在成长之中，守住淡定与文化

成长会带来一种特别的眩晕。你招到了你想要的人。各项数字都在朝对的方向走。然而某种你说不太清的东西，变薄了。那个曾经感觉像一个团队的房间，现在感觉像一栋满是陌生人的楼。从前在走廊里一句话就定下来的决定，现在要开三个会，还没人拿得准到底是谁在定。你得到了你要的一切，却比当初手头紧的时候更焦虑了。

那种感觉不是性格缺陷，也不是你做错了的证据。它就是“规模化”从内部看时的真实样子。那种靠“人人都认识人人”运转的文化，在“并非人人都认识人人”的那一刻起，就不再起作用了。对带领大家的人来说，问题在于：那个让这地方值得被建起来的东西，能不能在建造它的过程中存活下来。

为什么成长会让一种文化变薄

很长一段时间里，你的文化大概哪里都没写下来。它活在“近距离”里。人们学会“事情是怎么做的”，靠的是坐在一个懂的人旁边，靠的是无意中听到一个艰难的判断是怎么做出来的，靠的是吸收什么会被庆祝、什么会被默默皱眉。这在某个临界点之前都运转得很漂亮。当你开始以快过别人吸收速度的节奏加人时，它就不再起作用了。

这里有个让团队措手不及的机理。当你招人很快时，你最新的人往往是从几个月前才加入的人那里学文化的，而那些人又是从更早几个月加入的人那里学来的。每一次交接都丢掉一点点。Harvard Business Review 把这种稀释说得很直白：在一家高速成长的公司里，新近入职的人，最终是从其他自己都还没完全吸收文化的新近入职者那里，吸收了这份文化。没有谁决定要改变什么。它就那样漂移了，一个好心的新人，一个好心的新人地漂走了。

哈佛商学院教授 Ranjay Gulati，给那个被丢掉的东西用了一个不同的词。他把它叫做公司的*灵魂*——那份最初的认知：这份工作为什么要紧、它是为谁而做的，以及在这里做它是什么感觉。他的意思是，公司很少是故意丢掉这个的。它们是通过疏忽丢掉的——通过接受那个说法：变大就是要拿火花去换流程。其实不是这样，但除非有人拒绝任由它发生，这笔交易就会默认地发生。

从淡定开始，因为它才是会传开去的东西

在任何结构性的修补之前，先有你。成长的压力，有一种很容易被低估的传染性。你带领的人，在每一次全员会上、每一次 Slack 回复里、每一次某个数字来得偏软时，都在读你的脸。如果你顶着一身压力到处转，你并不会把那压力留给自己。你会把它分发出去。一个被惊慌的领导带着的、正在规模化的团队，会做出惊慌的决定：它会囤积信息，它会不再去冒那些好工作所依赖的小风险，它会为了不输而打球。

这是不光鲜的第一步。把你自己的神经系统调到足够稳，好让你递给房间的，是沉着，而不是警报。这不是说在事情不好时假装一切都好。人能嗅出来，而那会让你付出的信任，比诚实所要付的还多。它是说，你能点出一个真实的问题，而声音不往上爬。你能从一个安定的地方说出“这一部分很难，而我们正在为它做这些”。顶端的稳定，会为下游每一处买来稳定，而在成长期，这份稳定很稀缺。

让文化变得“说得出来”

你在成长过程中能做的最有用的一件事，就是把你的文化，从一个“人必须在场才学得到”的东西，变成一个你真的能用话说出来的东西。不是一张写满形容词的海报。是行为。

Harvard Business Review 关于规模化文化的指引，恰恰从这里开始：用清晰、可观察的行为来定义你的文化，而不是用含混的价值观。“我们很协作”对一个新人什么也没说。“当你不同意一个决定时，你当场说出来，而不是事后在走廊里说”，则准确地告诉了他们周二该怎么做。前者是一种只有老人才能解码的感觉。后者是一个昨天才入职的人就能照着做的事。

几种把它落到实处的方式：

• 写下那么几条真正定义“好工作在这里是怎么发生的”的行为。保持简短。五条人记得住的，胜过二十条记不住的。
• 用具体的语言。描述一个人做了什么，而不是他是什么样的人。“早早分享粗糙的初稿”能在成长中存活。“是个有团队精神的人”会蒸发掉。
• 指向真实的例子。当有人体现了一项价值，大声说出来，并说出他们做了什么。故事比口号更能规模化，因为人会去模仿那些他们看到被奖励的东西。
• 有意地把文化建进招聘和入职里，而不是指望它自己蹭上去。你在第一周筛选什么、庆祝什么，就是那套课程，无论你有没有把它写下来。

让人们足够安全，敢于对你说真话

成长那个安静的危险在于：恰恰在你最需要房间喧闹的时候，它静了下来。新人还不知道反驳你是安全的。你和工作之间出现了一层层的隔阂。坏消息要走更远的路才能到你这儿，而且一路上有更多被软化的动力。

这正是关于心理安全感的研究开始“挣回它的饭钱”的地方。Amy Edmondson 在哈佛商学院研究团队几十年，她把心理安全感定义为一种共享的信念：你可以开口（问那个问题、承认那个错误、挑战那个想法），而不必担心被惩罚或羞辱。她早期的研究翻出了一件真正反直觉的事：她研究的那些更优秀的医院团队，报告的差错*更多*，而不是更少。他们并不是犯了更多的错。而是他们安全到敢于把它们摆上台面。沉默不是卓越。沉默，是问题藏起来了。

成长往往恰恰在它最要紧的时候侵蚀这一点。所以，有意地去守护它。那些动作比你以为的要小。问真正的问题，并且是认真的。当有人告诉你一件你不想听的事，你的第一反应，就是整盘棋的全部。哪怕只发一次火，你就教会了一屋子人停止告诉你任何事。坦坦荡荡地说出你哪里搞错了；一个认领错误的领导，给了每个人去做同样事情的许可。把一个被指出的问题当成一份礼物，因为它就是。一个在五十人时能对你说真话的团队，是唯一一种能熬过两百人的团队。

框架之内的自由

大多数让一家成长中公司窒息的官僚作风，都是穿着“安全”的戏服登场的。每犯一次错，就加一道流程。审批层层堆起。那份让早期日子感觉鲜活的自由，被一条又一条谨慎的规则，换成了一种掌控的幻觉。

Gulati 给这另一条路用的词是*框架之内的自由*——在清晰的边界之内的真正裁量权。框架，是那一小撮真的不能弯折的东西：那些价值观、那几个必须报到你这儿的决定、那些没人会越过的线。在那之内，人们得以去思考、去选择、去对自己的工作负责。这个平衡往任何一个方向弄错了，你都得为它买单。框架太少，成长就变成混乱。框架太多，你招来了一群能干的成年人，却递给了他们一套剧本，而其中最优秀的那些，会离开，去一个能让他们重新思考的地方。

在压力之下，本能几乎总是去加更多框架。抗拒它的次数，要多过你向它让步的次数。

当它比一个领导力问题更沉重时

有时候，规模化的那份紧绷，不再关乎公司，而开始关乎你。先垮掉的是睡眠。一种到了周末也关不掉的、低低的恐惧嗡鸣。对你在乎的人发了火，然后整夜为此睡不着。那种你正撑着一样东西、而它正变得沉到撑不住的感觉。

那值得认真对待，而且不是靠更拼命地工作。创始人和领导者背着一种很容易被正常化的重担，直到它造成了真正的伤害。如果这份压力正渗进你的睡眠、你的健康，或你所爱的人，那是一个该去找人聊聊的信号：一位医生、一位心理咨询师、一位教练，或者一个经历过这一切的同行。去寻求支持，不是承认你应付不了成长。它恰恰是那些能长久应付它的人，真正在做的事。

你想守护的那种文化，从来都不真在员工手册里。它在于：当压力当头、又没人看着时，人们怎样对待彼此。在成长中守住它最直接的方式，就是让自己足够稳、足够诚实，好让它有一个可以栖身的地方。

资料来源

• Harvard Business Review, Scaling Culture in Fast-Growing Companies
• Harvard Business Review, When Scaling Your Start-Up, Don't Lose What Makes It Special
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need