Aider les autres à traverser l'incertitude

Une réorganisation se prépare et vous sentez l'ambiance changer. Les gens sont plus silencieux en réunion. Deux de vos meilleurs éléments peaufinent soudain leur CV. Quelqu'un vous demande, à moitié pour plaisanter, s'il devrait s'inquiéter, et vous ne connaissez pas encore vraiment la réponse. Vous êtes tenté de dire quelque chose d'apaisant et de vague. Vous êtes aussi tenté de ne rien dire du tout.

C'est le difficile entre-deux de diriger dans l'incertitude. Vous ne pouvez pas promettre que tout ira bien, parce que vous l'ignorez. Vous ne pouvez pas faire comme si de rien n'était, parce que tout le monde le sent déjà. Alors que faites-vous de l'écart entre ce que les gens attendent de vous et ce que vous pouvez honnêtement leur donner ?

La plupart des mauvais conseils ici vous poussent vers une fausse assurance. Affichez la certitude. Soyez le roc. L'ennui, c'est que les gens devinent généralement quand vous jouez un rôle, et cela vous coûte la seule chose dont vous avez le plus besoin en ce moment : leur confiance. Il existe une meilleure façon de se tenir dans le non-savoir, et elle commence par voir clairement ce qui se passe à l'intérieur des gens autour de vous.

Ce que l'incertitude fait à une personne

L'incertitude est un type de stress à part entière, distinct de la mauvaise nouvelle. Bien des gens peuvent encaisser un coup dur et précis et y faire face. Ce qui les use, c'est de ne pas savoir. L'esprit, devant un vide, le remplit de scénarios catastrophe en boucle.

Les psychologues parlent de quelque chose qu'on appelle l'intolérance à l'incertitude, et l'American Psychological Association en souligne une conséquence simple : les personnes qui ont plus de mal avec l'inconnu sont plus sujettes à la morosité et à l'anxiété. Une partie de votre équipe traversera l'ambiguïté sans encombre. D'autres se déferont en silence à l'intérieur, et vous ne pourrez pas toujours deviner de l'extérieur qui est dans quel cas.

Concrètement, cela signifie que pendant une période d'incertitude, une partie de vos collaborateurs fait tourner leur système nerveux plus fort que d'habitude rien que pour être présents. Ils sont plus fatigués que le travail ne l'explique. Plus lents à décider. Plus prompts à lire un message neutre comme un mauvais signe. Rien de tout cela n'est un défaut de caractère. C'est ce qu'une menace sans issue claire fait à un être humain, et c'est l'état réel des personnes que vous essayez de diriger.

Quand vous vous en souvenez, beaucoup de gestes de leadership cessent de relever de la stratégie et se mettent à concerner l'abaissement du bruit de fond de la peur, juste assez pour que les gens puissent à nouveau réfléchir.

Nommez l'inconnu à voix haute

L'instinct, sous pression, est de cacher ce qu'on ne sait pas. Résistez-y. Dire « voici ce que je sais, voici ce que j'ignore, et voici quand je m'attends à en savoir plus » produit un effet discrètement puissant : cela donne aux gens un cadre pour le silence. Le non-savoir cesse d'être le signe qu'on leur cache quelque chose. Il devient une condition partagée dans laquelle vous vous tenez tous ensemble.

C'est ici que la recherche sur la sécurité psychologique vaut la peine d'être écoutée. Amy Edmondson, qui étudie la façon dont les équipes performent sous pression, a constaté que la sécurité psychologique, le sentiment de pouvoir prendre la parole, poser une question ou admettre une inquiétude sans en être puni, compte davantage quand l'incertitude est élevée, pas moins. Plus la situation est trouble, plus une équipe a besoin de gens qui soulèvent des préoccupations et lancent des idées pour trouver une voie. Et les dirigeants construisent ce climat en partie en nommant eux-mêmes l'incertitude, ce qui rend sûr pour tous les autres d'en parler aussi.

La version pratique est petite et reproductible. Dans les moments tendus, dites d'abord la chose tue. « Je n'ai pas encore une vision tout à fait claire là-dessus non plus. » « C'est une crainte légitime, et je l'ai eue aussi. » Chaque fois que vous le faites, vous donnez aux gens la permission de cesser de faire semblant, ce qui est exactement le moment où ils commencent à vous dire ce qui se passe vraiment.

Dites la vérité, même partielle

Il y a une différence entre ne pas avoir de réponses et ne pas être franc. Les gens peuvent vivre avec la première. La seconde, c'est elle qui les brise.

Quand vous restez vague pour protéger les gens, ils sentent généralement le flou et supposent que la vérité est pire qu'elle ne l'est. Leur imagination est presque toujours plus sombre que la réalité. Alors donnez-leur le tableau réel, partiel. Ce qui est décidé. Ce qui ne l'est pas. Ce que vous ne pouvez honnêtement pas encore dire, et pourquoi. « Je ne peux pas partager le calendrier parce qu'il n'est pas fixé, et je ne vais pas le deviner pour me tromper » est une phrase qui construit la confiance. Une non-réponse enjouée la détruit.

Cela demande un peu de cran, parce que l'incertitude honnête ressemble à de la faiblesse sur le moment. Ce n'en est pas. Les dirigeants que les gens continuent de suivre dans les passages difficiles sont rarement ceux qui avaient tout compris. Ce sont ceux qui ont été francs avec eux quand il aurait été plus facile de ne pas l'être.

Ne vous taisez pas dans le vide

Dans toute situation incertaine, il y a une période où vous n'avez rien de neuf à annoncer. Des décisions se prennent au-dessus de vous, ou le marché n'a pas tourné, ou vous attendez tout simplement. La tentation est de rester silencieux jusqu'à avoir quelque chose de solide à dire. Ce silence est l'une des erreurs les plus courantes que commet un dirigeant ici.

Quand les dirigeants se taisent, les gens ne concluent pas qu'il ne se passe rien. Ils concluent qu'il se passe quelque chose et qu'on les en tient à l'écart. La rumeur comble le vide, et la rumeur court plus sombre et plus vite que n'importe quelle mise à jour que vous auriez donnée. Alors communiquez à un rythme, pas seulement quand il y a du nouveau. « Rien n'a changé depuis la semaine dernière, et je vous le dirai dès que ce sera le cas » est une vraie mise à jour. Elle vaut la peine d'être envoyée.

Quelques éléments rendent cela plus facile à tenir :

• Posez une attente sur laquelle les gens peuvent compter. Dites-leur quand ils auront de vos nouvelles la prochaine fois, puis tenez ce repère même si tout ce que vous avez est « toujours pas de nouvelles ». La fiabilité elle-même rassure.
• Répétez la même chose vraie plus d'une fois. Les gens sous stress n'assimilent pas l'information du premier coup, et se répéter n'est pas condescendant. C'est ainsi que le message arrive vraiment.
• Laissez de la place aux questions, et répondez à celles que vous pouvez. « Je ne sais pas » dit ouvertement vaut mieux qu'une réponse assurée que vous devrez retirer.

Le but est simple. Personne ne devrait avoir à deviner si vous l'avez oublié ou si le silence signifie une mauvaise nouvelle. Un battement régulier de contact, même ténu, empêche la peur de se composer dans le noir.

Donnez aux gens quelque chose à tenir

C'est ici que vous pouvez être réellement utile. Les gens qui se noient dans ce qu'ils ne contrôlent pas se calmeront de façon mesurable quand vous les aiderez à trouver ce qu'ils contrôlent.

Le conseil central de l'APA face au stress de l'incertitude est exactement celui-ci : concentrez-vous sur ce qui est dans votre contrôle, même les petites choses. En tant que dirigeant, vous pouvez le faire pour toute une équipe. Quand la vue d'ensemble échappe à tout le monde, rétrécissez le cadre à ce qui leur appartient vraiment cette semaine.

• Pointez le travail qui compte encore, quoi qu'il advienne. « Quoi qu'il se passe en haut, ce projet doit toujours bien sortir, et c'est le nôtre. »
• Protégez exprès quelques routines stables. Un point régulier qu'on n'annule pas, une prochaine étape claire à la fin de chaque réunion. La prévisibilité est une bonté quand tout le reste est en mouvement.
• Prenez des décisions à un rythme normal là où vous le pouvez, au lieu de tout figer « jusqu'à ce qu'on en sache plus ». Un mouvement vers l'avant visible, même sur de petites choses, dit au corps que la situation est gérable.
• Soyez précis sur ce que vous attendez de chacun maintenant. Une tâche claire et faisable est l'une des choses les plus ancrantes que vous puissiez confier à quelqu'un dont l'esprit s'emballe.

Rien de tout cela n'est de la poudre aux yeux. Vous ne dites pas aux gens que la tempête n'est pas réelle. Vous leur tendez une rame.

L'espoir sans mentir

Un piège guette les dirigeants bien intentionnés. Pour maintenir le moral, ils tendent vers une réassurance qui n'est pas la leur à donner. « Tout cela ira bien. » « Personne ne s'en va. » « Je promets que ça va s'arranger. » L'intention est bonne. L'effet, quand cela s'avère faux, est que les gens cessent de croire ce que vous dites.

Il existe une version de l'espoir qui n'exige pas de mentir, et elle est plus solide. Cela ressemble à de la confiance dans les gens, pas à de la certitude sur le résultat. « Je ne sais pas comment cela va finir, mais j'ai vu cette équipe traverser pire, et je préfère y faire face avec vous qu'avec quiconque d'autre. » C'est honnête et cela soulève une pièce. Vous ne promettez pas l'avenir. Vous vous portez garant des gens qui vont l'affronter.

La distinction compte parce que la nouvelle difficile, si elle vient, finira par arriver. Quand ce sera le cas, les dirigeants qui n'ont jamais survendu sont ceux qui tiennent encore sur un sol ferme. Ceux qui ont promis le monde dépensent leur crédibilité bien avant d'en avoir le plus besoin. Gardez vos promesses petites et votre foi dans les gens grande, et vous pourrez être une source d'espoir authentique sans jamais dire quelque chose que vous regretterez.

Surveillez votre propre météo

Les gens autour de vous vous lisent de plus près que d'habitude, et les émotions traversent un groupe comme la météo. Si vous arrivez la mâchoire serrée et le ton sec, cela voyage. Si vous êtes posé, cela voyage aussi.

Ce n'est pas un appel à feindre le calme. Le calme feint fuit. C'est une raison de prendre réellement soin de votre propre état, parce que dans une période d'incertitude vous êtes, que vous le vouliez ou non, le thermostat le plus observé de la pièce. Trouvez votre propre soutien. Trouvez la personne avec qui vous pouvez baisser la garde pour ne pas tout porter au travail. Une longue expiration lente avant une conversation difficile fait plus que vous ne le croiriez. Vous ne pouvez pas donner à une équipe une stabilité que vous n'avez pas vous-même.

Et accordez-vous la même honnêteté que celle que vous leur offrez. Vous ne ferez pas tous les bons choix dans une situation où personne ne dispose de l'information complète. Le but n'est pas une performance sans faille. C'est d'être une présence fiable et véridique à laquelle les gens peuvent se repérer pendant que les choses se posent.

Quand quelqu'un souffre plus que le moment ne l'explique

Parfois, l'aide dont une personne a besoin dépasse tout ce qu'un manager devrait essayer de fournir. Soyez attentif si quelqu'un semble se défaire bien au-delà de ce que la situation appelle. Se replier durement. Incapable de se concentrer pendant des semaines. Parler de soi avec un désespoir qui vous met mal à l'aise. L'incertitude au travail peut appuyer sur des deuils et des peurs qui n'ont rien à voir avec l'organigramme, et elle peut entraîner les gens sur un terrain qui demande de vrais soins.

Vous n'avez pas à poser de diagnostic, et vous ne devriez pas essayer. Ce que vous pouvez faire, c'est remarquer, prendre des nouvelles comme un humain (« tu n'as pas l'air dans ton assiette ces derniers temps, comment vas-tu vraiment ? »), et vous assurer qu'ils savent que les vraies ressources existent, un programme d'aide aux employés, un thérapeute, leur médecin. Si la détresse de quelqu'un vous effraie un jour, traitez-la comme urgente et aidez-le à atteindre tout de suite un soutien professionnel ou de crise plutôt que de gérer seul.

Bien diriger les gens dans l'incertitude ne veut pas dire porter soi-même le poids de tous. Cela veut dire être assez stable, et assez honnête, pour que personne n'ait à porter le sien en silence. Vous ne pouvez pas leur dire comment cela finit. Vous pouvez vous assurer qu'ils ne sont pas seuls en attendant de le découvrir.

Sources

• Harvard Business Review, 6 Strategies for Leading Through Uncertainty (Rebecca Zucker and Darin Rowell)
• American Psychological Association, Tips for Dealing With the Stress of Uncertainty
• UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on Psychological Safety in an Uncertain World