Assumer sa décision et embarquer les gens avec soi

Il existe une sorte particulière d'appréhension qui surgit le matin où tu dois annoncer à des gens quelque chose qui ne leur plaira pas. Tu as pris la décision, ou tu es sur le point de la prendre. Tu sens déjà comment elle va atterrir. Quelqu'un sera déçu, peut-être en colère, peut-être convaincu que tu t'es trompé. Et quoi que tu décides, c'est ton nom qui sera dessus.

La plupart des conseils sur la décision s'arrêtent au choix. Rassemble les faits, pèse les options, tranche. C'est la moitié facile. La moitié difficile, c'est ce qui vient après : se tenir derrière la décision quand on la remet en question, et amener les personnes sur qui elle retombe à avancer avec toi plutôt qu'à se braquer. Une bonne décision que l'équipe refuse discrètement de soutenir vaut moins qu'une décision simplement correcte que tout le monde a faite sienne. Assumer la décision et embarquer les gens ne sont pas deux tâches distinctes. C'est la même tâche, faite au grand jour.

Bien décider quand le compte à rebours tourne

La pression fait quelque chose de précis à ta pensée, et il aide de le nommer. Quand le stress envahit, ton cerveau se rétrécit. Tu te jettes sur la première réponse plausible, tu deviens une version plus bruyante de qui tu es déjà, et ton éventail de réactions se réduit juste au moment où tu en aurais le plus besoin large.

La psychologue et coach de dirigeants Carol Kauffman, qui accompagne des leaders dans précisément ce genre de moments, formule l'antidote sans détour : avant de décider quoi faire, demande-toi qui tu veux être en ce moment. Ça paraît mou. Ça ne l'est pas. Cette unique question interrompt la réaction de stress automatique assez longtemps pour que ton vrai jugement se remette en marche. Elle suggère aussi de te forcer à générer plus d'une option. Sous pression, nous avons tendance à ne voir qu'une seule porte. Il y en a presque toujours plusieurs. En nommer trois ou quatre, même rapidement, te sort du tunnel.

Quelques garde-fous pratiques contre le fait de précipiter un choix que tu regretteras :

• Sépare l'échéance de la décision. Demande-toi ce qui doit réellement être décidé dans l'heure qui vient, par rapport à ce qui ne fait que sembler urgent. Les vraies urgences sont plus rares que ne le laisse croire l'adrénaline.
• Fais un rapide pré-mortem. Imagine qu'on est trois mois plus tard et que la décision a mal tourné. Pourquoi ? Tu feras remonter des risques que tu étais trop tendu pour voir. Les chercheurs qui étudient les décisions sous forte pression y voient l'une des manières les plus fiables de repérer tes propres angles morts.
• Applique la règle des 40 à 70. Une ligne de conduite souvent attribuée à Colin Powell et citée dans la recherche sur la décision en leadership : n'agis pas avec moins de quarante pour cent environ de l'information que tu voudrais, mais n'attends pas d'en avoir plus de soixante-dix. En dessous de quarante, tu devines. Au-dessus de soixante-dix, tu as en général échangé trop de temps contre trop peu de certitude supplémentaire.
• Va chercher un regard extérieur. Le stress nous rend catégoriques. Une seule personne de confiance qui te dira la vérité vaut mieux que dix qui te donneront raison.

Une autre distinction calme beaucoup de pression : demande-toi si la décision est réversible. La plupart ne sont pas aussi définitives qu'elles le paraissent sur le moment. Si un choix peut être défait ou ajusté une fois que tu en sais plus, tu peux le prendre plus vite et plus légèrement, parce que le coût de l'erreur est une correction de trajectoire, pas une catastrophe. Garde la délibération lente et angoissée pour les portes vraiment à sens unique. Traiter un choix réversible comme s'il était irréversible est une manière courante de se figer alors qu'on pourrait simplement avancer, observer et ajuster.

Rien de tout cela ne garantit la bonne réponse. Souvent, il n'y en a pas. Le but, c'est une décision que tu as prise à dessein, le jugement intact, et que tu pourras expliquer plus tard sans broncher.

L'assumer sans armure

Une fois que tu as décidé, quelque chose se déplace. La décision est désormais la tienne à porter, et la façon dont tu la portes en dit plus aux gens que la décision elle-même.

Assumer un choix ne veut pas dire projeter une certitude totale. C'est le piège dans lequel beaucoup de nouveaux dirigeants tombent. Ils croient que la force, c'est ne jamais montrer de doute, alors ils en font trop, et les gens le sentent. Le geste plus solide, c'est d'être clair sur la décision et honnête sur ses limites. « C'est la décision. Voici pourquoi je l'ai prise. Voici ce dont je suis moins sûr. » Cette phrase fait deux choses à la fois. Elle plante un drapeau, et elle dit à l'assemblée que tu es quelqu'un à qui on peut confier la vérité.

Il y a une différence entre se tenir derrière une décision et refuser d'y revenir. Tu peux assumer un choix entièrement et le changer la semaine prochaine quand de nouvelles informations arrivent. Ce que tu ne fais pas, c'est t'en distancer discrètement dès que ça devient inconfortable, ou laisser filtrer que tu n'étais pas vraiment d'accord avec ce que tu as annoncé. Les gens pardonnent aux dirigeants qui se trompent et le disent. Ils perdent vite confiance dans les dirigeants qui ne veulent mettre leur nom sur rien.

Et quand tu te trompes, dis-le simplement. « J'ai pris cette décision, et ça n'a pas marché. C'est de ma responsabilité, et voici ce que nous faisons maintenant. » Assumer les ratés, c'est ce qui te donne la légitimité d'assumer les réussites.

Pourquoi les gens résistent, et ce qui les fait vraiment bouger

Voici ce qui surprend les gens : la résistance porte d'ordinaire moins sur la décision que sur la façon dont elle est arrivée. Les gens peuvent accepter des résultats qu'ils n'adorent pas. Ce qu'ils ne supportent pas, c'est de sentir que la chose leur a été imposée, sans préavis, sans raisonnement, sans voix au chapitre.

Le contributeur de la HBR et professeur à Stanford Robert Sutton, qui a étudié comment les dirigeants annoncent les mauvaises nouvelles, fait valoir que les décisions ambiguës ou mal accueillies exigent plus de communication que les décisions ordinaires, pas moins. L'instinct, sous le stress, est de se taire, d'envoyer le court courriel froid et de se préparer à l'impact. C'est exactement l'inverse qu'il faut faire. Le silence se remplit du pire scénario possible.

Ce qui embarque les gens, à peu près dans cet ordre :

1. Ils comprennent le pourquoi. Pas un communiqué de presse. Le vrai raisonnement, y compris l'arbitrage que tu as fait et ce à quoi tu as renoncé. Les gens sont remarquablement prêts à accepter une décision difficile quand ils peuvent voir la logique qui l'a produite.
2. Ils se sont sentis entendus avant que ce soit définitif. C'est le point capital. Si les gens ont eu une véritable occasion de se prononcer, ils soutiendront souvent une décision qui leur a été défavorable, parce que le processus a été juste même quand le résultat ne l'était pas. La voix compte encore plus que d'obtenir gain de cause.
3. Ils savent ce qui se passe ensuite. L'incertitude est un facteur de stress en soi. Dis aux gens ce qui change, quand, et ce dont tu as besoin de leur part. La prévisibilité fait baisser la température.
4. Ils te voient la porter. Quand le dirigeant qui a pris la décision est celui qui reste stable dans la pièce ensuite, sans se cacher, sans rejeter la faute vers le haut, cela donne à tout le monde la permission de se poser.

Ce deuxième point mérite qu'on s'y attarde. Les recherches d'Amy Edmondson sur la sécurité psychologique, le meilleur prédicteur à lui seul de la performance d'une équipe, reposent sur le fait que les gens croient ou non pouvoir s'exprimer sans en être punis. Un dirigeant qui prend les grandes décisions derrière une porte close apprend à l'équipe que son avis ne compte pas, et peu à peu elle cesse de le donner. Un dirigeant qui demande la contradiction difficile avant de décider reçoit deux cadeaux : de meilleures décisions, parce qu'il y avait plus d'éléments sur la table, et une adhésion plus facile, parce que les gens ont aidé à façonner la chose qu'on leur demande maintenant de soutenir.

Tu n'as pas à soumettre chaque décision au vote. Tu ne diriges pas un comité, et certains choix sont vraiment les tiens seuls à trancher vite. Le geste, c'est d'être honnête sur le type de décision dont il s'agit. « Je veux ton avis et j'en tiendrai grand compte » est une promesse différente de « J'ai décidé, et je te le dis pour que tu ne sois pas pris au dépourvu. » Les deux sont acceptables. Faire passer la seconde pour la première, voilà ce qui brise la confiance.

La conversation où tu le leur annonces

La plus grande part du ressentiment autour d'une décision difficile naît dans les cinq minutes où tu l'annonces. Réussis ces cinq minutes et une bonne partie du reste se règle d'elle-même. Rate-les et même une bonne décision tourne au vinaigre.

Quelques éléments qui font mieux se passer cette conversation :

Annonce-le aux gens directement, et tôt

Si une décision touche quelqu'un de façon importante, il devrait l'apprendre de toi, en personne ou au téléphone, avant que cela apparaisse dans un fil de groupe ou une note à toute l'entreprise. Découvrir qu'on est concerné en le lisant en même temps que cinquante autres personnes est une petite blessure en soi. Cela signale qu'on était une pensée après coup. Un avertissement bref et direct te coûte quelques minutes gênantes et t'épargne des semaines de réparation.

Commence par la décision, puis le pourquoi

Quand la nouvelle est difficile, les gens ne peuvent pas absorber ton raisonnement soigneux avant de connaître l'essentiel. Enterrer la décision sous trois paragraphes de contexte se lit comme de la lâcheté ou de la manipulation. Dis ce que tu as décidé dès la première phrase. Explique ensuite le cheminement, l'arbitrage, et ce que tu as pesé. L'ordre compte plus qu'on ne le croit.

Ne délègue pas la responsabilité

Il est tentant d'adoucir un message difficile en pointant vers le haut. « Ça vient d'en haut. » « Je n'avais pas vraiment le choix. » Parfois c'est même en partie vrai. Mais à l'instant où tu te distancies de ta propre décision, tu apprends aux gens qu'ils ne peuvent pas se fier à ce que tu dis ni compter sur toi pour porter le poids. Si tu l'as annoncée, assume-la, même si, les mains libres, tu aurais choisi autrement. Tu peux être en désaccord en privé et tout de même représenter honnêtement une décision en public.

Fais de la place à la réaction

Les gens ont besoin d'un temps pour être déçus avant de pouvoir avancer. Ne te précipite pas pour réparer, te défendre ou combler le silence. Laisse-les être mécontents. Demande ce qui les inquiète et écoute vraiment. Souvent, l'objection la plus bruyante n'est pas la vraie, et tu n'atteindras pas la vraie si tu as déjà commencé à argumenter. La stabilité, ici, n'est pas de la froideur. C'est rester dans la pièce pendant que quelqu'un traverse un moment difficile, au lieu de fuir dans le réconfort.

Reste humain et reste bref. Tu n'as pas besoin d'un script et tu n'as pas besoin d'être parfait. Clair, honnête et présent l'emporte sur poli à tous les coups.

Quand le malaise persiste dans la pièce

Parfois, tu fais tout cela bien et les gens sont quand même contrariés. C'est permis. Embarquer les gens n'est pas la même chose que rendre tout le monde heureux, et une décision qui vaut la peine d'être prise te coûtera parfois à court terme. Ton travail est d'être clair, juste et stable, puis de laisser du temps. L'adhésion arrive souvent plus tard que tu ne le voudrais, une fois que les gens t'ont vu te tenir derrière la décision et tenir parole.

Si tu remarques que tu n'arrives plus du tout à décider, que tu tournes en rond pendant des jours, que tu perds le sommeil, que tu redoutes chaque choix qui se présente sur ton bureau, cela mérite ton attention. La paralysie décisionnelle chronique et le genre d'appréhension qui déborde sur le reste de ta vie ne sont pas des défauts de caractère et ne se règlent pas en forçant davantage. Ce sont le signe que ton stress a dépassé tes outils. En parler avec un mentor en qui tu as confiance aide. En parler avec un thérapeute ou ton médecin aussi, surtout si le poids te suit jusqu'à la maison. Porter des décisions fait partie du fait de diriger. Les porter seul, en silence, jusqu'à ce qu'elles te vident de l'intérieur n'est pas le travail, et ce n'est pas le prix à payer.

Sources

• Harvard Business Review, How to Make Better Decisions Under Pressure (avec Carol Kauffman)
• Harvard Business Review, Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
• IMD, Six strategies for making better decisions under pressure (Michael D. Watkins)
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety