Tự nhận thức như một kỹ năng lãnh đạo

Có một kiểu im lặng rất đặc biệt sau khi bạn nhận được một lời góp ý mà mình không hề lường trước. Ai đó nói với bạn rằng bạn tỏ ra thiếu kiên nhẫn trong các cuộc họp, hoặc rằng mọi người dè dặt khi ở cạnh bạn, hoặc rằng điều bạn vẫn nghĩ là điểm mạnh của mình lại chính là thứ đang làm cả nhóm kiệt sức. Trong một khoảnh khắc, mặt đất như nghiêng đi. Phiên bản về chính mình mà bạn vẫn mang theo không khớp với phiên bản mà người khác đã sống cùng.

Hầu hết chúng ta đều biết cảm giác đó. Điều khó chấp nhận hơn là nó xảy ra thường xuyên đến mức nào mà chẳng ai nói một lời.

Nhà tâm lý học Tasha Eurich đã dành nhiều năm nghiên cứu điều này cùng nhóm của bà, khảo sát hàng nghìn người. Phát hiện chính khiến ta phải khiêm tốn lại. Khoảng 95 phần trăm số người tin rằng họ có khả năng tự nhận thức. Khi thật sự đo lường, chỉ có 10 đến 15 phần trăm là như vậy. Nói cách khác, gần như ai cũng đi loanh quanh với niềm tin chắc chắn rằng mình hiểu bản thân, trong khi âm thầm trượt khỏi đích.

Khoảng cách ấy mới là chủ đề thật sự của bài viết này. Tự nhận thức nghe có vẻ mềm mại, như thứ bạn sẽ dán lên bảng tầm nhìn. Thực ra nó gần với điều ngược lại. Đó là kỹ năng quyết định liệu tất cả các kỹ năng khác của bạn có phát huy đúng như ý bạn muốn hay không, và đó cũng là kỹ năng mà phần lớn người lãnh đạo cho rằng mình đã thành thạo.

Hai cách nhìn

Nghiên cứu của Eurich vạch ra một ranh giới đáng ghi nhớ. Có hai loại tự nhận thức khác biệt, và giỏi loại này chẳng nói lên điều gì về loại kia.

Loại thứ nhất là bên trong: bạn hiểu rõ đến đâu về các giá trị của mình, về những phản ứng của mình, về điều mình muốn, điều khiến mình nổi nóng, điều mình thật sự giỏi. Đây là cái nhìn hướng vào trong. Đó là điều người ta thường muốn nói khi bảo "hãy hiểu chính mình."

Loại thứ hai là bên ngoài: bạn hiểu chính xác đến đâu về cách mình hiện ra trong mắt người khác. Không phải cách bạn hy vọng mình được nhìn nhận. Mà là cách bạn thật sự được nhìn nhận.

Điều bất ngờ là hai loại này không đi cùng nhau. Bạn có thể là người rất sâu sắc trong suy ngẫm, viết nhật ký mỗi sáng, nắm rõ những điều khiến mình bị kích động, mà vẫn gần như không hề biết rằng cả nhóm cảm nhận bạn là lạnh lùng hay kiểm soát. Eurich phát hiện cả một nhóm người như vậy. Họ đã làm phần việc nội tâm, nên họ tự tin rằng mình có khả năng tự nhận thức, nhưng họ lại bỏ qua hoàn toàn nửa hướng ra ngoài. Kết quả là một con người tự cảm thấy mình đã suy xét kỹ, nhưng với mọi người xung quanh thì lại hơi vô tâm với thực tế.

Với bất kỳ ai làm lãnh đạo, chính nửa bên ngoài mới là phần cắn bạn. Ý định của bạn nằm trong đầu bạn. Tác động của bạn nằm ở người khác. Họ chỉ phản ứng với cái thứ hai mà thôi.

Vì sao được thăng chức lại có thể làm điều này tệ hơn

Đây là cú lật khó chịu. Bạn có thể nghĩ rằng tự nhận thức sẽ lớn lên cùng kinh nghiệm và thâm niên. Bằng chứng lại chỉ về hướng ngược lại.

Nghiên cứu của Eurich phát hiện rằng những người lãnh đạo có quyền lực và thâm niên cao hơn lại thường đánh giá quá cao năng lực của chính mình, và người xung quanh họ thường thấy khoảng cách lớn hơn, chứ không nhỏ đi. Đằng sau đó là một cơ chế đơn giản. Bạn càng leo cao, càng ít người sẵn lòng nói thật với bạn. Chức danh của bạn bắt đầu nói thay cho bạn. Những lời góp ý chân thật cạn dần đúng vào lúc bạn cần chúng nhất, và bạn có thể nhầm sự im lặng với sự đồng tình.

Thế là người lãnh đạo cứ thế lướt đi, đầy tự tin, trong khi bức tranh thật âm thầm trôi khỏi tầm mắt. Quyền lực không chỉ làm bạn tự mãn. Nó còn làm mỏng đi luồng thông tin đến được với đầu bạn ngay từ đầu.

Cái giá phải trả, và giá trị nhận lại

Khi thiếu tự nhận thức, thiệt hại không hề kịch tính. Nó là một thứ thuế đều đặn. Các quyết định được đưa ra dựa trên một phiên bản sự thật được tô vẽ. Cùng một mâu thuẫn cứ lặp lại vì chẳng ai gọi tên phần vai trò mà bạn đóng trong đó. Người giỏi ra đi vì những lý do họ chẳng bao giờ nói thẳng.

Khi nó hiện diện, phép tính đảo lại. Daniel Goleman, người đã đưa trí tuệ cảm xúc lên bản đồ, đặt khả năng tự nhận thức cảm xúc làm nền móng cho toàn bộ cấu trúc, là năng lực mà những năng lực khác được xây trên đó. Một công trình dựa trên khung lý thuyết của ông, được hãng tư vấn Korn Ferry phân tích, phát hiện rằng những người lãnh đạo mạnh về tự nhận thức cảm xúc cũng thường mạnh ở phần lớn các năng lực lãnh đạo khác, và đội ngũ của họ hầu hết thời gian làm việc với năng lượng cao và hiệu suất tốt. Những người thiếu nó lại thường để lại một bầu không khí chua chát phía sau.

Điều đó khớp với điều mà hầu hết chúng ta từng cảm nhận ở phía nhận lại. Những người sếp mà ta đã làm việc hết mình hiếm khi là người xuất chúng nhất hay chắc chắn nhất. Họ là những người biết rõ giới hạn của bản thân, những người có thể nói "đó là một điểm yếu của tôi" mà không chớp mắt, những người không bắt bạn phải gánh thêm các điểm mù của họ lên trên công việc thật sự của mình.

Làm sao để thật sự xây dựng nó

Tự nhận thức không phải là một tính cách được trao sẵn cho bạn. Đó là một sự rèn luyện, và nó có thể xây dựng được. Vài điều thật sự tạo nên khác biệt:

• Hãy hỏi "cái gì," đừng hỏi "tại sao." Đây là một trong những phát hiện hữu ích nhất của Eurich. Khi có chuyện không ổn và bạn tự hỏi *tại sao* (tại sao mình lại như thế này, tại sao mình lại phản ứng như vậy), bạn có xu hướng xoáy vào những câu chuyện và sự tự bào chữa thay vì sự thật. Hãy đổi sang *cái gì*. "Lúc đó điều gì đang diễn ra trong tôi? Những tình huống này có điểm gì chung? Tôi muốn làm khác đi điều gì?" Những câu hỏi *cái gì* giữ cho bạn nhìn về phía trước và chặn sự nghiền ngẫm dằn vặt trước khi nó kịp khởi động.
• Hãy chủ động đi tìm góc nhìn từ bên ngoài. Suy ngẫm nội tâm một mình chỉ là một căn phòng vọng âm. Bạn cần một số ít người sẽ nói cho bạn điều khó nghe, và bạn cần làm cho họ thấy an toàn khi nói ra. Hãy chọn hai hoặc ba người bạn tin tưởng. Hãy hỏi điều gì đó cụ thể, không phải "có góp ý gì không?" mà là "có một điều nào tôi làm khiến tôi khó cùng làm việc hơn không?" Rồi hãy ngồi lại với câu trả lời thay vì phòng thủ trước nó.
• Hãy quan sát cả căn phòng, không chỉ bản thân. Tác động của bạn hiện ra trong hành vi của người khác. Người ta có im bặt khi bạn bước vào không? Họ có ngừng mang vấn đề đến cho bạn không? Họ có giải thích quá nhiều, hay vội vàng gật đầu đồng ý không? Căn phòng là một tấm gương. Hãy học cách đọc nó.
• Hãy gọi tên những khuôn mẫu của mình trước khi chúng điều khiển bạn. Hãy để ý những tình huống lặp đi lặp lại kéo bạn ra khỏi sự cân bằng, như một kiểu phản đối nào đó, việc bị cắt ngang, hay một người cụ thể. Bạn không thể quản lý một phản ứng mà bạn không thấy nó đang đến. Gọi tên nó là đã làm được một nửa.
• Hãy làm cho việc góp ý có thể tồn tại được. Người ta chỉ tiếp tục nói thật với bạn nếu chuyện đó diễn ra ổn thỏa cho họ. Hãy cảm ơn người đã nói với bạn điều khó nghe, ngay cả khi nó khiến bạn nhói lòng. Nhất là khi đó. Cách bạn phản ứng với một lời góp ý chân thật sẽ quyết định liệu bạn có bao giờ nhận được lời thứ hai hay không.

Không điều nào trong số này đòi hỏi một kỳ tĩnh tâm hay một cuộc đại tu tính cách. Chúng là những thói quen nhỏ, lặp lại được. Điểm mấu chốt không phải là đạt tới một cái tôi hoàn chỉnh, được hiểu trọn vẹn. Cái tôi đó không tồn tại. Điểm mấu chốt là không để khoảng cách giữa con người bạn nghĩ mình là và con người thật của bạn lớn dần trong bóng tối.

Một lời nhẹ nhàng trước khi bạn lao đi săn lỗi của mình

Một lời lưu ý, vì đây là kiểu kỹ năng có thể trở nên chua chát. Tự nhận thức là để giúp bạn nhìn rõ hơn, chứ không phải để trao cho bạn một cây gậy sắc bén hơn để tự đánh mình. Nếu việc hướng sự chú ý vào trong chủ yếu tạo ra một danh sách mọi thứ sai trái ở bạn, thì đó không phải là sự thấu hiểu. Đó là sự nghiền ngẫm dằn vặt khoác lên chiếc áo của sự thấu hiểu, và nó thường khiến người ta lo âu hơn, kém hiệu quả hơn, chứ không phải ngược lại.

Mục tiêu là chân thật, không phải khắc nghiệt. Bạn đang cố nhìn bản thân theo cách một người cố vấn tốt sẽ nhìn — thấy rõ những khoảng trống, nhưng về căn bản vẫn đứng về phía bạn. Nếu cách bạn tự đánh giá bản thân đã liên tục trừng phạt suốt một thời gian, hoặc nếu việc nhìn vào trong cứ đều đặn đẩy bạn xuống một nơi tăm tối, thì điều đó đáng để trò chuyện với một nhà trị liệu. Sự hiểu mình rõ ràng và lòng trắc ẩn với chính mình không phải là hai thứ đối nghịch. Những người trưởng thành nhiều nhất thường có cả hai.

Hãy bắt đầu từ điều nhỏ. Tuần này hãy hỏi một người một câu hỏi chân thật, và thật sự lắng nghe câu trả lời. Đó chính là toàn bộ điểm khởi đầu.

Nguồn

• Harvard Business Review, What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) (Tasha Eurich)
• Korn Ferry, What is Emotional Self-Awareness?
• University of Chicago Harris School of Public Policy, High-Performing Professionals Run on Self-Awareness