La responsabilisation sans la peur : comment exiger un haut niveau et garder les gens en sécurité

Un projet a raté son échéance. Vous devez parler à la personne qui en a la charge. Remarquez ce qui se passe dans votre poitrine avant même le début de la conversation. Il y a un serrement, une petite appréhension, peut-être une sévérité répétée que vous essayez d'endosser. Et si vous ressentez cela, imaginez ce qu'elle ressent en entrant.

C'est le piège que la plupart d'entre nous avons hérité. Quelque part en chemin, nous avons appris que responsabiliser quelqu'un signifie le mettre assez mal à l'aise pour qu'il ne recommence pas. La peur comme outil pédagogique. C'est une vieille idée, et le plus souvent elle ne marche pas. Les gens effrayés ne réfléchissent pas au mieux. Ils cachent les problèmes, ils cessent de lever la main, et ils dépensent leur énergie à gérer votre réaction au lieu de réparer la chose.

Il y a une meilleure façon de mener cela, et elle n'est pas plus molle. Elle est plus exigeante. Vous pouvez réclamer un travail excellent et faire en sorte que les gens se sentent en sécurité en même temps. Ces deux choses ne sont pas en tension. Bien menées, elles ont besoin l'une de l'autre.

Pourquoi la peur se retourne contre vous

Quand quelqu'un se sent réellement menacé, la partie rapide et défensive de son cerveau prend le volant et la partie attentive, celle qui résout les problèmes, se tait. C'est utile si une voiture fonce sur vous. C'est désastreux pour assumer une erreur ou démêler ce qui a mal tourné lors d'un lancement.

La dynamique que vous installez dans la pièce façonne donc ce que vous obtenez en retour. Commencez par le reproche et vous obtiendrez une version défendue et à moitié vraie des faits, parce que tout le système de la personne est occupé à la protéger de vous. Commencez par la stabilité et vous obtenez la vraie histoire, la seule chose que vous puissiez réellement réparer.

La chercheuse Amy Edmondson, qui a passé des décennies à étudier les équipes performantes, appelle l'ingrédient manquant la sécurité psychologique : le sentiment partagé que vous pouvez prendre la parole, admettre une erreur ou demander de l'aide sans être humilié ni puni pour cela. Il ne s'agit pas d'être à l'aise ni d'y aller mollo. Il s'agit de retirer la peur qui empêche les gens de dire la vérité.

Deux boutons, pas un seul

Voici la pièce qui recadre toute l'affaire.

On est tenté d'imaginer la sécurité et la responsabilisation sur un seul curseur. Montez la chaleur et vous baissez forcément le niveau d'exigence. Exigez davantage et vous rendez forcément les choses plus effrayantes. Le travail d'Edmondson montre que c'est le mauvais modèle mental. Ce sont deux boutons distincts, et vous réglez chacun de son côté.

Imaginez une grille simple. Un axe, c'est à quel point les gens se sentent en sécurité. L'autre, c'est à quel point la barre est haute.

• Peu de sécurité, barre basse. Personne n'a peur et personne ne se dépasse. Les gens se présentent, font le minimum, et décrochent en silence. Appelez ça l'apathie.
• Beaucoup de sécurité, barre basse. Tout le monde est à l'aise et gentil, et le travail est médiocre. C'est agréable. Ça ne mène nulle part.
• Peu de sécurité, barre haute. Les exigences sont écrasantes et la pièce est tendue. C'est celle que les managers fondés sur la peur créent par accident. Les gens sont anxieux, alors ils camouflent les problèmes, et la barre haute n'est en réalité jamais atteinte.
• Beaucoup de sécurité, barre haute. Les gens se sentent assez en sécurité pour prendre des risques et dire la vérité, et ils savent que le travail compte vraiment. Edmondson appelle cela la zone d'apprentissage, et c'est là que vivent les meilleures équipes.

Le geste dont la plupart des dirigeants ont besoin n'est pas de choisir entre être bienveillant et être exigeant. C'est de monter les deux boutons à la fois. Levez le pied de la peur, et gardez le pied fermement sur les exigences.

Ce que veut vraiment dire responsabiliser

Une partie du problème, c'est le mot lui-même. « Tenu pour responsable » a fini par sonner comme « sur le point d'être puni ». Mais la version utile se rapproche davantage de l'appropriation : l'engagement personnel d'une personne à faire un travail dont elle est fière, et à répondre honnêtement de la façon dont cela s'est passé.

On ne peut pas forcer quelqu'un à cela par l'intimidation. L'appropriation grandit chez les gens qui se sentent en confiance et au clair. Ce qui veut dire que le vrai travail de responsabiliser une équipe se fait bien avant que quoi que ce soit aille de travers.

Soyez précis sur la barre

La plupart des « problèmes de responsabilisation » sont en réalité des problèmes de clarté. On ne peut pas atteindre une cible qu'on ne nous a jamais montrée. Avant qu'un travail commence, soyez clair sur ce à quoi ressemble le bon résultat, sur ce que veut dire « terminé », sur l'échéance, et sur ce que vous regarderez. Des attentes vagues suivies d'une déception cinglante sont l'un des moyens les plus rapides d'apprendre aux gens que vous n'êtes pas un terrain sûr.

Séparez le travail de la valeur de la personne

Quand quelque chose laisse à désirer, parlez du travail. La décision, l'étape manquée, le résultat. Pas du caractère de la personne. « C'est arrivé en retard et on a raté la fenêtre » est un fait que vous pouvez regarder et résoudre à deux. « Tu n'es pas fiable » est un verdict, et les verdicts poussent les gens à se défendre au lieu de réparer.

Allez vers la curiosité avant le jugement

Quand vous ne savez pas encore pourquoi quelque chose a dérapé, demandez avant de conclure. « Raconte-moi ce qui s'est passé » vous mène plus loin que « pourquoi tu n'as pas géré ça ». Il y a souvent une raison que vous ne pouviez pas voir, une passation manquée, une mauvaise supposition, un incendie ailleurs. On ne peut pas réparer ce qu'on ne comprend pas, et vous ne le comprendrez pas si la personne a trop peur de vous le dire.

Une conversation qui porte les deux

Quand vous devez bien aborder un vrai raté, la structure peut porter la sécurité à votre place. En gros :

1. Nommez ce que vous avez observé, simplement et sans discours. Les faits, pas votre récit des faits.
2. Dites pourquoi cela compte. Reliez-le au travail, à l'équipe, aux gens qui comptaient dessus. C'est là que vit la barre haute.
3. Cédez-lui la parole. Demandez sincèrement son point de vue, et laissez-le changer le vôtre s'il le doit.
4. Atterrissez sur la suite, ensemble. Une ou deux choses concrètes, prises en charge nommément, avec une échéance attachée.
5. Concluez en lui faisant confiance. « Je sais que tu peux amener ça là où ça doit être » n'est pas une douceur de pure forme. C'est le message qui dit que tout cela concernait le travail, pas un retrait de votre confiance.

Cette dernière étape est celle que la plupart des gens sautent, et c'est elle qui décide si la personne repart résolue ou anéantie.

Commencez par vous-même

Rien de tout cela ne marche si vous ne l'appliquez qu'aux autres.

Une équipe lit bien plus ce que fait son dirigeant que ce qu'il dit. Si vous assumez vos propres ratés à voix haute, l'appel que vous avez mal jugé, la priorité que vous avez mal placée, vous rendez ordinaire et surmontable le fait d'être responsable. Si vous vous taisez et vous mettez sur la défensive quand c'est vous qui avez dérapé, tout le monde apprend qu'admettre une faute, ici, est dangereux, et la vérité passe sous terre.

Gallup, qui a étudié le leadership dans des centaines de fonctions, a constaté que la responsabilisation est l'une des compétences les plus faibles des dirigeants, et que ceux qui la pratiquent bien ont des équipes nettement plus engagées, pas moins. Les gens n'en veulent pas à une barre haute tenue avec équité. Ils s'élèvent à sa hauteur, et ils ont tendance à rester.

Quand le schéma ne change pas

La sécurité ne veut pas dire l'absence de conséquences. Si vous avez été clair, si vous avez été équitable, si vous avez offert du soutien, et que le même problème se répète, alors une vraie conséquence, une réaffectation, une conversation formelle, parfois une séparation, est elle-même une forme de respect envers les gens qui atteignent la barre. Protéger l'exigence fait partie du travail.

Et si une conversation dévie vers quelque chose de plus grand que le travail, si quelqu'un est manifestement en difficulté, débordé ou pas bien, ce n'est pas un problème de performance à gérer. C'est un être humain à soutenir. Sortez un instant du rôle de manager, écoutez, et orientez la personne vers une vraie aide, les ressources de soutien de votre organisation ou un professionnel, plutôt que d'essayer de la coacher pour vous en sortir. Savoir où s'arrête votre rôle fait partie d'un bon leadership.

Les dirigeants dont les gens se souviennent n'étaient pas ceux qui les effrayaient pour les faire performer. C'étaient ceux qui les croyaient capables de plus et qui rendaient sûr le fait de le découvrir. Vous pouvez être celui-là. Cela commence dès la prochaine conversation difficile que vous aurez, et la température que vous choisissez d'y apporter.

Sources

• NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety
• Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness