小贴士
- 砍掉一个没用的会，并说出来。
- 用诚实、稳定的镇定，换掉啦啦队式的打气。
- 守住一个小承诺，然后再守一个。
你通常在能说出它之前，就先感觉到了。那个过去因为人人都有点子而老是开超时的会，如今因为没人有点子而早早散了场。回复变短了。摄像头一直关着。一个过去会顶嘴的人安静了下来，而那份安静，比顶嘴任何时候都更糟。还没有人辞职，但要是他们真辞了，你也会信。
那份塌陷，是有名字的。它叫士气，而当它在你带的团队里跌下来，它会以一种特别的方式落到你身上。你被指望去把它修好。你大概也累了，也许自己还有点泄气，而且根本不确定一封打了鸡血的邮件，除了把事情弄得更糟之外，还能干什么。它不能。所以咱们来聊聊，什么才真正有用。
第一件值得知道的事是：低士气，很少是关于人的，它通常是关于环境条件的。而眼下，环境条件确实比几年前更难了。
你的团队为什么这么累
在领导者们看到的许多“瘪”的背后，有一个真实的转变，而它不是谁的错觉。工作已经变成了一股持续不断的变化之流，而不再是偶尔来一次的大震荡。
Gartner 的研究者在 Harvard Business Review 上写道，他们发现普通员工在单单一年里，经历了十次有计划的组织变动，而 2016 年这个数字是两次。十次。一次重组、一个新工具、一套新战略、一位新经理、一种衡量同一份活的新方式，一个叠一个，中间没有任何恢复的时间。每一个单拎出来，也许都没事。合在一起，它们把人磨损的方式，从外面看，很像冷漠。
研究者称它为“变革疲劳”，而它会做一件很具体的事。它不让人愤怒，它让人变得谨慎。他们不再在情感上投入，因为投入已经不再让人觉得安全。当你上三个项目都被重组得从你脚下抽走时，何苦再把自己倾注进一个项目？那份你读成“低士气”的戒备，往往只是人们在保护自己，免得再失望一次。
记住这个区别会有帮助。你的团队大概并没有不再在乎，他们只是不再相信，在乎会得到回报。这是两个不同的问题，而第二个，是你真能为之做点什么的。
抵抗住想去当啦啦队长的冲动
当士气跌下来，本能是朝它推送能量。把士兵们集结起来。提醒每个人使命是什么。大谈前方的路有多么令人激动。
它几乎从不管用，而值得弄明白为什么。被磨损了的人，不会把强加的乐观体验成鼓励。他们把它体验成你没看见他们的证据。“这很令人激动”和“我精疲力竭”之间的那道缝隙，告诉他们：你要么脱离实际，要么不愿去看，而这两者都是进一步抽身的理由。
这里还有一个更安静的机制在起作用。无论我们愿不愿意，情绪都会在人之间流动，而一支团队盯着它的领导者，比这位领导者通常意识到的要紧得多。如果你私下里靠着最后一点油在撑，公开场合却在表演热情，人们会感觉到那种不对劲，哪怕他们说不清。你真实的状态会漏出来。能稳住一支泄气团队的，不是一个假装兴高采烈的领导者，而是一个对当下诚实、却依然在其中保持平静的领导者。
你不必欢快，你得稳。这不是一回事，而你的团队分得出你拿出的是哪一种。
把它说出口
你能早早做的、最有用的一件事，也是大多数领导者跳过的那件。说出真相。
哈佛的 Amy Edmondson 花了几十年研究是什么让团队能做成难事，她指向一样她称之为“心理安全感”的东西。它是那种共同的感觉：你可以开口、可以承认一个挣扎、可以说一句“这行不通”，而不会因此受罚。她的研究发现，这恰恰在工作不确定、压力又高的时候最要紧。一支安全到敢于诚实的团队，能够适应。一支忙着管理自己看起来怎么样的团队，不能。
低士气在沉默里茁壮。每个人都私下里猜别人都没事，于是没人承认自己有事，整个群体就一起表演着一份谁都没感到的自信。你打破它，靠的是自己先来。一个能坦坦荡荡地说“过去这几个月是一段苦熬，而我觉得我们没有诚实地聊过它”的领导者，给了整个团队一份许可，让他们不必再假装。那份许可，往往正是人们一直在等的那份解脱。
有几件事能让这话落得稳、而不是适得其反：
- 说你观察到的，别说你诊断出的。“最近事情感觉挺沉的”邀来的是回应。“你们一个个都神游天外”挑起的是一场架。
- 然后停下来，去听。说出它的意义，是去打开一扇门，不是去做一场演讲。如果你把那段沉默填满了，你就把刚打开的门又关上了。
- 别许诺你给不出的。“我会把这一切都修好”是个陷阱。“我想搞懂它，并且会做我真正能做的”是一句你站得住的话。
你不是想在一次谈话里把整个情绪解决掉。你是想让它变得可以说出口。一旦一支团队能谈论“累”，它就不必再去藏它了——而藏，才是代价最大的那件事。
让工作重新感觉是可能的
把问题说出来，替你换来了诚实。它本身，并不会让能量恢复。要做到那个，人们需要重新感到一点抓地力，而通往抓地力最快的路，通常是把他们的世界弄小一点、清楚一点。
当人们感到被碾压，几乎总有两样东西不见了：一种掌控感，和一幅清楚的、关于到底期望什么的图景。Mayo Clinic 在关于职业倦怠的指导里，把这两样都列为核心的推手，和那些超出了人们所获时间与支持的工作量并列。你没法总是缩减工作量，你几乎总能在掌控和清晰上做点什么。
这通常看起来比你希望的更不起眼——而这是好消息。
- 砍掉点什么。找出一项任务、一个会、一份没人看的报告，把它干掉。大声地。挪走一份真实的负担，对士气的作用，比加一项福利更大，因为它证明了你正把注意力放在对的事上。
- 挑一个清楚的胜利。当一切都感觉停滞时，为接下来的两周定一个单一的、能完成的目标，并护住团队真正去够到它的时间。完成一件事，会提醒人们：他们还能做到。
- 还回去一个决定。让团队自己选他们要怎么去对付某件事，而不是替他们规定。哪怕只是一点点掌控的归还，也直接地顶住了那份抽干一支疲惫团队的无助感。
- 把眼下什么要紧，说具体。在一段持续变化的时节里，“什么都要做”读起来像“没有什么是安全的”。清楚地说出这个月什么算数、他们可以放掉什么，是一份真切的善意。
这些都不花哨。这正是要点。那些看过宏大计划来来去去的人，不会被又一个宏大计划打动。打动他们的，是一个安安静静挪开一个障碍、并且是认真的领导者。
信任回来得很慢，然后一下子全回来
这里是对你要求最多的部分，因为它要的是耐心。
一支团队的信任，不是一天流光的，也不会在一次好的会议上重新蓄满。Edmondson 和她的合著者 Tomas Chamorro-Premuzic 在 Harvard Business Review 上谈重振低士气团队时，提出了一个容易被低估的观点：重建能量的，不是一个鼓舞人心的单一姿态，而是一种稳定的、说到做到的模式。被辜负过的人，正盯着看你的话和你的行动对不对得上，而且他们盯的是几个星期，不是几分钟。
这正是为什么那场欢快的演讲会失败，而那个被守住的小承诺会管用。如果你说过要砍掉一个会，那个会下周就真得没了。如果你要求了诚实，那第一个诚实的人，就得是走开时庆幸自己开了口，而不是为此受了罚。那些时刻里的每一个，都是一次微小的测试，而你的团队，无论有意无意，都在记着分。
这意味着你手上最有力的东西，不是一句话，是重复。同一份平静，同一份诚实，同一份说到做到，一遍又一遍地展示出来，直到人们放松到足以相信它是真的。有很长一段，它会感觉什么都没在变。然后某一天，有人又主动抛出了一个点子，或者那个会又开超时了、因为人们有话要说，你才意识到：在你没盯着的时候，那个房间回来了。事情通常就是这么走的。慢，慢，慢，然后一个拐点。
难的部分，是在那段缓慢的时期里保持一致，尤其当你自己也泄了气的时候。这就引出了领导者最常跳过的那件事。
也照顾好领导者
这里有一部分很容易被漏掉，而它要紧：你没法从一个空油箱里，往一支团队里倒稳定。
领导者在艰难的时期，背着一副奇怪的双重负担。你既在吸收从团队那儿涌上来的泄气，又在承受从上头压下来的压力，而你自己往往只有很少的支持。那个位置令人精疲力竭，也正是许多悄悄的倦怠真正开始的地方。如果你正为一点小事就发火、对从前喜欢的工作开始发怵，或者对你真正在乎的人感到愤世嫉俗，那些不是品性上的缺陷。那是 Mayo Clinic 所描述的早期信号，而它们是一个让你去给自己找点支持、而不是更使劲推的信号。
稳定是一种资源，而资源会用尽。护住你自己的一点恢复，找一个团队之外、你可以对他诚实的人，并把你自己的状态当成这份工作的一部分，而不是对它的分心。你正试图拿出来的那份平静，总得从某个地方来。
当它比士气更大
大多数团队能量的下滑，对诚实、更轻的负担和一点时间是有反应的。有些不是，而值得分清其中的区别。
如果团队里有人看起来正越过疲惫、往更沉重的东西里下沉——彻底退缩，谈起自己时说绝望、说像个累赘，或者以一种让你担心的方式崩解——那就不再是一个士气问题了。那是一个可能需要真正帮助的人。你不必是一位辅导员，也不该试图去当。你能做的，是注意到，私下里温和地关心一句，并把他们指向你所在组织的支持资源，或一位心理健康专业人士。如果你曾觉得有人可能处在危险中，就把它当成紧急的事，立刻把他们连上危机方面的支持。
对你自己也一样。如果你背着的那份重量，不管你怎么试都不肯减轻，那值得和一位医生或心理咨询师谈一谈。一边带着一支泄气的团队、一边自己悄悄淹没，这帮不了任何人，最帮不了那些指望着你的人。
一支团队的能量，几乎总会回来。当那个掌舵的人一直保持诚实、保持稳定，并让接下来的几个星期感觉是熬得过去的——而不是去兜售一个谁都还没余地去相信的未来——它会回来得更快。这就是这份工作，在大多数日子里，的全部。当那份他们可以借用的平静，直到他们自己的平静回来。
来源
- Harvard Business Review, Employees Are Losing Patience with Change Initiatives
- Harvard Business Review, 3 Ways to Reenergize Your Team When Morale Is Low
- Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
- Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action