Tetap mantap saat rencana berantakan

Sekitar kabar buruk yang ketiga, kamu merasakannya. Pendanaannya tak jadi turun. Perekrutannya batal. Strategi yang kamu jual ke semua orang, yang ada namamu di situ, diam-diam berantakan di tanganmu. Dan ruangan jadi hening dengan cara tertentu, karena orang menunggu melihat wajahmu.

Jeda itulah seluruh pekerjaannya, persis di situ.

Apa yang kamu lakukan dalam beberapa menit berikutnya takkan memperbaiki rencananya. Rencananya sudah hilang. Tapi ia akan menentukan apakah orang-orang di sekitarmu menghabiskan minggu depan dalam kepanikan atau dalam bekerja. Kemantapan adalah satu hal yang masih bisa kamu tawarkan saat strateginya tak bisa diselamatkan, dan ternyata itulah hal yang paling penting.

Ini bukan soal berpura-pura segalanya baik-baik saja. Ketenangan palsu terbaca dingin, dan orang bisa menciumnya. Ini soal jujur bahwa tanahnya telah bergeser dan menunjukkan, lewat caramu memikulnya, bahwa tanah yang bergeser itu bisa diselamati.

Kenapa rencananya tak pernah jadi intinya

Inilah hal yang diajarkan pengalaman dan disembunyikan budaya perencanaan: rencananya selalu jadi taruhan, bukan janji.

Kita membangun rencana karena ia membantu kita berkoordinasi dan bergerak. Itu baik dan layak dilakukan. Masalahnya mulai saat kita mulai percaya rencana itu adalah ramalan tentang apa yang akan terjadi alih-alih tebakan terbaik kita saat ini tentang apa yang mungkin terjadi. Penulis bisnis Michael Mankins menyampaikan argumen ini dengan lugas di Harvard Business Review. Para pemimpin terus mengejar ramalan yang lebih baik, yakin bahwa kalau saja mereka bisa memprediksi masa depan dengan lebih akurat, mereka bisa merencanakan jalan menuju keselamatan. Ia berargumen kejarannya keliru. Dalam dunia yang benar-benar tak pasti, keunggulan tak jatuh ke siapa yang memprediksi terbaik. Tapi ke siapa yang paling cepat beradaptasi.

Pembingkaian ulang itu mengangkat beban nyata dari pundakmu. Kalau tugasnya adalah memprediksi masa depan, maka rencana yang berantakan berarti kamu gagal dalam tugasmu. Tapi itu tak pernah jadi tugasnya. Kondisinya berubah. Taruhannya tak membuahkan hasil. Tugas yang sebenarnya, yang masih bisa kamu lakukan dengan baik, adalah apa yang kamu lakukan berikutnya.

Jadi pertanyaan di ruangan yang hening itu bukan "bagaimana aku bisa salah soal ini". Akan ada waktu untuk itu nanti, dan itu pertanyaan yang berguna. Pertanyaan sekarang lebih sempit dan lebih baik hati. Mengingat posisi kita sebenarnya, apa langkah berikutnya yang paling cerdas?

Kembalikan tubuhmu sendiri lebih dulu

Kamu tak bisa memimpin siapa pun ke mana pun selagi sistemmu sendiri dalam keadaan alarm.

Saat rencana runtuh, tubuhmu sering memperlakukannya seperti ancaman. Jantung berdebar, napas jadi dangkal, pemikiran menyempit jadi terowongan. Dalam keadaan itu penilaianmu benar-benar lebih buruk, bukan karena kamu lemah tapi karena mesin berpikir-cermat otak jadi senyap saat mesin alarmnya berisik. Mencoba mengambil keputusan strategis yang tajam di saat itu seperti mencoba membaca dalam gelap.

Cara tercepat melewatinya adalah lewat tubuh, bukan pikiran.

• Tarik satu napas pelan sebelum kamu mengucap apa pun. Buat embusannya lebih panjang dari tarikannya. Satu napas yang nyata membeli beberapa detik untukmu dan memberi sinyal pada sistem sarafmu sendiri bahwa keadaan darurat ini, meski nyata, bukan hidup atau mati.
• Pijakkan kakimu rata ke lantai dan rasakan keberadaannya di sana. Kedengaran nyaris terlalu sederhana. Ia berhasil karena ia menarik perhatianmu keluar dari cerita yang berputar di kepalamu dan masuk ke ruangan yang nyata, di mana segala hal, faktanya, masih berdiri.
• Ucapkan satu kalimat jujur pada dirimu sendiri. Sesuatu yang benar dan lugas: "Ini buruk dan aku bisa menangani satu jam ke depan." Bukan kebohongan bahwa keadaannya baik. Pengingat bahwa rentang waktu yang harus kamu lewati itu pendek.

Tak satu pun dari ini memperbaiki situasinya. Ia mengembalikan kecerdasanmu agar aktif lagi supaya kamu bisa. Itulah seluruh tujuannya. Kamu tak sedang membidik tenang sempurna. Kamu sedang membidik cukup jernih untuk berpikir.

Katakan yang sebenarnya, lalu tunjuk satu arah

Saat kamu berbalik ke ruangan, dua hal harus terjadi secara berurutan, dan urutannya penting.

Pertama, sebutkan apa yang nyata. Orang bisa tahu saat ada yang tak beres, dan kalau kamu menutup-nutupinya mereka berhenti memercayai bacaanmu atas segala hal lainnya. "Pendanaannya batal. Itu mengubah linimasa kita dan aku takkan berpura-pura tidak." Diucapkan dengan rata, kalimat itu berbuat banyak. Ia memberi tahu orang bahwa kamu melihat apa yang mereka lihat, yang merupakan fondasi bagi kemampuan mereka mengikutimu.

Lalu, dan baru setelah itu, tunjuk hal konkret berikutnya. Bukan seluruh rencana yang baru. Kamu belum punya, dan menciptakannya saat itu juga supaya terlihat terkendali adalah cara pemimpin membuat kesalahan kedua lebih buruk daripada yang pertama. Tunjuk tindakan kecil berikutnya yang bisa dikerjakan. "Inilah yang kita lakukan hari ini. Aku ingin kita bertiga memetakan apa yang sebenarnya masih kita punya sampai akhir hari. Besok kita putuskan ke mana arahnya."

Satu langkah berikutnya, sekecil apa pun, adalah yang mengubah ruangan yang membeku jadi ruangan yang bergerak. Orang tak butuh kamu punya semua jawaban di saat terburuk. Mereka butuh percaya bahwa ada jalan dan bahwa kamu akan menapakinya bersama mereka.

Perhatikan suhunya selagi kamu melakukannya. Kecemasan itu menular, dan ia menyebar lebih cepat daripada ketenangan. Kalau kamu masuk membawa panik, kamu menyerahkannya pada semua orang, dan ia berlipat ganda saat berkeliling meja. Kalau kamu masuk dengan mantap, kamu memberi orang sesuatu untuk dipinjam sampai mereka menemukan pijakannya sendiri lagi. Kamu sedang menentukan cuaca emosional kelompok itu entah kamu bermaksud atau tidak. Lebih baik menentukannya dengan sengaja.

Buat aman untuk mengatakan apa yang sebenarnya rusak

Ada permainan jangka panjang di sini juga, dan ia mulai begitu keadaan memburuk.

Saat rencana gagal, naluri paling berbahaya dalam sebuah tim adalah jadi diam. Orang menyembunyikan apa yang mereka lihat akan datang, melunakkan apa yang mereka lihat sekarang, dan melindungi diri sendiri alih-alih pekerjaannya. Kamu tak bisa memperbaiki yang tak ada yang mau ucapkan keras-keras. Satu hal paling berguna yang bisa dilakukan pemimpin di bawah tekanan adalah membuatnya benar-benar aman untuk mengangkat kabar buruk.

Peneliti Harvard Amy Edmondson menyebut ini keamanan psikologis, rasa bersama bahwa kamu bisa mengambil risiko antarpribadi, mengakui kesalahan, atau menandai masalah tanpa dihukum karenanya. Ia menemukan gagasan itu lewat kegagalannya sendiri. Ia mengira tim rumah sakit yang lebih baik akan membuat lebih sedikit kesalahan, dan datanya menunjukkan sebaliknya. Tim yang lebih baik melaporkan lebih banyak. Alasannya ternyata bukan karena tim yang baik membuat lebih banyak kesalahan. Mereka lebih mau membicarakannya. Kemauan itu, ternyata, yang membuat sebuah tim bisa menangkap masalah lebih dini dan belajar dengan cepat, yang justru otot yang kamu butuhkan saat rencana berantakan.

Kamu membangun keamanan itu lewat caramu bereaksi saat seseorang menyerahkanmu sesuatu yang sulit.

• Saat seseorang membawakanmu masalah, berterima kasihlah padanya sebelum kamu melakukan hal lain. Bahkan saat masalahnya besar. Terutama saat itu. Naluri menembak pembawa pesan adalah naluri yang membutakanmu di kesempatan berikutnya.
• Akui bagianmu sendiri keras-keras. "Aku mendorong linimasa ini terlalu keras dan itu salahku." Pemimpin yang bisa mengatakan itu mengajari seluruh tim bahwa mengakui kekeliruan itu bisa diselamati. Satu contoh itu berbuat lebih banyak untuk kejujuran daripada kebijakan apa pun.
• Perlakukan kekacauannya sebagai informasi, bukan cuma kerusakan. Rencana yang gagal sedang memberitahumu sesuatu yang benar tentang kenyataan yang tak diperhitungkan rencanamu. Tim yang pulih dengan baik adalah yang jadi penasaran terhadap sinyal itu alih-alih buru-buru menguburnya.

Inilah beda antara kemunduran yang diam-diam meracuni kepercayaan dan yang, anehnya, justru membuat tim lebih kuat. Peristiwa yang sama. Buntut yang sama sekali berbeda, tergantung apakah orang merasa cukup aman untuk jujur tentangnya.

Evaluasi, saat debunya mengendap

Tadi aku bilang akan ada waktu untuk bertanya bagaimana kamu bisa salah soal ini, cuma bukan di ruangan yang hening. Inilah waktunya. Beberapa hari kemudian, begitu kepanikan langsungnya mereda, rencana yang gagal punya satu hal lagi untuk diberikan padamu, dan kebanyakan tim membuangnya.

Kebanyakan kelompok melewatkan tinjauan balik yang jujur. Itu tak nyaman, semua orang sudah bosan dengan topiknya, dan ada kebakaran baru untuk dipadamkan. Maka pelajaran yang berusaha diajarkan kegagalan itu tak terpelajari, dan bentuk kesalahan yang sama muncul enam bulan kemudian dengan kostum yang berbeda. Evaluasi adalah cara kamu berhenti membayar dua kali untuk kerugian yang sama.

Triknya adalah menjalankannya tanpa menyalahkan yang membuat orang defensif dan diam. Beberapa cara menjaganya tetap berguna:

• Pisahkan keputusan dari hasilnya. Sebuah pilihan bisa masuk akal mengingat apa yang kamu ketahui saat itu dan tetap berakhir buruk, karena dunianya tak pasti. Tanyakan dulu apakah keputusannya sehat berdasarkan informasi yang tersedia, lalu secara terpisah tanyakan informasi apa yang seharusnya kamu punya. Itu mencegah orang menghukum penilaian yang baik cuma karena keberuntungan berbalik arah.
• Cari sinyal yang kamu abaikan. Nyaris setiap rencana yang gagal sebenarnya sudah memberi suar peringatan sebelumnya. Seseorang punya firasat buruk. Sebuah angka tampak janggal. Temukan momen saat kamu bisa tahu lebih awal, dan pelajarannya biasanya bukan soal jadi lebih pintar melainkan soal mendengarkan lebih awal.
• Tuliskan satu hal yang akan kamu lakukan berbeda, dan berhenti di situ. Evaluasi yang menghasilkan daftar dua puluh perbaikan menghasilkan nol. Satu perubahan konkret yang benar-benar akan kamu lakukan lebih berharga daripada otopsi sempurna yang tak ada yang menindaklanjuti.

Dilakukan dengan cara ini, percakapannya berhenti jadi soal siapa yang harus disalahkan dan menjadi soal apa yang kini diketahui tim yang sebelumnya tidak. Itulah imbalan tenang yang bersembunyi di dalam rencana yang berantakan. Kamu tak mendapat rencananya kembali. Kamu jadi sedikit lebih bijak, bersama-sama, dengan cara yang takkan pernah dibuat oleh bekerja dari rencana yang sekadar berhasil.

Saat mantap sulit ditemukan

Sebagian dari ini bisa kamu latih, dan ia jadi lebih mudah. Sebagian minggu tidak, dan itu layak diucapkan dengan lugas.

Kalau rencana yang berantakan mendarat di atas segala hal lainnya, kalau kamu terbaring terjaga memutar lingkaran yang sama, membentak orang yang kamu sayangi, ngeri menghadapi pagi, itu bukan masalah kepemimpinan yang harus dilalui dengan mengepalkan tangan. Itu tanda kamu memikul lebih dari yang dirancang untuk ditahan oleh latihan kemantapan. Tekanan yang nyata, berlangsung cukup lama, menggerus tidurmu, tubuhmu, dan pikiranmu, dan mendorong lebih keras jarang jadi perbaikannya.

Bicaralah dengan seseorang. Teman tepercaya yang akan mengatakan yang sebenarnya padamu. Dokter, kalau tidur atau tubuhmu mulai memburuk. Terapis, yang bisa membantumu memikul bebannya dan berpikir lebih jernih daripada yang bisa kamu lakukan sendiri. Mengulurkan tangan untuk dukungan semacam itu bukanlah retak dalam kepemimpinanmu. Pemimpin yang bertahan berpuluh tahun hampir tak pernah mereka yang berlari paling panas dan menanggung semuanya sendirian. Mereka adalah yang tahu kapan harus minta bantuan, dan mendapatkannya, supaya bisa terus hadir dengan mantap bagi orang-orang yang mengandalkan mereka.

Rencananya akan berantakan lagi suatu hari. Memang begitu. Yang benar-benar kamu bangun, di saat ia berantakan, bukanlah ramalan yang lebih baik. Tapi jenis kehadiran yang bisa dijadikan tempat berdiri orang saat lantainya bergeser. Itu lebih berharga daripada rencana mana pun, dan tak seperti rencana, ia milikmu untuk disimpan.

Sumber

• Harvard Business Review, In Uncertain Times, the Best Strategy Is Adaptability (Michael Mankins)
• Amy C. Edmondson, The Intelligent Failure That Led to the Discovery of Psychological Safety (Behavioral Scientist)
• HelpGuide.org, Dealing with Uncertainty