L'influence sans autorité : comment faire bouger les gens quand vous ne pouvez pas leur dire quoi faire

Vous voyez exactement ce qui doit se passer. La solution est évidente, le délai est serré, et la seule chose qui se dresse entre le plan et le résultat est une poignée de personnes qui ne travaillent pas pour vous. Vous ne pouvez pas le leur assigner. Vous ne pouvez pas remonter la hiérarchie sans avoir l'air de leur passer par-dessus la tête. Alors vous faites ce que la plupart d'entre nous font : vous défendez votre cause plus durement, plus fort, plus à fond, et vous la voyez accueillie par un hochement de tête poli et aucun changement du tout.

C'est la réalité quotidienne du travail. L'organigramme dit une chose sur qui détient le pouvoir, et le flux réel du travail dit tout autre chose. Les projets traversent les équipes. Les décisions nécessitent un pair dans un autre service, un prestataire, une personne plus haut placée que vous, un collègue déjà débordé. Presque aucun d'eux ne peut recevoir d'ordre. Et pourtant, les choses se font quand même, par certaines personnes, encore et encore. Ces personnes ne sont ni plus bruyantes ni plus haut placées. Elles ont simplement appris quelque chose sur le fonctionnement de l'influence quand l'autorité n'est pas une option.

La bonne nouvelle, c'est que cela s'apprend, et que l'essentiel a très peu à voir avec le fait d'être persuasif sur le moment.

L'autorité est une petite part des raisons qui poussent les gens à dire oui

Quand on imagine l'influence, on imagine d'habitude le discours. L'argument bien construit, la diapositive qui emporte la salle. Cela compte moins que vous ne le penseriez.

Robert Cialdini a passé des décennies à étudier pourquoi les gens acceptent réellement les choses, et l'autorité n'est qu'une force parmi plusieurs à l'œuvre, souvent une force mineure. Deux des autres font bien plus de travail silencieux dans la vie de tous les jours. La première est la réciprocité : les gens ressentent une véritable inclination à rendre à ceux qui leur ont donné en premier. La seconde est la sympathie : nous disons oui plus volontiers aux personnes que nous connaissons, en qui nous avons confiance et avec qui nous ressentons un lien authentique. Aucune des deux n'exige un titre. Toutes deux se construisent avec le temps, dans des interactions ordinaires, bien avant le moment où vous avez besoin de quelque chose.

Cela recadre tout le problème. Si vous ne pensez à l'influence que lorsque vous avez besoin d'un service, vous démarrez le moteur à froid. Les personnes qui obtiennent un oui ont généralement fait de petits dépôts pendant des mois, sans tenir les comptes, de sorte que lorsqu'elles finissent par demander, la relation penche déjà en leur faveur.

Donnez d'abord, et soyez sincère

C'est là que la réciprocité est mal comprise. Ce n'est pas un tour de passe-passe où vous rendez à quelqu'un un service calculé pour qu'il vous soit redevable. Les gens le sentent, et cela ronge la confiance même que vous cherchez à bâtir.

Adam Grant, qui étudie cela à Wharton, classe les gens en grands profils : les donneurs, qui aident sans tenir de comptes ; les preneurs, qui manœuvrent pour obtenir plus qu'ils ne donnent ; et les équilibreurs, qui échangent service contre service. Ses recherches ont mis au jour quelque chose qui surprend les gens. Les donneurs se regroupent aux deux extrémités de l'échelle de la réussite. Ceux qui s'épuisent et se font exploiter sont des donneurs. Ceux tout en haut aussi. La différence ne tient pas à si vous donnez. Elle tient à si vous donnez d'une manière durable et non naïve, généreux par défaut mais pas un paillasson pour les preneurs.

À quoi cela ressemble en pratique est peu glamour et très efficace :

• Soyez celui qui partage le mérite à voix haute, surtout quand l'autre n'est pas dans la pièce.
• Faites la mise en relation, envoyez l'article utile, signalez la chose qui est sur le point de devenir leur problème avant qu'elle ne le devienne.
• Rendez librement le service de cinq minutes. Une relecture rapide, une introduction chaleureuse, une réponse claire. Cela ne vous coûte presque rien et arrive comme une aide réelle.
• Aidez de la façon dont l'autre veut réellement être aidé, et non de la façon la plus commode pour vous de donner.

Rien de tout cela n'est de la mise en scène. Les gens font la différence entre quelqu'un qui bâtit de la bonne volonté et quelqu'un qui collectionne des reconnaissances de dette. Le premier gagne de la confiance. Le second se forge une réputation.

La confiance est la vraie monnaie

Sous la réciprocité et la sympathie repose quelque chose de plus fondamental, et c'est ce qui fait réellement bouger les gens qui ne sont pas obligés de vous écouter. Vous font-ils confiance ? Pas au sens tendre et flou. Au sens pratique : quand vous dites que quelque chose est vrai, est-ce vrai ? Quand vous vous engagez sur quelque chose, est-ce que cela se réalise ? Quand vous n'êtes pas d'accord, le dites-vous franchement, ou souriez-vous pour mieux les saper plus tard ?

Une confiance comme celle-là se bâtit à travers une centaine de petites preuves ennuyeuses. Vous faites ce que vous aviez dit que vous feriez. Vous êtes honnête sur ce que vous ne savez pas. Vous ne survendez pas. Vous apportez vous-même les mauvaises nouvelles au lieu de les laisser les découvrir. Vous êtes la même personne en réunion que dans le couloir. Chacune de ces choses est oubliable prise isolément. Empilées dans le temps, elles font de vous quelqu'un dont la parole a du poids, ce qui est exactement ce qu'est l'influence.

Il y a un revers à nommer, car c'est là que meurt beaucoup d'influence en devenir. Une promesse non tenue, un moment où l'on s'attribue un mérite qui n'était pas le sien, une fois où l'on a maquillé la vérité pour gagner un point, et le compte se vide plus vite qu'il ne s'est rempli. La confiance est lente à bâtir et prompte à se dépenser. Les gens qui ont une réelle influence la gardent précieusement.

Rendez sûr de dire non, et de dire ce que l'on pense vraiment

En voici une subtile. Les gens sont bien plus ouverts à l'influence de quelqu'un auprès de qui ils se sentent en sécurité. Si vous contredire est dangereux, si le désaccord se heurte à de la défensive ou à une froideur, les gens ne s'alignent pas vraiment sur vous. Ils cessent simplement de vous dire la vérité. Vous obtenez de la conformité, pas de l'engagement, et la conformité s'évapore dès que vous regardez ailleurs.

Amy Edmondson, de la Harvard Business School, a consacré toute une carrière à ce qu'elle appelle la sécurité psychologique : le sentiment partagé, dans un groupe, que vous ne serez ni puni ni humilié pour avoir pris la parole avec une question, une préoccupation ou une idée à moitié formée. Ses travaux, et une vaste étude de Google qui a abouti au même point, ont montré que c'est l'un des éléments les plus déterminants entre les équipes qui performent et celles qui ne performent pas. Le mécanisme est simple. Quand les gens se sentent en sécurité, ils disent les vraies choses. Ils font remonter le problème tôt, admettent l'erreur, proposent la meilleure idée. Quand ils ne se sentent pas en sécurité, tout cela passe sous terre.

Vous n'avez pas besoin de diriger une équipe pour créer cela dans votre propre coin de la pièce. Vous pouvez le faire une relation à la fois.

1. Demandez le désaccord exprès. « Où ai-je tort ici ? » ou « Qu'est-ce que je ne vois pas ? » — puis remerciez réellement la personne qui vous le dit.
2. Réagissez bien la première fois que quelqu'un vous apporte quelque chose d'inconfortable. Ce seul moment lui apprend s'il est sûr de recommencer.
3. Admettez vos propres erreurs simplement. Cela donne à tous ceux qui vous entourent la permission d'être humains, et les gens font confiance à quelqu'un capable de dire « je me suis trompé là-dessus ».
4. Séparez l'idée de la personne. Vous pouvez démonter une idée sans donner à quelqu'un le sentiment d'être démonté.

Faites cela de façon constante et les gens se mettent à vous apporter la vérité. Une fois qu'ils vous disent la vérité, vous pouvez réellement influer sur les résultats, parce que vous savez enfin ce qui se passe vraiment.

Comprenez ce qu'ils portent

Beaucoup de persuasions ratées ne sont en réalité qu'un manque de curiosité. Nous arrivons avec notre solution déjà toute faite et tentons de la pousser sur quelqu'un dont nous n'avons jamais pris la peine d'apprendre la situation réelle.

Avant de faire la demande, découvrez à quoi l'autre est confronté. Sur quoi est-il évalué ? Qu'y a-t-il déjà sur sa table ? Qu'est-ce qui a mal tourné la dernière fois que quelqu'un a tenté quelque chose de ce genre ? Que lui coûte un oui, en temps, en risque ou en capital politique ? Les gens résistent rarement à votre idée parce qu'elle est mauvaise. Ils résistent parce que dire oui leur coûte cher d'une façon que vous n'avez pas prise en compte. Quand vous pouvez formuler votre demande en fonction de ce qui leur tient à cœur, et abaisser le coût de l'acceptation, vous ne poussez plus. Vous offrez quelque chose qui les aide aussi.

C'est aussi là que l'écoute fait plus que la parole ne le pourra jamais. Les questions que vous posez, et le fait que vous vouliez réellement les réponses, font souvent plus pour rallier quelqu'un que n'importe quel argumentaire que vous auriez pu construire.

Le premier non est rarement le dernier mot

Les gens qui influencent bien ne sont pas ceux qui n'entendent jamais non. Ce sont ceux qui ne traitent pas un non comme la fin de la conversation. Un premier non signifie souvent « pas comme ça », ou « pas tout de suite », ou « je ne comprends pas encore pourquoi cela me concerne ». Aucun de ceux-là n'est un mur. Ce sont des informations.

Alors quand vous recevez un non hésitant, soyez curieux plutôt que sur la défensive. Quelle est la vraie hésitation ? Est-ce le timing, le risque, le coût, une mauvaise expérience passée, ou quelque chose qu'ils ne peuvent pas dire à voix haute ? Vous pouvez souvent trouver une version plus petite de la demande à laquelle ils peuvent dire oui aujourd'hui : un pilote, une seule étape, un test à faible enjeu. Un petit oui fait deux choses. Il fait avancer le projet, et il commence à faire pencher la relation de votre côté, de sorte que la prochaine demande est plus facile que la dernière.

Il y a là une patience qui est dure quand on est sous pression. L'influence se cumule. Le collègue que vous avez aidé le trimestre dernier est celui qui se porte garant de vous dans une réunion où vous n'êtes même pas. Le manager à qui vous avez apporté une honnête mauvaise nouvelle est celui qui fait confiance à votre lecture quand la prochaine décision est serrée. Vous ne voyez presque jamais le retour le jour où vous le méritez. Vous le voyez plus tard, dans des pièces dont vous ignoriez qu'elles décidaient de votre réputation. C'est la raison discrète pour laquelle les gens constants, généreux et dignes de confiance semblent accumuler de l'influence tandis que ceux qui la pourchassent directement ne la rattrapent jamais tout à fait.

Quand l'influence n'est pas le bon outil

Quelques limites honnêtes, car prétendre le contraire ne vous rendrait pas service.

Certaines choses nécessitent réellement de l'autorité, et tenter de les contourner par l'influence est lent et frustrant. Si une décision exige un budget que vous ne contrôlez pas ou une politique que seul un dirigeant peut fixer, le bon geste est d'influencer la personne qui détient cette autorité, pas de continuer à user les gens qui ne peuvent pas vous aider.

Et certaines situations ne relèvent pas du tout de l'influence. Si un collègue vous harcèle, si l'on vous demande de faire quelque chose de contraire à l'éthique, si un lieu de travail vous use peu à peu, ce ne sont pas des problèmes à résoudre par un meilleur rapport et plus de bonne volonté. C'est le moment de poser une limite ferme, de consigner ce qui se passe, et d'en parler à quelqu'un qui peut réellement agir : un manager en qui vous avez confiance, les RH, ou une personne extérieure à la situation. Un stress qui vous suit jusque chez vous, qui ronge votre sommeil ou le sens que vous avez de vous-même, mérite plus qu'une tactique de travail. En parler avec un médecin, un thérapeute ou une personne de confiance n'est pas un aveu d'incapacité à gérer. C'est ainsi que les gens gardent leur équilibre quand la situation dépasse ce qu'une seule compétence peut réparer.

La vraie influence est plus discrète qu'elle n'en a l'air de l'extérieur. C'est la confiance que vous avez mise en banque, l'aide que vous avez donnée sans facture, la sécurité que les gens ressentent auprès de vous, l'attention sincère que vous avez portée à leurs besoins. Construisez tout cela quand rien n'est en jeu, et ce sera là le jour où tout le sera.

Sources

• Harvard Business Review, The Uses (and Abuses) of Influence (entretien avec Robert Cialdini)
• Harvard Business Review, Harnessing the Science of Persuasion (Robert B. Cialdini)
• Knowledge at Wharton, Givers vs. Takers: The Surprising Truth About Who Gets Ahead (Adam Grant)
• Harvard Business School, Amy C. Edmondson — Faculty Profile (recherche sur la sécurité psychologique)