다 짊어지지 않으면서 마음 쓰는 법

직속 부하가 당신 맞은편에 앉아 울기 시작합니다. 그의 배우자가 아픕니다. 그가 소중히 여기는 일이 미끄러지고 있고, 그는 당신을 실망시킬까 봐 겁에 질려 있습니다. 당신은 듣습니다. 위로의 말을 한마디 한마디 진심으로 합니다. 그리고 그 다음 한 시간 어딘가에서, 그가 한결 가벼워져 자리로 돌아간 뒤, 당신은 아무것에도 집중할 수 없다는 것을 알아차립니다. 그의 두려움이 이제 당신의 가슴속에 자리 잡았고, 그것은 그가 떠날 때 함께 떠나지 않습니다.

사람을 이끈다면, 이것의 어떤 형태가 늘 당신에게 일어납니다. 위기에 처한 팀, 당신이 전해야 하는 정리해고, 명백히 무너져 가는 동료. 당신은 흔들림 없는 사람, 힘든 감정이 내려앉을 수 있는 자리가 되기를 기대받습니다. 그래서 당신은 흡수합니다. 날마다, 대화마다, 모두의 날씨를 받아들여 자신의 몸에 저장합니다.

그러다 어느 화요일, 당신은 더 이상 내어줄 것이 하나도 없다는 것을 깨닫고, 그 이유를 도무지 알 수 없습니다. 당신은 모든 것을 제대로 했습니다. 마음을 썼습니다.

그게 함정입니다. 문제는 보통 당신이 너무 많이 마음 썼다는 것이 아닙니다. 그것은 당신이 *어떻게* 마음 썼느냐입니다.

우리가 둘 다 공감이라 부르는 두 가지

이 모든 것 아래에 거의 아무도 당신에게 가르쳐 주지 않는 구분이 하나 있고, 한번 보고 나면 다시 안 볼 수 없습니다.

한 종류의 마음 씀은 누군가와 함께 느끼는 것입니다. 당신은 그의 감정을 자신 안으로 받아들여 그것의 한 형태를 경험합니다. 그의 두려움이 당신의 두려움이 됩니다. 연구자들은 이를 좁은 의미에서 공감이라 부르고, 그것은 많은 인간적 연결의 원천입니다. 또한 위험이 사는 곳이기도 합니다. 빌려온 고통을 어느 정도까지만 담을 수 있고, 그 이상이 되면 당신을 침수시키기 시작하기 때문입니다.

다른 종류는 누군가를 위해 느끼는 것입니다. 당신은 그의 고통을 또렷이 보고, 그것이 당신을 움직이며, 당신 안에서 솟아오르는 것은 그 고통 자체가 아니라 따뜻함과 돕고 싶은 이끌림입니다. 그것이 연구자들이 말하는 연민에 더 가깝습니다. 당신은 그의 몸을 향해 돌아서면서도 자신의 몸에 닻을 내린 채로 머뭅니다.

이것들은 말장난처럼 들립니다. 그렇지 않습니다. 신경과학자 타니아 징어와 그의 동료 올가 클리메키는 사람들을 뇌 스캐너에 넣고, 이 두 방식 각각으로 타인의 고통에 노출되었을 때 무슨 일이 벌어지는지 지켜보았습니다. 참가자들이 날것의 공감에 머물 때, 고통을 목격하는 것은 뇌 자체의 통증과 위협 회로를 밝혔고, 사람들은 더 기분 나쁘고, 더 소진되며, 더 물러서고 싶다고 보고했습니다. 같은 사람들이 연민을 훈련받았을 때는 다른 일이 일어났습니다. 활동이 따뜻함, 유대, 보상과 연결된 신경망 쪽으로 옮겨 갔습니다. 그들의 얼굴이 풀렸습니다. 그들은 누군가의 고통을 똑바로 바라보면서도 *긍정적인* 감정을 보고했고, 달아나기보다 더 가까이 다가가고 싶어 했습니다.

알고 보니 이것들은 한 가지의 두 가지 맛이 아닙니다. 그것들은 뇌에서 대체로 별개의 기계 장치로 돌아갑니다.

그러니 "연민 피로"는 조금 잘못된 이름이다

당신은 아마 연민 피로라는 말을 들어 봤고, 그것을 느껴 봤을 것입니다. 그 탈진은 진짜입니다. 그 이름표는 엉뚱한 범인을 가리킵니다.

사람들을 닳게 하는 것은 연민이 아닙니다. 그것은 이제 일부 연구자들이 공감적 고통이라 부르는 것입니다. 발산할 길이 없는 감정을 빨아들이는 데서 오는 과부하 말입니다. 따뜻하고 능동적인 종류의 연민은 사실 그 과부하를 완충해 주는 듯합니다. 그것은 재생 가능한 자세입니다. 빠져 죽는 종류의 공감은 그렇지 않습니다.

이것은 많은 성실한 리더가 따져 보지도 않고 품고 다니는 믿음을 다시 보게 합니다. 마음 쓰는 사람이 되려면 이끄는 모든 이와 함께 고통받아야 한다는 믿음 말입니다. 그들의 고통이 당신의 고통이 되지 않으면 당신이 차가운 것이라는 믿음. 그 믿음은 당신이 생각하는 것의 정반대를 하고 있습니다. 그것은 당신을 서서히 텅 비워 가고 있고, 텅 빈 리더는 그 누구를 위해서도 흔들림 없이 버틸 수 없습니다.

당신의 과부하가 당신만의 것으로 머물지 않는 이유

이것이 당신 자신의 안녕을 넘어 중요한 실용적인 이유가 있고, 머리를 박고 흡수하고 있을 때는 놓치기 쉽습니다.

감정은 팀을 통해 이동합니다. 사람들은 서로를 끊임없이, 대부분 의식적 사고의 수준 아래에서 읽고, 리더로 여기는 누군가에게 유독 큰 주의를 기울입니다. 당신의 상태가 방이 빌려 쓰는 기준선을 설정합니다. 당신이 처리하지 못한 빌려온 두려움으로 가득 차 있으면, 그것은 당신 안에 봉인된 채로 머물지 않습니다. 새어 나갑니다. 굳은 턱, 짧게 끊어 치는 답변, 회의에서의 조금 다급한 기운, 팀은 그 모든 것을 알아채고 조용히 따라서 긴장합니다.

그러니 과하게 짊어지는 것은 당신이 사적으로 치르는 비용만이 아닙니다. 공감적 고통으로 돌아가는 리더는 주변 모두에게 저강도 경보를 건네는데, 이는 애초에 흡수함으로써 하려던 것과 정반대입니다. 연민적 리더십에 관한 연구는 계속 같은 지점에 다다릅니다. 리더가 자신과 자기 사람들의 안녕을 진정으로 지킬 때, 팀은 좌절에서 더 빨리 회복하고, 서로를 더 신뢰하며, 더 나은 일을 해냅니다. 당신을 포함하는 연민은 자기 탐닉이 아닙니다. 그것은 집단 전체를 떠받치는 기둥입니다.

당신이 팀에 줄 수 있는 가장 흔들림 없는 선물은 힘든 것을 반쯤 소화한 채로 들고 다니는 대신 실제로 소화해 낸 리더입니다.

실제 대화에서 이것이 어떤 모습인가

함께 느끼기에서 위해 느끼기로의 전환은 대체로 내면적인 것이지만, 그것은 당신이 드러나는 방식을 구체적인 방법들로 바꿉니다.

누군가가 가장 힘든 것을 당신에게 가져올 때, 그것과 하나가 되려는 이끌림, 그의 공황에 당신 자신의 공황으로 맞추려는, 그와 나란히 머릿속으로 고치거나 두려워하기 시작하려는 그 이끌림을 알아차리세요. 그런 다음 대신 좀 더 조용한 무언가를 하세요. 당신 자신의 발을 바닥에 두세요. 당신 자신의 호흡에 머무세요. 휩쓸리지 않으면서 움직여지도록 자신을 두세요.

그 순간 도움이 되는 몇 가지:

• 흡수하기 위해서가 아니라 이해하기 위해 들으세요. 당신의 일은 그가 보여진다고 느끼게 하고 그가 다음에 무엇이 필요한지 또렷이 생각하는 것입니다. 앞엣것에 빠져 죽으면 뒤엣것을 할 수 없습니다.
• 짊어지기 전에 물으세요. "지금 정말로 도움이 될 게 뭘까요, 들어 주는 것, 아이디어, 아니면 그냥 잠깐 털어놓을 시간?" 흔히 사람들은 당신이 그 무게를 가져가 주기를 바라지 않습니다. 그들에게 필요한 건 증인입니다. 그들이 그저 들어 주기만을 바랐던 것을 짊어지는 것이 당신이 과부하에 이르는 방식입니다.
• 사람을 위해 마음 쓴 다음, 문제에 대해 행동하세요. 느끼는 데서 멈추는 공감은 둘 다를 옴짝달싹 못 하게 둘 수 있습니다. 공감적 리더십에 관한 연구는 이에 대해 단도직입적입니다. 후속 조치 없는 따뜻함은 공허하게 읽힙니다. 연민은 무언가를, 아주 작은 것이라도, 함으로써 문장을 끝맺습니다.
• 감정이 통과해 지나가게 두세요. 무거운 대화 뒤에는, 다음 일 전에 한 박자를 두세요. 창가까지의 산책. 느린 호흡 두 번. 당신은 그의 감정이 당신 안에 박히는 대신 당신을 통과해 지나가게 하는 것입니다.

이 중 어느 것도 당신이 전에 하던 것보다 차갑지 않다는 것을 알아차리세요. 그것은 더 따뜻하고, 더 흔들림 없습니다. 마음 쓰는 일을 할 사람이 여전히 당신 안에 있기 때문입니다.

경계는 따뜻함의 반대가 아니다

과하게 짊어지는 일의 상당 부분 아래에는 조용한 두려움이 있습니다. 어떤 선이든 지키면 자신이 나쁜 사람이 된다는 두려움입니다. 좋은 리더란 끝없이 다가갈 수 있고, 끝없이 흡수하며, 다른 사람들의 힘든 하루를 담는 바닥 없는 그릇이라는 것입니다.

팀이 입을 열 만큼 충분히 안전하다고 느끼게 하는 것을 수십 년 연구해 온 에이미 에드먼슨은, 심리적 안전감이 무르거나 경계가 없는 것과 같지 않다는 점을 분명히 합니다. 가장 안전한 팀은 솔직함과 마음 씀을 진짜 구조와 분명한 기대치와 짝짓습니다. 사람들은 자기 자신 전부를 가지고 올 수 있으면서도 그 가장자리가 어디인지 압니다. 따뜻함과 한계는 적이 아닙니다. 그것들은 서로에게 기댑니다.

실용적으로, 그것은 다음과 같은 일이 당신 팀에 대한 배신이 아니라는 뜻입니다.

• 무엇이 당신이 짊어질 몫이고 무엇이 전문가에게 속하는지 정하기. 당신은 관리자이지 치료사가 아닙니다. 마음 쓰는 상사가 되는 것이 임상적 지지를 제공하라고 요구하지 않으며, 그러려고 하는 것은 둘 다를 다치게 할 수 있습니다.
• 정말로 당신을 필요로 하는 순간들을 위해 무언가를 남겨 두도록, 당신이 닿지 않는 몇 시간을 지키기.
• 누군가의 필요가 직장보다 클 때 진짜 도움 쪽으로 그를 안내하기. "당신을 아끼는데, 이건 내가 잘 지지할 수 있는 것보다 더 큰 일 같아요. 누군가와, 의사나, 상담사나, 직원 지원 상담선과 이야기할 수 있었나요?" 그 문장은 버림이 아닙니다. 그것은 겨냥이 좋은 사랑입니다.

한계를 가진 리더는 지금으로부터 여섯 달 뒤에도 여전히 서 있을 리더입니다. 그 연속성 자체가 일종의 마음 씀입니다.

과부하로 넘어갔다는 초기 신호들

마음 씀으로 인해 타버리는 대부분의 사람은 그것이 오는 것을 보지 못합니다. 미끄러짐이 느리고 그 원인이 고귀하게 느껴지기 때문입니다. 당신은 그저 사람들을 위해 거기 있어 줄 뿐입니다. 누가 그것을 탓할 수 있겠습니까?

신호는 보통 무너지기 전 작은 변화들에 있습니다. 특정 이름이 일정에 뜰 때 한 줄기 두려움이 느껴지기 시작합니다. 예전에는 당신을 움직였던 대화에서 조금 무감각해져, 당신 안의 무언가가 빠져나간 채로 고개만 끄덕입니다. 집에서 아무것도 아닌 일로 짜증이 나거나, 이상하게 밋밋하거나, 새벽 두 시에 남의 문제를 다시 틀어 보기를 멈추지 못하는 자신을 발견합니다. 어쩌면 당신은 당신에게 무언가를 필요로 하는 사람들을 피하기 시작했을 테고, 그것이 죄책감을 불러오는 부분입니다.

그 어느 것도 당신이 좋은 사람이기를 멈췄다는 뜻이 아닙니다. 그것은 흡수가 그것을 비워 낼 당신의 능력을 앞질렀고, 당신의 시스템이 아는 유일한 방법으로, 즉 그 감정을 통째로 꺼 버림으로써 스스로를 보호하려 하고 있다는 뜻입니다. 그 무감각은 화재 경보기이지 판결이 아닙니다.

그 신호들을 일찍 포착하면, 해법은 좀처럼 덜 마음 쓰는 것이 아닙니다. 그것은 마음 씀을 재생 가능하게 해 주는 것들을 회복하는 것입니다. 휴식, 당신 자신의 지지, 무엇이 당신이 짊어질 몫인지에 대한 더 또렷한 감각, 그리고 그렇지 않은 것을 넘겨도 된다는 허락 말입니다.

오래가는 당신의 버전

여기서의 목표는 덜 느끼는 것이 아닙니다. 그것은 자기 소멸을 친절함과 혼동하기를 멈추는 것입니다.

당신은 팀이 자기들의 최악의 하루를 믿고 맡기는 사람이면서도 그 대가를 자신의 흔들림 없음으로 치르지 않을 수 있습니다. 당신은 그들을 향해 돌아서면서도 자기 자신으로 머묾으로써, 그저 감정에 절여 있는 대신 느끼는 것에 대해 행동함으로써, 계속 나타날 수 있게 해 주는 선들을 지킴으로써 그렇게 합니다. 바닥나는 따뜻함은 더 높은 형태의 마음 씀이 아닙니다. 그것은 그저 당신이 먹이는 것을 잊은 불꽃일 뿐입니다.

흡수가 이미 너무 멀리 가 버렸을 때, 두려움이 하루의 끝에 떠나지 않을 때, 예전에 아끼던 사람들에게 무감각할 때, 혹은 신경질을 부리거나, 모든 일대일 면담이 두려울 때, 그것을 성격의 결함이 아니라 정보로 다루세요. 당신 자신의 의사나 치료사와 이야기하세요. 한동안 *당신을* 받아 줄 수 있는 사람들에게 기대세요. 당신에게 기대고 있는 모두를 위해 당신이 할 수 있는 가장 마음 쓰는 일은, 마음 쓰는 그 사람이 조용히 사라지지 않게 하는 것입니다.

당신은 이 일에 온 마음을 다 쏟을 수 있습니다. 다만 당신이 정말로 사랑하는 사람들, 당신 자신을 포함해서, 그들에게 남을 것이 하나도 없을 때까지 한 조각씩 내어 주지는 마세요.

출처

• PubMed (Cerebral Cortex), Functional neural plasticity and associated changes in positive affect after compassion training
• PubMed Central, Whither compassionate leadership? A systematic review
• Harvard Business Review, How to Sustain Your Empathy in Difficult Times
• Mind Tools, Expert Interview with Amy Edmondson on Psychological Safety