Momen-momen tersulit, ditangani dengan manusiawi

Ada jenis kecemasan tertentu yang muncul di malam sebelum kamu harus memberi tahu orang sesuatu yang berat. Kamu melatih kata-katanya. Kamu terbangun jam empat pagi memutar ulang percakapan itu lagi. Sebagian dirimu ingin melunakkannya sampai ia nyaris tak benar, dan sebagian lain ingin menuntaskannya secepat itu sampai tak ada yang sempat bereaksi. Kedua naluri itu sedang berusaha melindungimu, bukan mereka.

Ini adalah kerja yang tak ada yang mendaftar untuknya dan akhirnya semua orang menghadapinya. Satu putaran PHK. Proyek yang dicurahkan setahun, ditutup. Reorganisasi yang mengacak hidup orang-orang yang kamu hormati. Masa depan yang sungguh tak bisa kamu prediksi, dan sebuah tim yang menatapmu untuk mengatakan sesuatu tentangnya tetap.

Kamu tak bisa membuat kabarnya jadi baik. Bagian itu sudah pasti. Yang masih sepenuhnya milikmu adalah bagaimana ia mendarat, dan apakah orang-orang di seberang pergi merasa seperti manusia atau seperti baris anggaran. Beda itu lebih besar dari kedengarannya, dan ia bertahan lebih lama dari momennya.

Biaya salah menangani itu lambat, bukan nyaring

Saat pengumuman sulit berjalan buruk, kamu biasanya tak membayarnya sore itu. Kamu membayarnya selama berbulan-bulan.

Kerusakan dari PHK yang ceroboh, misalnya, tak hanya mendarat pada orang yang pergi. Ia mendarat pada mereka yang tinggal dan menyaksikan bagaimana ia dilakukan. Harvard Business Review, menulis tentang cara mengomunikasikan PHK dengan penuh belas kasih, menunjuk sesuatu yang mudah dilupakan saat kamu fokus pada logistik langsung: orang-orang yang tersisa membaca keseluruhannya sebagai cuplikan bagaimana mereka akan diperlakukan kalau giliran mereka. Kepercayaan, semangat, dan kesediaan memberi tempat ini yang terbaik tak melenting kembali kuartal berikutnya. Mereka membangun ulang perlahan, kalau mereka membangun ulang sama sekali.

Ada jebakan terkait yang layak disebut. Penelitian tentang kabar buruk punya julukan tumpul untuknya: kita menembak si pembawa pesan. Orang yang menyampaikan informasi yang tak disambut dinilai lebih keras, bahkan saat mereka tak ada hubungannya dengan keputusan itu. Mengetahui itu, godaannya adalah bersembunyi. Kirim emailnya dan menghilang. Biar HR yang menangani. Tetap samar. Setiap langkah itu melindungimu sejam dan merenggut hal yang sebenarnya kamu butuhkan, yaitu tetap menjadi seseorang yang bisa didengar orang saat ini berakhir.

Apa yang orang sebenarnya tanyakan saat tanah bergeser

Di bawah pertanyaan yang orang ucapkan lantang, biasanya ada satu yang tak mereka ucapkan. *Apakah aku aman di sini? Bisakah aku percaya apa yang kamu katakan padaku?*

Amy Edmondson, profesor Harvard yang menghabiskan kariernya mempelajari keamanan psikologis, membuat poin yang nyaris berlawanan dengan intuisi: rasa aman itu lebih *penting* saat keadaan tak pasti, bukan kurang. Saat jalannya jelas, orang sebagian besar bisa menyetir diri sendiri. Saat tidak, mereka butuh bisa mengajukan pertanyaan yang menakutkan, mengakui mereka khawatir, dan mendengar jawaban lurus tanpa dihukum karenanya. Dan ia tegas tentang apa yang tak lagi berhasil. Kamu tak bisa memimpin lewat ketakutan. Sebagai motivator atau sebagai cara mengeluarkan kerja yang baik dari orang di dunia yang tak terprediksi, ia sekadar gagal.

Naluri di bawah tekanan adalah mengetatkan cengkeraman. Kendalikan pesannya, batasi pertanyaannya, proyeksikan kepastian yang tak kamu punya. Naluri itu hampir selalu salah. Yang menenangkan tim yang terguncang bukanlah keyakinan yang kamu pura-purakan. Itu kejujuran yang bisa mereka rasakan.

Sebuah cara melewati percakapannya

Tak ada naskah yang membuat ini tanpa rasa sakit. Tapi ada bentuk yang menghormati orang, dan ia bertahan entah kamu bicara pada satu orang atau tiga ratus.

Ucapkan hal sulitnya lebih awal dan polos

Jangan kubur. Jangan buka dengan lima menit konteks soal kondisi pasar sebelum kamu sampai ke bagian yang mengubah hidup seseorang. Orang bisa mendengar kabar buruk. Yang tak tertahankan adalah duduk di ruangan, sudah tahu ia akan datang, sementara kamu berputar-putar. Mulai dengan kebenaran dalam kata-kata yang jelas, lalu jelaskan. "Kita menutup proyek ini. Inilah artinya bagimu, dan inilah kenapa."

Beri tahu apa yang kamu tahu dan akui apa yang tak kamu tahu

Penghiburan samar terbaca sebagai dusta, karena biasanya memang begitu. "Semuanya akan baik-baik saja" bukan hal yang bisa kamu janjikan, dan orang tahu itu. Jauh lebih mantap versi jujurnya: "Inilah yang sudah diputuskan. Inilah yang belum. Inilah kapan kamu akan dengar lebih banyak, dan kamu akan mendengarnya dariku." Keterprediksian adalah hadiah yang bisa kamu beri bahkan saat kabarnya buruk. Orang yang tahu apa yang akan datang dan kapan bisa bersiap menghadapinya. Orang yang dibiarkan menebak hanya berputar.

Jangan mengurus ketidaknyamananmu sendiri dengan mengebut milik mereka

Keheningan setelah kamu menyampaikan kabar buruk memang seharusnya ada. Biarkan ia ada. Jangan isi dengan pembenaran atau memperbaiki perasaan untuk mereka. Kalau seseorang marah, itu boleh. Kalau seseorang mendiam, itu juga boleh. Tugasmu di momen itu adalah tetap di ruangan, bukan berbicara keluar dari ketidaknyamanan. Sebagaimana satu wawancara Harvard Business Review dengan peneliti organisasi Robert Sutton menggambarkannya, memimpin dengan baik lewat keputusan sulit sebagian besar soal memperlakukan orang dengan martabat dan kejujuran, bahkan, terutama, saat lebih mudah untuk tidak.

Jaga alarm milikmu keluar dari ruangan

Apa pun yang kamu bawa, ruangan akan menangkapnya. Kalau kamu masuk bergetar dengan panik milikmu sendiri, kamu menyerahkan panik itu pada semua orang di depanmu. Ini bukan soal jadi mati rasa atau berpura-pura tak merasa apa-apa. Ini soal mengatur dirimu cukup dulu, satu tarikan napas lambat, telapak kaki di lantai, supaya kemantapan di ruangan itu nyata dan ia datang darimu.

Bisa dihubungi setelahnya, bukan cuma saat itu

Pengumuman adalah awal, bukan akhir. Pertanyaan yang paling penting sering datang sehari kemudian, saat kejutannya luntur dan ketakutan praktis mengendap. Buat dirimu mudah ditemukan. Tindak lanjuti. Pemimpin yang diingat orang dengan ramah bukanlah mereka yang menyampaikan kabar sempurna. Mereka yang tak menghilang begitu bagian sulitnya selesai.

Saat momen sulit terjadi padamu

Kadang kamu bukan yang menyampaikan kabarnya. Kamu yang menerimanya, dan kamu tetap harus menahan tim tetap utuh sementara pijakanmu sendiri lenyap.

Beri dirimu kejujuran yang sama yang akan kamu beri pada siapa pun. Kamu boleh tak punya semua jawaban hari ini. Kamu bisa memberi tahu timmu kebenarannya, termasuk "Aku juga masih mencerna ini, dan aku akan tahu lebih banyak segera." Itu bukan kelemahan. Itu hal yang membuat orang bisa mempercayaimu saat versi yang dipoles akan terdengar palsu. Kemantapan tak berarti kamu berhenti merasakannya. Ia berarti kamu memutuskan tak menjadikan ketakutanmu masalah semua orang.

Dan lindungi pijakanmu sendiri sementara kamu menahan pijakan semua orang. Tidur kalau kamu bisa. Bicara dengan seseorang di luar situasinya. Kamu tak bisa jadi kehadiran yang tenang dengan sisa tenaga.

Saat ini jadi lebih besar dari pekerjaan

Sebagian besar percakapan sulit bisa diselamati, dan sebagian besar ketegangan yang menyertainya berlalu. Kadang tidak. Kalau kamu memikul beban yang tak kunjung terangkat, kalau rasa cemas atau insomnia atau keabuan datar mengikutimu pulang dan menetap berminggu-minggu, itu layak ditanggapi serius. Musim sulit di tempat kerja bisa diam-diam beralih ke sesuatu yang lebih berat, bagimu atau bagi seseorang di timmu, dan itu bukan kegagalan ketangguhan. Itu sinyal bahwa seseorang butuh dukungan lebih dari yang bisa diberikan percakapan yang baik.

Perhatikan kolega yang jadi diam, yang keputusasaannya terdengar lebih besar dari situasinya. Kamu tak harus memperbaikinya. Kamu memang harus menanggapinya serius, bertanya langsung bagaimana keadaan mereka, dan mengarahkan mereka ke pertolongan yang nyata, dokter, terapis, saluran krisis. Hal yang sama berlaku untukmu. Menjangkau dukungan bukanlah momen kamu berhenti jadi kuat. Ia sering jadi hal paling jernih yang bisa dilakukan orang di bawah tekanan.

Momen-momen tersulit akan datang sebaik apa pun kamu. Kamu tak bisa memilih itu. Kamu hanya bisa memilih apakah orang di seberang merasa ditangani, atau merasa manusiawi. Pilih yang kedua. Itu bagian dari semua ini yang akan kamu syukuri sudah kamu lakukan dengan benar.

Sumber

• Harvard Business Review, Layoffs Are Painful. But You Can Communicate Them Compassionately.
• Harvard Business Review, Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
• UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on psychological safety in an uncertain world