Target yang jelas sebagai kekuatan yang menenangkan

Bayangkan dua versi hari Senin yang sama.

Di yang pertama, manajermu berkata, "Kita benar-benar perlu meningkatkan upaya kuartal ini." Cuma itu. Kamu keluar dari ruangan dan mulai menebak-nebak. Meningkatkan hal yang mana? Seberapa banyak? Untuk siapa? Kamu menghabiskan minggu itu setengah bekerja, setengah bersiap, tak pernah yakin apakah kamu mengarah ke target yang tepat. Setiap pengecekan status terasa seperti ujian kecil yang silabusnya tak kamu dapatkan.

Di versi kedua, kamu mendengar: "Pada akhir Juni, aku ingin waktu tanggapan rata-rata kita di bawah empat jam, dan aku lebih suka kita mencapai itu pada tiga akun terbesar daripada mengejar semuanya sekaligus." Tekanan yang sama. Perasaan yang sama sekali berbeda. Sekarang kamu tahu harus mengarah ke mana. Kamu bisa tahu, sendiri, apakah kamu sedang menang.

Perasaan kedua itulah yang kami maksud dengan kejernihan sebagai kekuatan yang menenangkan. Ia bukan kelembekan. Ia salah satu hal paling diremehkan yang bisa diberikan seorang pemimpin pada tim yang sedang stres.

Tidak tahu adalah jenis stres tersendiri

Ada alasan kenapa versi kabut terasa lebih buruk daripada versi sulit-tapi-jelas. Otak memperlakukan ketidakpastian itu sendiri sebagai ancaman.

Saat orang tak bisa tahu apa yang akan datang atau apa yang diinginkan, pikiran tidak duduk dengan sopan bersama celahnya. Ia mengisinya, biasanya dengan pilihan yang lebih buruk. Sebuah tinjauan atas penelitian tentang ini menggambarkan sebuah rantai yang berjalan dari ketidakpastian ke kekhawatiran ke kecemasan, dan mencatat bahwa ketidakpastian yang meningkat cenderung mengganggu dan memperlambat tindakan apa pun yang sudah direncanakan seseorang. Jadi hal yang justru diinginkan pemimpin di bawah tekanan, gerakan yang tegas, adalah hal pertama yang diambil kabut. Orang tidak membeku karena mereka malas. Mereka membeku karena mereka tak bisa menemukan tepi masalahnya.

Sekarang besarkan itu ke seluruh tim. Para peneliti punya nama khusus untuk tidak tahu apa yang diharapkan darimu di tempat kerja: ambiguitas peran. Dan ternyata ia salah satu pemicu stres yang paling menggerogoti. Kumpulan penelitian yang besar, ditarik bersama dari puluhan tahun dan ratusan ribu pekerja, menunjuk ambiguitas peran sebagai salah satu pemicu stres tempat kerja yang paling merusak dari semuanya, lebih daripada kelebihan beban, lebih daripada mendapat tuntutan yang bertentangan. Saat orang tak bisa tahu seperti apa keberhasilan itu, performa turun, komitmen memudar, dan kekhawatiran memanjat.

Bagian terburuknya, ia menyebar. Satu studi atas tim menemukan bahwa saat orang merasakan ambiguitas itu, kecemasannya, kepercayaan diri yang menurun, kedataran, ia tidak tinggal di satu orang. Ia bergerak melalui kelompok lewat penularan emosi sampai seluruh tim beroperasi sedikit tegang dan sedikit pamit. Target yang berkabut bukan masalah pribadi yang harus dipecahkan setiap orang sendirian. Ia sebuah sistem cuaca.

Layak direnungkan sebentar: penelitian tentang ketidakpastian menunjukkan bukan cuma hasil buruk yang ditakuti orang. Tapi tidak-tahunya itu sendiri. Beri tahu seseorang bahwa proyeknya dibatalkan dan mereka akan berduka lalu beranjak. Beri tahu mereka "mungkin dibatalkan, kita lihat saja," dan biarkan itu menggantung selama tiga minggu, dan kamu sudah menyerahkan sesuatu yang lebih sulit dipikul, karena pikiran tak bisa menutup lingkaran yang terus terbuka. Orang yang tinggi dalam apa yang disebut peneliti intoleransi terhadap ketidakpastian merasakan ini paling tajam, membaca situasi yang ambigu sebagai mengancam bahkan saat belum ada yang buruk benar-benar terjadi. Banyak dari orangmu yang paling mantap dan paling bersungguh-sungguh justru adalah mereka yang diam-diam paling menderita dalam kabut, karena mereka cukup peduli untuk terus menjalankan pertanyaan yang tak terjawab.

Kenapa target yang jelas menenangkan orang

Balikkan semua itu dan kamu bisa melihat kenapa target yang ditetapkan dengan baik melakukan lebih dari sekadar menata pekerjaan. Ia menenangkan ruangan.

Target yang jelas memberi bagian cemas dari otak sesuatu untuk dikerjakan selain membayangkan. Alih-alih "apakah kita baik-baik saja?", pertanyaannya menjadi "apakah kita sudah di bawah empat jam?" Itu bisa dijawab. Karya klasik tentang target, dibangun bertahun-tahun oleh Edwin Locke dan Gary Latham, menemukan bahwa target yang spesifik dan agak menantang andal mengalahkan instruksi "lakukan yang terbaik" yang kabur, sebagian karena target yang nyata memberitahumu di mana menaruh usahamu dan membiarkanmu mengukur kemajuanmu sendiri. Pengukurannya adalah bagian yang menenangkan. Saat kamu bisa melihat dirimu bergerak, rasa cemas akan yang tak diketahui tak punya tempat untuk hidup.

Kejernihan juga melindungi orang dari pajak diam-diam menebak-nebak. Setiap jam yang dihabiskan seseorang bertanya-tanya apa sebenarnya yang kamu maksud adalah satu jam stres tingkat rendah dan usaha yang terbuang. Beri tahu mereka dengan gamblang, dan kamu mengembalikan jam itu.

Ada tangkapan, dan ini penting. Target yang jelas menenangkan orang hanya saat ia jelas dan terjangkau. Angka yang presisi yang diam-diam diyakini semua orang mustahil tidak menenangkan sebuah tim. Ia cuma memberi rasa cemas tepi yang lebih tajam. Penelitian tentang target hati-hati di sini: target yang menantang mengangkat performa saat orang menerimanya sebagai sesuatu yang benar-benar bisa mereka kejar. Jadi kejernihan dan tekanan bukan tuas yang sama. Kamu bisa sangat spesifik dan tetap menghancurkan, kalau standar yang kamu tetapkan adalah yang tak diyakini siapa pun. Tujuannya adalah target yang bisa dilihat, diukur, dan dijangkau orang secara masuk akal dengan usaha yang nyata. Regangan, bukan khayalan.

Cara menetapkan target yang menurunkan suhu

Tujuan kejernihan bukan mengatur sampai detail. Tapi menghapus rasa cemas akan yang tak diketahui sambil menyisakan ruang bagi orang untuk berpikir sebaik-baiknya. Beberapa cara melakukannya:

1. Buat ia cukup konkret untuk diperdebatkan. "Tingkatkan kebahagiaan pelanggan" tak bisa salah, yang justru jadi masalahnya. "Pangkas waktu balasan rata-rata kita ke bawah empat jam pada 30 Juni" bisa dicapai, diluput, atau diperdebatkan. Bidik jenis target yang seseorang bisa menunjuknya dan berkata "kita berhasil" atau "kita tidak."
2. Sebutkan satu yang paling penting. Lima prioritas adalah nol prioritas, dan tim yang memegang lima adalah tim yang diam-diam panik soal semuanya. Kalau kamu cuma bisa melindungi satu hasil bulan ini, katakan yang mana. Orang melonggar saat mereka tahu apa yang boleh mereka biarkan tergeser.
3. Katakan seperti apa "selesai" itu, lalu mundur. Jadilah spesifik soal tujuannya dan longgar soal rutenya. "Ini angkanya dan tenggatnya; bagaimana kamu sampai ke sana itu urusanmu" memberi orang sekaligus kepentingan dan rasa kendali, dan kendali adalah salah satu penawar stres yang paling kuat yang ada.
4. Tutup lingkarannya dengan umpan balik. Target tanpa papan skor jadi basi, dan orang mulai bertanya-tanya lagi. Pengecekan singkat dan rutin, "inilah posisi kita terhadap angkanya," menjaga targetnya tetap hidup dan menjaga tebak-tebakan agar tidak merayap kembali. Buat ini soal informasi, bukan interogasi.
5. Jujurlah soal apa yang tidak kamu ketahui. Kadang kamu sungguh belum bisa memberi angka yang pasti. Berkata "Aku belum punya gambaran lengkapnya, inilah yang aku tahu dan kapan aku akan tahu lebih banyak" tetaplah kejernihan. Kabut yang tak terucapkanlah yang menyakiti, bukan ketidakpastian jujur yang dinamai dengan lantang.

Saksikan satu target kabur menjadi jelas

Akan membantu melihat instruksi yang sama dalam kedua bentuknya. Katakan sebuah tim tenggelam dalam keluhan pelanggan dan pemimpin ingin itu dibereskan.

Versi berkabut: "Ayo kita kuasai layanan pelanggan kuartal ini. Aku ingin melihat perbaikan yang nyata." Setiap kata terdengar masuk akal. Tak satu pun memberitahu siapa pun harus melakukan apa besok pagi. Menguasai apa? Perbaikan diukur bagaimana? Sampai kapan? Tim akan menghabiskan dua minggu pertama diam-diam menafsirkannya, dan tiga orang akan menafsirkannya dengan tiga cara berbeda.

Versi jelas: "Saat ini kita menjawab tiket rata-rata dalam sebelas jam, dan keluhan soal balasan yang lambat adalah masalah utama kita. Pada akhir kuartal, aku ingin balasan pertama rata-rata kita di bawah empat jam. Ayo lindungi itu pada dua puluh akun teratas kita dulu. Aku akan membagikan angka berjalannya setiap Jumat. Bagaimana kita menata ulang antrean untuk sampai ke sana itu keputusanmu, dan beri tahu aku cepat kalau ternyata empat jam adalah target yang keliru."

Ambisi yang sama. Yang kedua menyebut metriknya, tenggatnya, prioritasnya, papan skornya, dan kebebasannya. Nyaris tak ada lagi yang tersisa untuk membuatmu terjaga menebak-nebak, dan keheningan itu sedang melakukan kerja yang nyata.

Saat targetnya harus berubah

Pekerjaan yang nyata bergerak. Prioritas bergeser, sebuah kuartal diledakkan oleh sesuatu yang tak diduga siapa pun, dan target bersih yang kamu tetapkan di bulan April berhenti masuk akal di bulan Mei. Pemimpin kadang jadi diam di sini, berharap tak ada yang menyadari target lama sudah mati. Orang selalu menyadarinya. Keheningannya cuma berubah menjadi babak baru tebak-tebakan.

Gerakan yang lebih mantap adalah mengubah targetnya dengan lantang. "Target waktu balasan masuk akal sebelum gangguan itu. Inilah yang kita bidik sekarang, dan inilah alasannya." Kamu tidak kehilangan wibawa dengan menyesuaikan secara terbuka. Kamu kehilangannya dengan membiarkan orang berlari menuju target yang diam-diam sudah kamu tinggalkan. Menamai perubahannya adalah cara kamu menjaga ketenangan yang sudah kamu bangun.

Kejernihan yang tenang adalah yang menyatukan hasil

Ada godaan untuk memperlakukan semua ini sebagai sisi lembut kepemimpinan, bagian yang kamu urus setelah kerja sebenarnya mencapai angka selesai. Justru sebaliknya. Kejernihan adalah cara angkanya tercapai.

Tim yang tahu persis apa yang dibidiknya, dan percaya bahwa bidikannya tak akan diam-diam bergeser dalam semalam, menghabiskan energinya pada pekerjaan alih-alih pada kekhawatiran. Orang membuat keputusan lebih cepat karena mereka bisa memeriksa keputusan mereka sendiri terhadap target yang diketahui. Mereka berhenti berhati-hati berlebihan. Mereka berhenti membangun polis asuransi diam-diam terhadap kemungkinan disalahkan atas hal yang keliru, karena mereka tahu apa hal yang benar itu. Semua hambatan itu, keraguan ganda, perlindungan diri, rapat untuk memahami apa maksud rapat yang lalu, adalah biaya tersembunyi dari kabut, dan ia langsung mengambil dari hasilmu.

Ia juga bertahan. Siapa pun bisa menyalakan api di bawah sebuah tim untuk satu kuartal dengan kemendesakan dan tekanan. Yang sulit adalah menjaga orang baik melakukan pekerjaan yang baik selama bertahun-tahun tanpa membuat mereka kelelahan, dan ambiguitas yang terus-menerus adalah salah satu cara paling pasti untuk menggerus mereka. Target yang jelas dan adil itu lestari dengan cara yang tak pernah dimiliki oleh keterburu-buruan yang kabur dan cemas. Ketenangan yang kamu ciptakan dengan menjadi jelas bukan hadiah yang kamu bagikan setelah hasilnya tiba. Ia bagian dari mesin yang memproduksinya.

Catatan untuk orang tanpa jabatan

Mungkin kamu bukan yang menetapkan targetnya. Mungkin kamu yang terjebak dalam kabut, bekerja untuk seseorang yang cuma berurusan dengan "tingkatkan upaya" dan sedikit lainnya. Kamu tidak tak berdaya, dan kekhawatiran yang kamu rasakan bukan cacat watak. Itu tanggapan normal terhadap harapan yang sungguh tidak jelas.

Hal paling berguna yang bisa kamu lakukan adalah mengajukan pertanyaannya dengan lantang, dengan lembut dan spesifik. "Supaya aku membidik ini dengan tepat, prioritasnya kecepatan atau ketepatan bulan ini?" "Apa yang akan membuatmu merasa ini kemenangan yang jelas?" Kamu tidak sedang menyulitkan. Kamu sedang menarik kejernihan keluar dari seseorang yang tak menyadari mereka belum memberikannya. Sering pertanyaan tunggal itu melakukan lebih untuk stresmu daripada sebanyak apa pun bekerja lebih keras, karena ia menggantikan target yang dibayangkan dengan yang nyata.

Kalau kabutnya tak pernah terangkat, sebaik apa pun kamu bertanya, dan ketidakpastian yang terus-menerus menggerus tidurmu, fokusmu, atau rasamu tentang dirimu sendiri, itu layak ditanggapi serius alih-alih sekadar ditahan-tahan. Ambiguitas kronis di tempat kerja adalah tegangan yang nyata pada kesehatan mental, dan kamu tidak harus menyerapnya tanpa batas. Membicarakannya dengan seseorang yang kamu percaya, atau dengan terapis atau dokter kalau bebannya mengikutimu sampai rumah, bukan reaksi berlebihan. Itu cara kamu menjaga pekerjaan yang penuh stres agar tidak diam-diam menjadi hidup yang penuh stres.

Kejernihan adalah salah satu hal paling baik yang diberikan seorang pemimpin, dan salah satu yang paling sunyi. Dilakukan dengan baik, tak ada yang berterima kasih padamu untuk itu, karena yang mereka rasakan justru sekadar bahwa mereka tahu ke mana mereka menuju. Ketenangan itu adalah pekerjaan yang membuahkan hasil sebelum angka mana pun bergerak.

Sumber

• Neural Plasticity / PubMed Central, From Uncertainty to Anxiety: How Uncertainty Fuels Anxiety in a Process Mediated by Intolerance of Uncertainty
• Frontiers in Psychology / PubMed Central, Consequences of Team Job Demands: Role Ambiguity Climate, Affective Engagement, and Extra-Role Performance
• Corporate Rebels, Role Ambiguity: 60 Years of Research Reveals Why Unclear Expectations Destroy Performance
• PositivePsychology.com, What Is Locke's Goal Setting Theory of Motivation?