Devenir la personne vers qui les autres se tournent

Il y en a généralement une dans chaque groupe. Pas la personne la plus bruyante, et pas toujours la plus ancienne. Quand quelque chose tourne mal, quelques têtes se tournent vers elle sans que personne n'ait décidé que cela devait arriver. Une question lui est adressée. Un message inquiet atterrit dans sa boîte de réception en premier. Les gens semblent simplement se sentir un peu mieux quand cette personne est dans la pièce.

Peut-être avez-vous observé quelqu'un faire cela en vous demandant comment. Peut-être êtes-vous discrètement devenu cette personne vous-même sans savoir comment c'est arrivé. Dans un cas comme dans l'autre, ce qu'elle possède n'est ni du charisme ni un rang. C'est de la confiance. Et la confiance se construit à partir de choses que vous pouvez réellement apprendre à faire.

Cela compte le plus avant que vous n'ayez la moindre autorité formelle, parce que c'est exactement là que l'influence doit se mériter plutôt que se voir attribuer. L'organigramme est lent. L'instinct des gens est rapide. Ils vous jaugent bien avant qu'une promotion ne rende quoi que ce soit officiel.

Ce que les gens lisent en vous

Quand nous rencontrons quelqu'un de nouveau, nous menons deux évaluations rapides presque instantanément. L'une est grosso modo : cette personne peut-elle se soucier de moi ? L'autre est : cette personne sait-elle vraiment faire la chose ? Les chercheurs appellent cela la chaleur et la compétence, et des décennies de psychologie sociale affirment que nous jugeons presque tout le monde selon ces deux axes.

Voici la partie surprenante. Nous lisons la chaleur en premier, et nous lui accordons plus de poids. Dans un article de la Harvard Business Review intitulé « Connect, Then Lead », Amy Cuddy et ses coauteurs exposent un vaste corpus de recherches montrant que c'est la chaleur, et non la force, qui est le canal par lequel l'influence circule. Les gens décident s'ils vous font confiance avant de décider si vous êtes capable. Quand la confiance est là, votre compétence se lit comme un cadeau. Quand elle ne l'est pas, cette même compétence peut se lire comme une menace.

Cela bouscule le conseil habituel. La plupart d'entre nous, surtout au début, s'efforcent de prouver qu'ils sont intelligents et utiles. Utiles, oui. Mais si vous menez par l'intelligence et le savoir-faire tout en paraissant froid ou intéressé, les gens gardent leurs distances même tout en vous respectant. La voie la plus stable va dans l'autre sens. Montrez aux gens que vous êtes vraiment de leur côté, et ils laisseront entrer votre compétence.

Les trois choses dont la confiance est faite

Frances Frei et Anne Morriss, qui étudient cela à Harvard, décrivent la confiance comme reposant sur trois appuis. Les gens vous font confiance quand ils sentent que c'est le vrai vous qui se présente, quand ils ont foi en votre jugement, et quand ils croient que vous vous souciez d'eux. Ils appellent cela l'authenticité, la logique et l'empathie. Quand la confiance se rompt, on peut presque toujours en retracer l'origine à l'un de ces trois qui a vacillé.

C'est un outil de diagnostic utile, car il vous dit où regarder quand quelque chose semble clocher.

• L'authenticité, c'est de savoir si les gens ont le sentiment d'avoir affaire au vrai vous, et non à une représentation. La solution n'est pas de trop se confier. C'est de cesser de gérer son image au point que rien de réel ne transparaisse.
• La logique, c'est de savoir si les gens font confiance à votre raisonnement et à votre capacité à livrer. Si c'est le point faible, il s'agit souvent moins d'avoir tort que de la façon dont vous communiquez votre pensée. Dites d'abord le titre, puis les raisons.
• L'empathie, c'est de savoir si les gens croient que vous leur prêtez attention, et pas seulement à vous-même. C'est celle qui vacille le plus sous la pression, parce que le stress nous ramène le regard vers l'intérieur.

Vous n'avez pas besoin des trois au maximum. Vous avez besoin qu'aucune des trois ne défaille visiblement.

La fiabilité fait le travail discret

Demandez aux gens à qui ils font réellement confiance au travail, et ils décrivent rarement quelqu'un de brillant. Ils décrivent quelqu'un qui fait ce qu'il a dit qu'il ferait. Qui répond au message. Qui se présente de la même manière un mauvais jour et un bon jour.

La fiabilité n'a rien de glamour et elle se compose. Chaque fois que vos actes correspondent à vos paroles, vous faites un minuscule dépôt. Les gens cessent de devoir se poser des questions à votre sujet, et cette absence de questionnement est un véritable cadeau. Elle libère leur attention pour le travail au lieu de la consacrer à vous gérer.

La version concrète est modeste et un peu ennuyeuse :

1. Faites moins de promesses que vous n'êtes tenté d'en faire, et tenez celles que vous faites.
2. Si vous allez manquer quelque chose, dites-le tôt, avant que quiconque n'ait à vous courir après.
3. Bouclez vos boucles. « C'est fait, le voici » et « Je n'ai pas pu m'en occuper, voici où ça en est » construisent tous deux la confiance. Le silence l'érode.
4. Soyez à peu près la même personne d'une pièce à l'autre. Les gens comparent leurs notes, et la cohérence est ce qui le leur permet.

Rien de tout cela n'exige du talent. Cela exige du soin, répété. Au fil des mois, cela se transforme discrètement en réputation, et une réputation n'est rien d'autre que de la confiance que d'autres ont bâtie en votre nom pendant que vous ne regardiez pas.

Rendez sûr le fait de venir vers vous

Il y a une raison pour laquelle certaines personnes deviennent celles à qui les autres apportent les problèmes tôt, tandis qu'autour d'autres les problèmes restent cachés jusqu'à ce qu'ils explosent. Cette différence a un nom. Amy Edmondson, professeure à la Harvard Business School, a passé des années à étudier ce qu'elle appelle la sécurité psychologique, le sentiment partagé que vous pouvez poser une question, admettre une erreur ou soulever une inquiétude sans qu'on vous fasse sentir petit.

Ses recherches ont mis au jour quelque chose de contre-intuitif. Les équipes qui rapportaient le plus d'erreurs n'étaient pas les pires. C'étaient souvent les meilleures. Non pas parce qu'elles faisaient plus d'erreurs, mais parce qu'elles se sentaient assez en sécurité pour les faire remonter au lieu de les enterrer. Dans les équipes à plus faible confiance, les erreurs se produisaient toujours. Elles restaient simplement cachées jusqu'à ce qu'elles coûtent cher.

Vous créez cette sécurité dans votre façon de réagir dans les trois premières secondes après que quelqu'un vous apporte une mauvaise nouvelle ou une question idiote. Si vous devenez curieux plutôt qu'agacé, si vous dites « heureusement que tu l'as signalé » plutôt que « comment est-ce arrivé », vous devenez quelqu'un vers qui les gens viennent tôt. Cet accès précoce est l'essentiel de ce qu'être quelqu'un sur qui l'on s'appuie veut vraiment dire.

Quelques éléments qui le construisent :

• Quand quelqu'un admet une erreur, répondez à l'honnêteté avant de répondre à l'erreur.
• Posez de vraies questions et laissez paraître votre propre ignorance. Cela en donne la permission à tous les autres.
• Assumez vos propres ratés à voix haute. « Je me suis trompé là-dessus, voici ce que je change » est l'une des phrases qui construisent le plus la confiance.

Edmondson est prudente sur un point, et il vaut la peine de le répéter. La sécurité n'est pas de la mollesse. Ce n'est pas baisser la barre ni être gentil sans relâche. C'est associer des exigences élevées à la liberté d'être honnête sur la façon dont le travail avance vraiment. Les gens se tournent vers ceux qui tiennent les deux.

La chaleur sans perdre votre colonne vertébrale

Une inquiétude légitime, en lisant tout cela, est de craindre de devenir une carpette. Vous ne le deviendrez pas, si vous gardez claire une distinction. Être chaleureux concerne la façon dont vous traitez les gens. Avoir des exigences concerne ce que vous attendez du travail. Ces deux choses ne s'opposent pas. Les personnes en qui vous avez le plus confiance sont généralement à la fois bienveillantes et difficiles à duper.

Ce qui érode la confiance, ce n'est pas le désaccord. C'est d'être imprévisible à son sujet, ou de le rendre personnel. Vous pouvez tenir une ligne ferme et rester quand même la personne que l'on veut dans la pièce quand les choses dérapent, tant que les gens n'ont jamais à se demander si vous les respectez. Soyez en désaccord avec l'idée, restez clairement du côté de la personne.

Une mise en garde douce

Il existe une version du fait de devenir la personne fiable qui se transforme discrètement en celui qui porte tout le monde. Si vous constatez que les gens ne viennent vers vous que pour se décharger, que vous n'arrivez pas à dire non, que votre propre travail et votre repos se font sans cesse dévorer par les urgences des autres, cela mérite d'être remarqué. Être digne de confiance devrait élargir votre vie, pas la consumer. La version la plus solide de tout cela inclut de bonnes limites. « Je ne peux pas prendre ça en charge en ce moment » est une chose que les personnes de confiance disent souvent, et cela ne leur coûte pas la confiance.

Et si le poids que vous portez a commencé à sembler plus qu'une simple saison chargée, s'il déteint sur votre sommeil, sur votre humeur ou sur ceux que vous aimez, ce n'est pas un problème de leadership à surmonter en force. C'est le moment de parler à un médecin ou à un thérapeute. Prendre soin de vous fait partie du fait d'être quelqu'un sur qui les autres peuvent continuer de compter.

Les personnes vers qui les autres se tournent n'ont pas été nommées. Elles le sont devenues, une promesse tenue et une réaction posée à la fois, généralement avant que quiconque ne regarde de près. Vous pouvez commencer aujourd'hui, avec le prochain message auquel vous répondez et la prochaine personne qui vient vers vous avec quelque chose de difficile.

Sources

• Harvard Business Review, Connect, Then Lead (Amy J.C. Cuddy, Matthew Kohut, John Neffinger)
• Harvard Business Review, Begin with Trust (Frances X. Frei and Anne Morriss)
• TED, Amy C. Edmondson, speaker profile on psychological safety