Mengomunikasikan perubahan dengan baik: apa yang dikatakan saat kamu belum punya semua jawaban

Bayangkan rapat seluruh tim. Salindia tertayang, naskah yang disusun hati-hati, sebuah kalimat yang dimulai dengan "Seperti yang mungkin sudah banyak dari kalian dengar." Saat rapat usai, separuh ruangan sudah berhenti mendengarkan dan mulai berkirim pesan. Mereka tak bertanya apa struktur yang baru. Mereka menanyakan satu-satunya pertanyaan yang penting bagi orang yang gelisah: Apakah pekerjaanku aman? Apakah mereka menyembunyikan ini dari kami? Masihkah aku bisa memercayai apa yang orang-orang ini katakan padaku?

Itulah ujian sebenarnya dalam mengomunikasikan perubahan. Rencana di salindia boleh jadi matang. Yang mendarat di tubuh orang adalah sesuatu yang lebih sederhana dan lebih tua: apakah aku aman, dan apakah kamu berterus terang padaku. Salah di bagian itu dan strategi paling rapi di dunia pun tiba dalam keadaan mati di atas kertas.

Sebagian besar komunikasi perubahan gagal karena alasan yang biasa. Pemimpin menjelaskan perubahan sebagai sekumpulan tugas (ini bagan organisasi yang baru, ini perkakas yang baru) dan melewati dua hal yang sebenarnya dibutuhkan orang (mengapa ini terjadi, dan apa artinya bagiku). Peneliti London Business School, Elsbeth Johnson, menulis untuk Harvard Business Review, menemukan bahwa para pemimpin secara rutin menggambarkan apa yang mereka inginkan dalam bentuk kegiatan alih-alih hasil, dan jarang memperjelas seluruh cakupan dari apa yang sebenarnya mereka minta. Orang dibiarkan mengisi celahnya sendiri. Mereka mengisinya dengan rasa takut.

Mengapa ketidakpastian adalah bagian yang paling sulit diucapkan

Inilah jebakannya. Saat kamu tak punya setiap jawaban, nalurinya adalah menunggu sampai kamu punya. Tahan pengumumannya. Haluskan tepiannya. Pancarkan keyakinan penuh. Rasanya lebih baik hati. Rasanya lebih profesional.

Biasanya itu malah berbalik. Diam tak dibaca sebagai kehati-hatian. Ia dibaca sebagai kabar buruk yang sedang ditata, dan orang bersiaga untuk versi terburuk yang bisa mereka bayangkan. Sementara itu, ketidaktahuan itu sendiri menggerogoti. American Psychological Association mencatat bahwa orang yang lebih sulit menoleransi ketidakpastian cenderung lebih rentan terhadap kecemasan dan suasana hati yang muram, dan bahwa menerima keberadaan ketidakpastian itulah yang membebaskan kita untuk fokus pada apa yang sebenarnya bisa kita kendalikan. Timmu sedang hidup dalam ketidaknyamanan itu, kamu menamainya atau tidak. Menamainya adalah kelegaan pertama yang bisa kamu tawarkan.

Jadi tujuannya bukan berpura-pura punya jawaban yang tak kamu punya. Tapi jujur tentang bentuk dari apa yang kamu tahu, apa yang tidak kamu tahu, dan kapan kamu memperkirakan akan tahu lebih banyak. Itu sebuah keterampilan, dan kamu bisa melakukannya dengan baik.

Urutan yang tahan di bawah tekanan

Saat kamu harus menyampaikan kabar yang berat atau belum pasti, urutan saat kamu mengucapkannya sama pentingnya dengan kata-katanya. Pola yang berhasil:

1. Pimpin dengan kebenaran, secara lugas. Katakan hal yang sebenarnya dalam tiga puluh detik pertama. "Kita menata ulang tim, dan beberapa peran akan berubah." Menimbun berita utama di bawah lima menit konteks memberitahukan kepada orang bahwa kamu takut pada mereka, dan mereka merasakannya.
2. Katakan alasannya, dalam bentuk yang bisa dipegang seseorang. Bukan alasan ala siaran pers. Yang sebenarnya, sejauh kamu diizinkan membaginya. Orang memaafkan banyak hal saat logikanya jujur. Mereka nyaris tak memaafkan apa pun saat terasa seperti polesan.
3. Bersikaplah spesifik tentang apa yang belum kamu ketahui. "Ini yang sudah diputuskan. Ini yang belum. Ini kapan aku akan punya kabar lebih." Ketidaktahuan yang jelas jauh lebih mudah dijalani daripada yang samar. Beri titik pemeriksaan berikutnya sebuah tanggal kalau memungkinkan.
4. Buat taruhan pribadinya jelas. Orang tak bisa mendengar strategi sambil memindai ancaman. Sampai ke "apa artinya ini bagimu" lebih awal, bahkan kalau jawabannya "kami belum tahu, dan aku tak akan membiarkanmu mengetahuinya secara mengejutkan."
5. Persilakan pertanyaan-pertanyaan yang sulit, dan benar-benar terima. Lalu berhenti bicara dan dengarkan.

Langkah terakhir itulah tempat sebagian besar pemimpin mengerut, dan itulah yang membangun kepercayaan paling banyak.

Buat aman untuk mengatakan bagian yang tak terucap

Dalam perubahan yang sungguhan, informasi paling berguna di dalam gedung adalah hal-hal yang orang takut katakan ke hadapanmu. Risiko yang mereka lihat dalam rencana baru. Alasan kenapa lini masanya tak akan jalan. Hal yang sudah dikhawatirkan semua orang di kelompok mereka.

Apakah kamu pernah mendengarnya bergantung pada apa yang peneliti Harvard, Amy Edmondson, sebut keselamatan psikologis: rasa bersama bahwa kamu bisa berbicara, mengajukan pertanyaan, atau mengakui keraguan tanpa dihukum atau dibuat merasa kecil. Pokok Edmondson tentang masa yang tak pasti dan bergerak cepat itu lugas. Kamu tak bisa lagi memimpin lewat rasa takut. Itu tak lagi berhasil sebagai pendorong, dan justru menutup keterbukaan yang paling kamu butuhkan saat tanahnya bergeser.

Selama perubahan, keselamatan itu rapuh dan mudah patah tanpa sengaja. Beberapa hal melindunginya:

• Saat seseorang mengangkat sebuah kekhawatiran, perlakukan itu sebagai hadiah, bukan tantangan. "Aku senang kamu mengatakannya" tak memungut biaya apa-apa dan mengubah segalanya.
• Jawab pertanyaan yang diajukan, bukan pertanyaan yang kamu harap mereka ajukan.
• Kalau kamu tak tahu, katakan "aku tak tahu" dengan lantang. Pemimpin yang bisa mengakui batas pengetahuannya memberi semua orang lain izin untuk jujur juga.
• Jangan pernah menjadikan orang yang membantah sebagai contoh untuk ditakuti. Seluruh ruangan menonton untuk melihat apa yang terjadi padanya, dan mereka akan menakar kejujuran mereka sendiri sesuai itu.

Apa yang dilakukan saat tak bisa memberitahu mereka semuanya

Kadang kamu sungguh tak bisa membagikan gambaran utuhnya. Alasan hukum, kesepakatan yang belum tertutup, keputusan yang masih di atas wewenangmu. Di sinilah pemimpin paling sering memilih diam, dan di sinilah memilih diam menimbulkan luka paling banyak.

Kamu bisa sekaligus jujur dan berbatas. Coba: "Ada bagian-bagian dari ini yang belum bisa kubicarakan, dan aku tak akan berpura-pura sebaliknya. Ini semua yang bisa kuberitahukan, dan ini kapan aku memperkirakan bisa berkata lebih banyak." Menamai keberadaan batas itu sendiri adalah bentuk penghormatan. Itu memberitahukan kepada orang bahwa kamu tak menghina kecerdasan mereka dengan berpura-pura batas itu tak ada.

Lalu teruslah hadir. Perubahan bukan satu pengumuman tunggal. Itu seratus isyarat kecil selama berminggu-minggu, dan kepercayaan dibangun atau hilang dalam tindak lanjutnya. Karya terbaru HBR tentang perubahan yang berkelanjutan menegaskan bahwa perubahan telah berhenti jadi peristiwa sesekali dan menjadi cuaca tetap dalam pekerjaan, yang membuat orang lelah dan waspada bahkan sebelum kamu membuka mulut. Pemimpin yang menjaga tim tetap bersamanya adalah mereka yang tetap terlihat, mengulang pesannya saat orang terlalu goyah untuk menyerapnya pada kali pertama, dan melakukan apa yang mereka katakan akan mereka lakukan.

Sepatah kata soal kestabilanmu sendiri

Kamu tak bisa memberi sebuah ruangan ketenangan yang tak kamu miliki. Kalau kamu masuk sambil bergetar dengan kecemasanmu sendiri, orang akan menangkapnya sebelum menangkap satu kata pun dari pesanmu. Jadi sebelum percakapan yang berat, tenangkan dulu tubuhmu sendiri. Satu tarikan napas yang pelan. Telapak kaki di lantai. Satu menit sendirian sebelum kamu masuk. Tujuannya bukan untuk tak merasakan apa-apa. Tapi cukup tertata sehingga kestabilanmu, bukan rasa takutmu, yang menular.

Ini pekerjaan yang berat, dan ia bisa menggerusmu selama rentang ketidakpastian yang panjang. Perhatikan tanda-tanda tegangmu sendiri. Kalau bobot memimpin melewati musim yang berat mulai merembes ke tidurmu, kesehatanmu, atau orang-orang yang kamu cintai, itu layak dibicarakan dengan dokter, terapis, atau seseorang yang kamu percaya. Memikul sebuah tim melewati perubahan adalah kerja yang sungguhan. Kamu juga boleh membutuhkan dukungan untuknya.

Orang-orang di hadapanmu akan nyaris tak mengingat apa pun dari kumpulan salindia. Mereka akan mengingat apakah kamu menatap mata mereka dan mengatakan kebenaran, dan apakah kamu kembali pada minggu berikutnya dan minggu setelahnya. Itulah sebenarnya mengomunikasikan perubahan dengan baik. Bukan pesan yang sempurna. Tapi pesan yang bisa dipercaya, disampaikan oleh seseorang yang tetap bertahan.

Sumber

• Harvard Business Review, How to Communicate Clearly During Organizational Change (Elsbeth Johnson)
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety
• American Psychological Association, 10 tips for dealing with the stress of uncertainty
• Harvard Business Review, Leading Through Continuous Change