니다. 그리고 진짜 변화에서 당신의 상태는 흔히 엉망인데, 그건 당연한 일입니다. 할 일은, 안에서는 아직 자신을 추스르는 중에도 겉으로는 안정되게 있는 법을, 그것도 누구에게도 거짓말하지 않으면서 해내는 법을 배우는 것입니다.

왜 당신의 두려움이 당신의 계획보다 더 빨리 퍼질까

기분이 옮는다는 그 느낌 뒤에는 탄탄한 연구가 있습니다. 와튼 교수 시걸 바세이드는 그녀가 정서 전염이라고 부른 것을, 즉 누구도 그것을 넘겨주기로 결정하지 않았는데도 감정이 사람에서 사람으로 옮겨 가는 방식을 연구하는 데 평생을 바쳤습니다. 우리는 말투, 속도, 자세, 굳은 턱을 통해, 마치 억양을 옮듯 서로의 정서 상태를 옮아 받습니다. 바세이드의 연구는 이 대부분이 말이 아닌 방식으로 옮겨 간다는 것을 발견했습니다. 말은 메시지의 작은 한 조각입니다.

당신이 이끌 때 이것이 어마어마하게 중요해지는 두 가지가 있습니다. 사람들은 책임자로 보는 사람을 동료보다 훨씬 더 가까이 지켜봐서, 당신의 기분은 동료의 기분에는 없는 도달 범위를 가집니다. 그리고 긍정적인 감정과 부정적인 감정 둘 다 퍼지지만, 일터는 부정적인 쪽을 증폭하는 경향이 있습니다. 불안에는 출발선이 앞당겨져 있습니다.

그러니 변화에 대한 당신만의 사적인 두려움을 안고 전체 회의에 걸어 들어갈 때 무슨 일이 일어날지 그려 보세요. 당신은 그것을 간직하지 못합니다. 당신은 그것을 방송합니다. 빨라진 말투, 어깨의 긴장, 자꾸 휴대폰을 흘끔거리는 모습, 그 모두가 읽히고 전달되고 이미 불안하던 사람들의 방을 가로질러 증폭됩니다. 당신은 그들에게 알려 주려 했습니다. 당신은 그들을 오염시켰습니다.

뒤집힌 면이 진짜 일입니다. 진심으로 안정된 채 걸어 들어가면, 당신은 사람들에게 빌릴 무언가를 줍니다. 당신이 차분하니 그들도 한 단계 차분해지고, 더 차분한 방은 더 나은 결정을 내리고, 더 나은 질문을 하고, 그 뒤 복도에서 해를 덜 끼칩니다. 당신의 평정은 장식이 아닙니다. 그것은 하중을 떠받치는 것입니다.

차분함은 조용함과 같지 않다

선의를 가진 많은 리더가 잘못 가는 지점이 여기 있습니다. 그들은 "공포를 퍼뜨리지 마라"를 듣고, 답은 말을 더 적게 하는 것이라고 결정합니다. 패를 가까이 쥡니다. 미소 짓고 안심시킵니다. 모든 게 확실해질 때까지 누구에게도 아무것도 말하지 않으려 기다립니다.

그건 역효과를 내고, 특정한 방식으로 역효과를 냅니다. 사람들은 무언가 잘못됐을 때 압니다. 정보의 공백은 차분함으로 읽히지 않습니다. 그것은 은폐로 읽히고, 그 침묵 속으로 모두가 자신의 최악의 추측을 쏟아붓습니다. 소문은 늘 진실보다 더 무섭습니다. 소문은 두려움으로 지어져서 가장자리가 없기 때문입니다. 감추는 것은 불안을 낮추지 않습니다. 그저 그것을 빚어낼 당신의 능력을 없앨 뿐입니다.

목표는 모든 게 괜찮다고 내비치는 것이 아닙니다. 흔히 모든 게 괜찮지 않고, 아닌 척하는 것은 정작 그것을 헤쳐 나가는 데 필요할 신뢰를 태워 버립니다. 목표는, 진실한 정보가 불완전하거나 힘들 때조차, 진실한 정보의 한결같은 원천이 되는 것입니다.

정말로 격동하는 상황에서 변화를 연구하는 사람들은 계속 이것의 한 형태에 이릅니다. *하버드 비즈니스 리뷰*에 글을 쓴 미카엘라 케리시와 줄리아 디베니뇨는 코로나의 혼돈 속에서 병원들이 어떻게 변화를 이끌었는지 연구한 뒤, 작은 승리와 조용한 연합 쌓기라는 흔한 느리고-꾸준한 각본이 진짜 위기에는 맞지 않는다는 것을 발견했습니다. 격동의 순간은 바로 사람들이 변화에 가장 열려 있을 때이고, 상황에 담백하게 이름을 붙이고 명료하게 움직이는 리더가 살금살금 걷는 리더보다 더 잘합니다. 달래는 듯한 모호함이 아니라 솔직함과 결단력이 겁먹은 무리를 안정시킵니다.

경보를 울리지 않고 힘든 변화를 전하는 법

이 가운데 어느 것도 특별한 기질을 요구하지 않습니다. 그것은 당신이 고를 수 있는 행동의 묶음이고, 대부분은 당신이 실제로 사람들에게 말하기 전과 말하는 동안에 일어납니다.

누구를 가라앉히기 전에 당신 자신을 가라앉히세요

가지고 있지 않은 차분함을 나눠 줄 수는 없습니다. 대화 전에, 당신 자신의 신경계를 경보에서 빼내는 화려하지 않은 신체 작업을 하세요. 느린 날숨 몇 번. 발을 바닥에. 어깨와 목소리의 힘을 푸세요. 이건 부드러운 곁다리가 아닙니다. 당신의 말투와 속도가 바로, 그러지 않으면 당신의 스트레스가 새어 나갈 통로입니다. 그러니 당신 자신의 호흡을 늦추면 방의 속도도 늦춰집니다.

변화에 담백하게, 일찍, 당신 자신의 말로 이름을 붙이세요

다른 누군가가 서툴게 말하기 전에 무슨 일이 일어나고 있는지 말하세요. 회사식 안개가 아니라 분명한 말을 쓰세요. "우리는 예산을 15퍼센트 줄이고, 그건 팀에 변화가 있다는 뜻입니다"가 "우리는 전략적 재정렬의 시기에 들어섭니다"보다 더 잘 떨어집니다. 모호한 말은 나쁜 소식을 누그러뜨리지 않습니다. 그것은 당신이 숨기고 있다는 신호이고, 사람들은 더 단단히 대비합니다.

모르는 것에 대해 진실을 말하세요

이것이 안정된 리더를 겁먹은 리더와 가르는 한 수입니다. 당신은 모든 답을 갖지 못할 것입니다. 일부러 그렇다고 말하세요. "제가 아는 건 이거예요. 제가 아직 모르는 건 이거예요. 더 알게 될 거라고 예상하는 시점은 이거예요." 불확실함에 소리 내어 이름을 붙이는 것은 동시에 두 가지를 합니다. 당신이 무언가를 감추고 있다고 사람들이 상상하는 것을 막고, 모른다는 것이 살아남을 만하다는 것을 본보기로 보입니다. 끝나지 않은 상황 안에 차분히 앉아 있을 수 있는 리더는, 다른 모두에게 똑같이 해도 된다는 허락을 줍니다.

사람들에게 할 일을 주세요

두려움과 무력함은 가까운 사촌입니다. 사람들이 움직일 수 없으면, 그 두려움은 안으로 향하는 것 말고는 갈 곳이 없고, 거기서 곪습니다. 그러니 힘든 소식을, 아무리 작더라도 다음 단계와 짝지으세요. 이번 주에 집중할 것. 아직 그들 손에 있는 결정. 질문하거나 우려를 알릴 방법. 주도성은 공포에 가장 빠른 해독제 가운데 하나입니다. 사람들에게 *일어나는* 일을, 그들이 어떤 몫을 가진 일로 바꿔 주기 때문입니다.

무서운 말을 해도 안전하게 만드세요

하버드 연구자 에이미 에드먼슨은 그녀가 심리적 안전감이라고 부르는 것, 즉 처벌받지 않으면서 말을 꺼내고, 힘든 질문을 하고, 걱정을 인정해도 된다는 공유된 감각에 수십 년을 바쳤습니다. 그녀의 최근 연구는, 스트레스 받는 조직이 바로 그것을 잘라 내기 쉬운 그 시기인데도, 이것이 힘든 시기에 덜이 아니라 *더* 중요하다는 날카로운 주장을 폅니다. 불확실함 속에서, 당신이 가장 필요로 하는 정보, 즉 조기 경고, 조용한 반대, "이건 실수인 것 같아요"는, 사람들이 그것을 말할 만큼 안전하다고 느껴야만 당신에게 닿습니다. 겁먹은 침묵 속에서 다뤄진 변화는 눈을 가린 채 운전하는 변화입니다. 그러니 듣고 싶지 않은 질문을 청하고, 방어적이지 않게 답하세요. 첫 번째 힘든 질문에 당신이 어떻게 반응하느냐가, 누군가 두 번째 질문을 할지를 결정하니까요.

한 번 이상 말하고, 방을 앞질러 달리지 마세요

변화를 이끄는 데에는 타이밍의 함정이 있고, 대부분의 리더는 변화가 안에서 어떻게 느껴지는지 때문에 거기 빠집니다.

당신이 변화를 발표할 무렵, 당신은 보통 그것과 몇 주를 살아온 상태입니다. 이미 사적인 공포를 겪었고, 당신 자신의 질문을 던졌고, 어느 정도 그것과 화해했습니다. 당신은 수용 단계에 있습니다. 당신의 팀은 0시에 있습니다. 한 번 브리핑하고 곧장 실행으로 활기차게 넘어갈 때, 당신은 효율적인 게 아닙니다. 당신은 아직 출발선에서 충격에 빠져 서 있는 사람들을 앞질러 전력 질주하고 있는 것입니다. 그들은 당신의 속도를, 이것이 얼마나 큰일인지 당신이 파악하지 못했다거나 신경 쓰지 않는다는 신호로 읽고, 그 간극이 그 자체로 불안의 원천이 됩니다.

해결책은 화려하지 않고 효과가 있습니다. 중요한 것은 한 번 이상 말하세요. 괴로움 속의 사람들은 처음에는 정보를 잘 흡수하지 못하고, 전체 회의 한 번은 소통한 것으로 치지 않습니다. 핵심 메시지를 며칠과 몇 주에 걸쳐 다른 자리에서 다른 말로 되풀이하세요. 같은 질문이 돌아올 것을 예상하고, 처음인 것처럼 다시 답하세요. 묻는 걱정스러운 사람에게는 정말 처음이니까요.

속도도 중요합니다. 당신이 보이는 다급함을 실제 다급함에 맞추세요. 어떤 변화는 정말로 빠른 움직임을 요구하고, 사람들은 왜인지 이해하면 빠름을 감당할 수 있습니다. 하지만 만들어 낸 속도, 즉 서두름이 리더십처럼 느껴진다는 이유로 비상도 아닌 일을 서두르는 것은, 그럴 필요가 없던 방에 아드레날린을 뿌릴 뿐입니다. 순간이 요구할 때는 빠르게 움직이세요. 그렇지 않을 때는 사람들이 따라잡을 만큼 충분히 속도를 늦추세요.

조용한 사람들을 살피세요

변화 속에서 당신을 가장 덜 걱정시키는 사람들이, 흔히 가장 살펴야 할 사람들입니다.

시끄러운 반응은 보기도 쉽고 답하기도 쉽습니다. 누군가 회의에서 반발하면, 당신이 맞붙고, 공기가 조금 맑아집니다. 더 어려운 두려움은 조용한 종류입니다. 입을 닫고, 고개를 끄덕이며 따라가다가, 당신에게는 결코 소리 내어 말하지 않을 두려움을 안고 걸어 나가는 사람들 말입니다. 그들의 불안은 사라지지 않습니다. 그것은 옆으로, 복도의 대화와 사적인 메시지로 옮겨 가고, 거기서 바로잡아 줄 진실한 무엇도 없이 자라며, 나중에 사람들이 조용히 마음을 떼거나 떠나는 것으로 나타납니다.

침묵은 그것에 괜찮다는 것과 같지 않습니다. 힘든 소식을 전한 뒤, 아무 말도 하지 않은 사람들을 찾아가세요. 짧고, 직접적이고, 단둘이 하는 안부 확인이 어떤 단체 발표보다 더 많은 일을 합니다. "이 모든 것에 대해 정말로 어떻게 지내요?" 그런 다음 말을 멈추고 그들이 답하게 두세요. 한 번의 대화로 모든 걸 고치지는 못하고, 그러려는 것도 아닙니다. 당신은 사람들에게 그들이 보이고 있다는 것을 알리는 것이고, 그것만으로도 두려움에서 놀라울 만큼 많은 열기가 빠집니다.

안정감이 미끄러질 때

당신은 때때로 평정을 잃을 것입니다. 회의에서 쏘아붙이거나, 보내지 말았어야 할 이메일을 보내거나, 당신이 실제로 얼마나 걱정하는지를 방이 보게 둘 것입니다. 누구나 그렇고, 진짜 압박 아래에서는 거의 보장된 일입니다.

사람들이 기억하는 것은 당신이 완벽했는지가 아닙니다. 당신이 다시 돌아왔는지입니다. "어제 당신에게 날카롭게 굴었는데 그건 공정하지 않았어요, 그 소식이 저도 흔들어 놨거든요"라고 말하는 리더는 권위를 잃지 않습니다. 그는 팀 전체에게 흔들리고도 회복할 수 있다고 가르칩니다. 모든 게 바뀔 때 믿기에 가장 쓸모 있는 단 하나의 것을요. 그 또한 전염됩니다.

안정감이 떠받칠 수 있는 것에도 한계가 있고, 그것에 대해 솔직한 게 좋습니다. 변화를 이끄는 동안 조용히 무너지고 있다면, 밤마다 깨어 누워 있고, 아침마다 두려워하고, 집에서 사랑하는 사람들에게 쏘아붙이고 있다면, 그건 밀어붙여 헤쳐 나갈 리더십 문제가 아닙니다. 그건 어느 한 사람이 혼자 짊어지도록 만들어진 것보다 더 많은 것을 당신이 짊어지고 있다는 신호입니다. 누군가와 이야기하세요. 치료사, 의사, 상황 밖의 믿는 사람과요. 안정된 리더는 결코 도움이 필요 없는 사람이 아닙니다. 그들은 부러지기 전에 도움을 받아서, 자기 사람들이 가장 필요로 할 때 여전히 서 있는 사람들입니다.

변화는 계속 올 것입니다. 늘 그렇습니다. 방에 불을 지르지 않으면서 그것을 맞이할 수 있는 버전의 당신은, 평범한 순간들 속에서 쌓아 힘든 순간에 기대는 무언가이고, 주변 사람들은 그것에 이름을 붙일 수 있기 한참 전부터 그 차이를 느낄 것입니다.

출처

• Harvard Business Review, How to Successfully Drive Change When Everything Is Uncertain (Michaela J. Kerrissey and Julia DiBenigno)
• Harvard Business Review, In Tough Times, Psychological Safety Is a Requirement, Not a Luxury (research by Amy C. Edmondson and colleagues)
• Knowledge at Wharton, Leadership Influence: Controlling Emotional Contagion (Sigal Barsade)
• Sigal Barsade, The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior (Administrative Science Quarterly)