Membantu orang melewati ketidakpastian

Reorganisasi sedang datang dan kamu bisa merasakan ruangan berubah. Orang lebih pendiam dalam rapat. Dua orang terbaikmu tiba-tiba memoles ulang riwayat kerja mereka. Seseorang bertanya padamu, separuh bercanda, apakah ia harus khawatir, dan kamu sebenarnya belum tahu jawabannya. Kamu tergoda mengatakan sesuatu yang menenangkan tapi samar. Kamu juga tergoda untuk tidak mengatakan apa pun sama sekali.

Inilah bagian tengah yang sulit dari memimpin lewat ketidakpastian. Kamu tak bisa menjanjikan semuanya akan baik-baik saja, karena kamu tidak tahu. Kamu tak bisa pura-pura tak ada apa-apa, karena semua orang sudah merasakannya. Jadi apa yang kamu lakukan dengan jurang antara apa yang orang inginkan darimu dan apa yang jujurnya bisa kamu beri?

Sebagian besar nasihat buruk di sini mendorongmu ke kepercayaan diri palsu. Pancarkan kepastian. Jadilah karang. Masalahnya, orang biasanya bisa tahu saat kamu sedang berpura-pura, dan itu merenggut satu hal yang paling kamu butuhkan sekarang, yaitu kepercayaan mereka. Ada cara yang lebih baik untuk berdiri di dalam ketidaktahuan, dan ia bermula dari memandang jernih apa yang sedang terjadi di dalam orang-orang di sekitarmu.

Apa yang dilakukan ketidakpastian pada seseorang

Ketidakpastian adalah jenis stresnya sendiri, terpisah dari kabar buruk. Banyak orang bisa menerima pukulan yang keras dan pasti lalu menghadapinya. Yang menggerus mereka adalah tidak tahu. Pikiran, diberi ruang kosong, mengisinya dengan skenario terburuk dalam putaran.

Para psikolog membicarakan sesuatu yang disebut intoleransi terhadap ketidakpastian, dan American Psychological Association menunjuk satu akibat gamblang darinya: orang yang lebih bergulat dengan ketidaktahuan cenderung lebih rawan suasana hati rendah dan kecemasan. Sebagian timmu akan tahan menghadapi keadaan yang serba abu-abu. Yang lain diam-diam berantakan di dalamnya, dan kamu tidak akan selalu bisa membedakan mana yang mana dari luar.

Artinya dalam praktik, selama rentang yang tidak pasti, sebagian orang-orangmu menjalankan sistem saraf mereka lebih keras dari biasanya hanya untuk bisa hadir. Mereka lebih lelah daripada yang dijelaskan oleh pekerjaannya. Lebih lambat memutuskan. Lebih cepat membaca pesan netral sebagai pertanda buruk. Tak satu pun dari itu cacat watak. Itulah yang dilakukan ancaman tanpa ujung pada manusia, dan itulah kondisi sebenarnya dari orang-orang yang sedang kamu coba pimpin.

Saat kamu mengingat itu, banyak langkah kepemimpinan berhenti menjadi soal strategi dan mulai menjadi soal menurunkan dengung ketakutan di latar belakang cukup banyak agar orang bisa berpikir lagi.

Namai ketidaktahuannya keras-keras

Naluri di bawah tekanan adalah menyembunyikan apa yang tak kamu ketahui. Tahan. Mengatakan "ini yang aku tahu, ini yang tidak aku tahu, dan ini kapan aku perkirakan akan tahu lebih banyak" melakukan sesuatu yang diam-diam berdaya: ia memberi orang kerangka untuk keheningan itu. Ketidaktahuan berhenti menjadi tanda bahwa ada sesuatu yang disembunyikan dari mereka. Ia menjadi kondisi bersama yang kalian semua tempati bareng-bareng.

Di sinilah riset tentang keamanan psikologis layak didengar. Amy Edmondson, yang mempelajari bagaimana tim berkinerja di bawah tekanan, menemukan bahwa keamanan psikologis, rasa bahwa kamu bisa bersuara, mengajukan pertanyaan, atau mengakui kamu khawatir tanpa dihukum karenanya, justru lebih penting ketika ketidakpastian lebih tinggi, bukan kurang penting. Makin keruh situasinya, makin sebuah tim butuh orang yang mengangkat kecemasan dan melontarkan ide untuk menemukan jalan keluar. Dan pemimpin membangun iklim itu sebagian dengan menamai ketidakpastian itu sendiri, yang membuatnya aman bagi semua orang lain untuk juga membicarakannya.

Versi praktisnya kecil dan bisa diulang. Di masa yang menegangkan, ucapkan hal yang tertahan itu lebih dulu. "Aku juga belum punya kejelasan penuh soal ini." "Itu kekhawatiran yang masuk akal, dan aku pun pernah merasakannya." Tiap kali kamu melakukannya, kamu memberi orang izin untuk berhenti berpura-pura, yang justru saat mereka mulai memberitahumu apa yang sebenarnya sedang terjadi.

Katakan yang sebenarnya, bahkan saat hanya sebagian

Ada beda antara tidak punya jawaban dan tidak terus terang. Orang bisa hidup dengan yang pertama. Yang kedua itulah yang menghancurkan mereka.

Saat kamu mengabur untuk melindungi orang, mereka biasanya merasakan kaburnya lalu mengira yang sebenarnya lebih buruk dari kenyataannya. Imajinasi mereka hampir selalu lebih gelap daripada kenyataan. Jadi beri mereka gambaran yang nyata, meski sebagian. Apa yang sudah diputuskan. Apa yang belum. Apa yang jujurnya belum bisa kamu katakan, dan kenapa. "Aku tidak bisa membagikan jadwalnya karena belum ditetapkan, dan aku tak mau menebak lalu keliru" adalah kalimat yang membangun kepercayaan. Jawaban riang yang sebenarnya bukan jawaban justru menghancurkannya.

Ini butuh sedikit nyali, karena ketidakpastian yang jujur terasa seperti kelemahan pada saat itu. Bukan. Pemimpin yang terus diikuti orang melewati rentang yang berat jarang yang sudah punya semua jawaban. Mereka yang terus terang ketika lebih mudah untuk tidak.

Jangan diam di jurangnya

Ada rentang dalam tiap situasi yang tak pasti saat kamu tak punya apa pun yang baru untuk dilaporkan. Keputusan sedang dibuat di atasmu, atau pasar belum berbalik, atau kamu sekadar menunggu. Godaannya adalah tetap diam sampai kamu punya sesuatu yang kokoh untuk dikatakan. Keheningan itu salah satu kesalahan paling umum yang dibuat seorang pemimpin di sini.

Saat pemimpin diam, orang tidak menyimpulkan bahwa tak ada apa-apa yang terjadi. Mereka menyimpulkan bahwa ada sesuatu yang terjadi dan mereka sedang dijauhkan darinya. Gosip mengisi jurangnya, dan gosip berjalan lebih gelap dan lebih cepat daripada kabar apa pun yang akan kamu berikan. Jadi berkomunikasilah dengan irama, bukan hanya saat ada kabar. "Tak ada yang berubah sejak minggu lalu, dan aku akan beri tahu kalian begitu ada yang berubah" adalah kabar yang nyata. Ia layak dikirim.

Beberapa hal membuat ini lebih mudah dipertahankan:

• Tetapkan harapan yang bisa diandalkan orang. Beri tahu mereka kapan mereka akan mendengar darimu lagi, lalu penuhi tanda itu sekalipun yang kamu punya hanya "masih belum ada kabar." Keandalannya sendiri menenangkan.
• Katakan hal benar yang sama lebih dari sekali. Orang di bawah stres tidak menyerap informasi pada kali pertama, dan mengulang dirimu bukan merendahkan. Begitulah cara pesannya benar-benar mendarat.
• Sisakan ruang untuk pertanyaan, dan jawab yang bisa kamu jawab. "Aku tidak tahu" yang diucapkan terbuka mengalahkan jawaban yakin yang nanti harus kamu tarik kembali.

Tujuannya sederhana. Tak ada yang harus menebak apakah kamu sudah melupakan mereka atau apakah keheningan itu berarti kabar buruk. Tabuhan kontak yang ajeg, bahkan kontak yang tipis, menjaga ketakutan tidak menumpuk dalam gelap.

Beri orang sesuatu untuk dipegang

Di sinilah kamu bisa benar-benar berguna. Orang yang tenggelam dalam apa yang tak bisa mereka kendalikan akan tenang secara terukur ketika kamu membantu mereka menemukan apa yang bisa.

Nasihat inti APA untuk stres ketidakpastian persis ini: fokus pada apa yang ada dalam kendalimu, bahkan hal-hal kecil. Sebagai pemimpin kamu bisa melakukan itu untuk seluruh tim. Ketika gambaran besarnya di luar kendali siapa pun, ciutkan kerangkanya ke apa yang memang milik mereka minggu ini.

• Tunjuk pekerjaan yang tetap penting apa pun bagaimana keadaan berjalan. "Apa pun yang terjadi di atas, proyek ini tetap harus dirilis dengan baik, dan itu urusan kita."
• Lindungi beberapa rutinitas yang stabil dengan sengaja. Pengecekan rutin yang tak dibatalkan, satu langkah berikut yang jelas di akhir tiap rapat. Keterdugaan adalah kebaikan saat segala hal lain berubah-ubah.
• Buat keputusan dengan kecepatan normal di tempat yang kamu bisa, alih-alih membekukan segalanya "sampai kita tahu lebih banyak." Gerak maju yang terlihat, bahkan pada hal-hal kecil, memberi tahu tubuh bahwa situasinya bisa dijalani.
• Jadilah spesifik soal apa yang kamu butuhkan dari tiap orang sekarang. Tugas yang jelas dan bisa dikerjakan adalah salah satu hal paling membumikan yang bisa kamu serahkan kepada seseorang yang pikirannya sedang berputar.

Tak ada dari ini yang basa-basi. Kamu tidak sedang bilang badainya tidak nyata. Kamu sedang menyerahkan mereka sebuah dayung.

Harapan tanpa berbohong

Ada jebakan yang menjerat pemimpin yang berniat baik. Untuk menjaga semangat, mereka meraih penenangan yang bukan hak mereka untuk diberikan. "Semua ini akan baik-baik saja." "Tak ada yang akan pergi ke mana-mana." "Aku janji ini akan beres." Niatnya baik. Akibatnya, ketika ternyata tidak benar, orang berhenti memercayai apa pun yang kamu katakan.

Ada versi harapan yang tak butuh berbohong, dan ia lebih kokoh. Ia terdengar seperti keyakinan pada orangnya, bukan kepastian soal hasilnya. "Aku tidak tahu bagaimana ini berakhir, tapi aku sudah menyaksikan tim ini melewati yang lebih buruk, dan aku lebih memilih menghadapinya bersama kalian daripada bersama siapa pun yang lain." Itu jujur dan ia mengangkat ruangan. Kamu tidak menjanjikan masa depan. Kamu menjamin orang-orang yang akan menyongsongnya.

Pembedanya penting karena kabar sulit, kalau memang datang, akhirnya akan tiba. Saat itu terjadi, pemimpin yang tak pernah menjual berlebihan adalah yang masih berdiri di tanah yang kokoh. Mereka yang menjanjikan dunia menghabiskan kredibilitasnya jauh sebelum mereka paling membutuhkannya. Jaga janjimu tetap kecil dan keyakinanmu pada orang tetap besar, dan kamu bisa menjadi sumber harapan yang sejati tanpa pernah mengatakan sesuatu yang akan kamu sesali.

Awasi cuacamu sendiri

Orang-orang di sekitarmu sedang membaca dirimu lebih saksama dari biasanya, dan emosi bergerak melewati sebuah kelompok seperti cuaca. Kalau kamu masuk dengan rahang menegang dan ucapan ketus, itu menjalar. Kalau kamu teguh, itu juga menjalar.

Ini bukan ajakan memalsukan tenang. Tenang yang dipalsukan bocor. Ini alasan untuk benar-benar merawat keadaanmu sendiri, karena dalam rentang yang tak pasti kamu, suka atau tidak, adalah termostat yang paling diawasi di ruangan. Dapatkan dukunganmu sendiri. Temukan orang yang bisa kamu hadapi tanpa kewaspadaan supaya kamu tak memikul semuanya ke tempat kerja. Satu embusan napas panjang dan pelan sebelum percakapan yang berat berbuat lebih dari yang kamu kira. Kamu tak bisa memberi tim keteguhan yang sedikit pun tak kamu miliki sendiri.

Dan beri dirimu kejujuran yang sama yang kamu tawarkan kepada mereka. Kamu tidak akan menebak tiap keputusan dengan benar dalam situasi yang tak seorang pun punya informasi lengkapnya. Tujuannya bukan penampilan yang tanpa cela. Tujuannya menjadi kehadiran yang andal dan jujur yang bisa dijadikan pegangan orang selagi keadaan mengendap.

Saat seseorang bergulat lebih dari yang dijelaskan momennya

Kadang bantuan yang dibutuhkan seseorang lebih besar dari apa pun yang seharusnya coba diberikan seorang manajer. Perhatikan kalau seseorang tampak berantakan jauh melampaui yang dituntut situasinya. Menarik diri keras-keras. Tak mampu fokus berminggu-minggu. Bicara tentang dirinya dengan keputusasaan yang terasa janggal bagimu. Ketidakpastian di tempat kerja bisa menekan duka dan ketakutan yang tak ada hubungannya dengan bagan organisasi, dan ia bisa menyeret orang ke wilayah yang butuh perawatan sungguhan.

Kamu tak harus mendiagnosis apa pun, dan sebaiknya jangan coba. Yang bisa kamu lakukan adalah memperhatikan, menyapa seperti manusia ("kamu kelihatan beda belakangan ini, apa kabarmu sebenarnya"), dan memastikan mereka tahu sumber daya yang sungguhan itu ada, program bantuan karyawan, terapis, dokter mereka. Kalau kesusahan siapa pun pernah membuatmu takut, perlakukan sebagai mendesak dan bantu mereka menjangkau dukungan profesional atau krisis segera alih-alih menanganinya sendirian.

Memimpin orang dengan baik melewati ketidakpastian tidak berarti memikul beban semua orang sendirian. Itu berarti menjadi cukup teguh, dan cukup jujur, sehingga tak ada yang harus memikul bebannya dalam diam. Kamu tak bisa memberi tahu mereka bagaimana ini berakhir. Kamu bisa memastikan mereka tidak sendirian selagi menunggu mencari tahu.

Sumber

• Harvard Business Review, 6 Strategies for Leading Through Uncertainty (Rebecca Zucker and Darin Rowell)
• American Psychological Association, Tips for Dealing With the Stress of Uncertainty
• UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on Psychological Safety in an Uncertain World