Quản lý ngược một người sếp khó tính

Có một kiểu lo sợ rất riêng vào tối Chủ nhật đến từ một người sếp khó tính. Không phải vì công việc. Công việc thì bạn làm được. Mà là vì sự không-biết-trước: phiên bản nào của họ sẽ xuất hiện vào thứ Hai, liệu thứ bạn gửi hôm thứ Sáu sẽ ổn hay sẽ khiến bạn gặp rắc rối, bao nhiêu phần của tuần bạn sẽ phải dồn vào việc quản lý tâm trạng của họ thay vì làm việc của mình.

Nếu đó là nơi bạn đang ở, hãy bắt đầu với một điều thật sự đúng và có phần giải thoát. Bạn không thể bắt một người trưởng thành khác phải khác đi. Bạn không thể tranh luận để sếp của mình trở nên bình tĩnh hơn, rõ ràng hơn, hay tử tế hơn. Điều bạn có thể làm là trở nên sắc bén hơn về cách bạn làm việc với con người ngay trước mặt bạn, bảo vệ chỗ đứng của chính mình, và quyết định, một cách thành thật, việc này còn xoay xở được trong bao lâu. Quản lý ngược (managing up) thật sự là như vậy. Không phải nịnh nọt. Không phải mưu mẹo. Mà là một nỗ lực có chủ đích để khiến một mối quan hệ khó khăn vận hành đủ tốt để bạn có thể làm việc tốt bên trong nó.

Trước hết, gọi tên đó là kiểu khó tính nào

"Khó tính" bao trùm một phạm vi rộng, và phản ứng đúng tùy thuộc vào kiểu nào bạn đang gặp. Đáng để bạn chính xác với chính mình, vì các chiến lược kéo về những hướng khác nhau.

Có người sếp thiếu tổ chức và bốc đồng. Ưu tiên thay đổi theo từng giờ, chẳng có gì được viết ra, và bạn lúc nào cũng đi dọn dẹp sau một quyết định mà bạn không biết đã được đưa ra.

Có kiểu soi mói tiểu tiết (micromanager), người cần đụng tay vào mọi thứ, viết lại email của bạn, và đọc bất kỳ sự tự chủ nào như một mối đe dọa.

Có người sếp thất thường hay dễ nổi nóng, nơi chính sự khó lường mới là gánh nặng. Bạn tiêu hao năng lượng để dự báo thời tiết.

Và có người sếp mà hành vi vượt qua một lằn ranh thật sự, sự bắt nạt, sự hạ nhục, sự quấy rối. Loại cuối cùng đó khác về bản chất, không phải về mức độ, và phần lớn bài viết này nói về ba loại đầu. Loại vượt-lằn-ranh, ta sẽ quay lại.

Biết kiểu của mình rất quan trọng vì cách chữa cho loại này lại là nước đi sai cho loại khác. Cơn lũ những cập nhật chủ động xoa dịu một người soi mói tiểu tiết lại chỉ làm ngạt thở một người sếp thích buông tay và lãng phí thời gian của bạn. Hãy chẩn đoán trước khi chữa.

Điều đó trông như thế nào trong thực tế

Với người sếp thiếu tổ chức, việc của bạn là làm trí nhớ và xương sống của công việc. Viết ra những gì được quyết định và gửi lại. Giữ một danh sách đang cập nhật về các đầu việc còn mở và đưa nó ra trước khi mọi thứ rơi tuột qua kẽ tay. Bạn không đang sửa lưng họ. Bạn đang lặng lẽ cung cấp cái cấu trúc mà họ không có, và theo thời gian bạn trở thành người mà thiếu họ thì họ không vận hành được.

Với người soi mói tiểu tiết, bạn đang nỗ lực giành lấy lòng tin theo từng phần nhỏ, dễ thấy. Hãy thông tin quá mức từ sớm, giao đúng những gì bạn đã nói, và nhẹ nhàng nới rộng khoảng cách giữa các lần kiểm tra khi họ thư giãn. Cưỡng lại cám dỗ giấu giếm công việc của mình vì bực bội; với kiểu này, càng ít hiển thị thì sự kìm kẹp càng siết chặt.

Với người sếp thất thường hay dễ nổi nóng, lợi thế của bạn là thời điểm và sự nhất quán. Học nhịp điệu của họ, khi nào họ dễ tiếp cận và khi nào không, và dẫn những cuộc trò chuyện thực sự vào những khung giờ tốt. Hãy giữ mình như cũ bất kể tâm trạng nào bước vào. Sự vững vàng của bạn trở thành một thứ nhỏ bé, có thể đoán trước trong ngày của họ, và nó có xu hướng được đáp lại.

Hãy tò mò về áp lực mà họ đang chịu

Đây là một cách nhìn lại làm được nhiều hơn phần của nó. Sếp của bạn cũng là nhân viên của ai đó. Họ có một người sếp, một con số mà họ bị đánh giá, một nỗi sợ họ đang quản lý, một hạn chót đang đè lên họ mà bạn có thể chẳng bao giờ thấy.

Hướng dẫn kinh điển của Harvard Business Review về điều này, cuốn *Managing Your Boss* của John Gabarro và John Kotter, nêu ra một điểm nghe có vẻ hiển nhiên mà gần như chẳng ai làm theo: mối quan hệ chạy theo cả hai chiều. Bạn phụ thuộc vào quản lý của mình, và quản lý của bạn phụ thuộc vào bạn, nhiều hơn sơ đồ tổ chức gợi ý. Hầu hết mọi người quản lý mối quan hệ ấy một cách thụ động, phản ứng với bất cứ điều gì giáng xuống. Những người làm tốt thì quản lý nó một cách có chủ đích, bằng việc thật sự hiểu mục tiêu, áp lực, điểm mù của sếp, và cách họ thích tiếp nhận thông tin.

Phần cuối đó cụ thể và dùng được. Một số sếp chỉ muốn cái tiêu đề và không gì khác. Một số muốn toàn bộ lập luận, nếu không thì họ không tin kết luận. Một số đọc; một số cần được nói cho thông suốt. Rất nhiều ma sát mà ta thấy như chuyện cá nhân chỉ đơn giản là sự không khớp về cách hai người trao đổi thông tin. Tìm ra định dạng của họ và đưa cho họ đúng cái đó, và một lượng căng thẳng đáng ngạc nhiên sẽ rơi rụng đi.

Không điều nào trong số này biện hộ cho hành vi xấu. Hiểu vì sao một người lại như họ vốn là không giống với việc chấp nhận nó. Nó chỉ trao cho bạn thông tin tốt hơn để làm việc.

Xây dựng kiểu lòng tin mua được cho bạn chút thư thả

Với một người sếp khó tính, bản năng là im lặng. Cúi đầu xuống, chia sẻ ít hơn, mong được nằm ngoài tầm ra-đa. Nó thường phản tác dụng, đặc biệt với một quản lý lo âu hay kiểm soát, vì im lặng bị đọc thành một vấn đề đang bị giấu giếm. Người soi mói tiểu tiết không thấy được bạn đang làm gì sẽ giả định điều tệ nhất và siết chặt hơn.

Nước đi phản trực giác là cho họ nhiều hơn, trước khi họ hỏi. Một cập nhật ngắn, có thể đoán trước theo một nhịp mà họ có thể trông cậy. Cái bạn đã hoàn thành, cái bạn đang làm, cái bạn cần từ họ, bất cứ thứ gì sắp trục trặc. Bạn không đang diễn vai bận rộn. Bạn đang loại bỏ sự bất định khiến một người sếp lo âu thò tay vào và giật lấy vô lăng. Sự hiển thị, được trao đi một cách tự nguyện, thường chính là thứ cuối cùng giành cho bạn khoảng không để làm việc mà không bị giám sát.

Một vài thói quen xây dựng lòng tin ấy:

• Đưa tin xấu ra sớm và do chính bạn. Một người sếp nghe về các vấn đề đầu tiên từ bạn, kèm theo một kế hoạch, sẽ học được rằng họ có thể dựa vào bạn. Người biết được từ người khác sẽ học điều ngược lại.
• Hãy là người làm tới cùng. Đặc biệt với một người sếp hỗn loạn, sự đáng tin cậy đơn giản, nhàm chán khiến bạn trở thành điểm cố định duy nhất mà họ không phải lo lắng.
• Xác nhận các quyết định bằng văn bản, một cách tử tế. "Chỉ để chắc là em hiểu đúng, mình sẽ chọn phương án thứ hai và dời hạn chót sang ngày 14, đúng vậy không ạ?" Điều này bảo vệ bạn khi ưu tiên thay đổi, và nó làm vậy mà không một chút buộc tội.

Vì sao lên tiếng lại cảm thấy quá rủi ro ở đây

Nếu bạn từng ngồi im với một mối lo có thật vì nêu nó ra cảm thấy nguy hiểm, thì bạn không yếu đuối và bạn không tưởng tượng ra rủi ro đâu. Amy Edmondson, nhà nghiên cứu của Harvard đã nghiên cứu điều này suốt nhiều thập kỷ, gọi thành phần còn thiếu là an toàn tâm lý: niềm tin rằng bạn có thể lên tiếng với một ý tưởng, một câu hỏi, hay một sai lầm mà không sợ bị trừng phạt hay bị làm bẽ mặt vì điều đó. Khi nó hiện diện, người ta cảnh báo các vấn đề từ sớm và công việc trở nên tốt hơn. Khi nó vắng mặt, người ta im lặng, và sự im lặng ấy khiến mọi người phải trả giá.

Một người sếp khó tính thường, nói thẳng ra, là người đã khiến việc lên tiếng trở nên không an toàn. Vậy nên sự do dự của bạn là hợp lý. Cái bẫy là ở chỗ giữ im lặng không khiến vấn đề biến mất; nó chỉ có nghĩa vấn đề nổi lên muộn hơn, lớn hơn, và thường là với cái giá do bạn trả. Mục tiêu không phải là trở nên không sợ hãi chỉ sau một đêm. Mà là tìm ra điều thành thật nhỏ nhất bạn có thể nói, vào khoảnh khắc an toàn nhất có sẵn, và đi lên từ đó.

Xử lý cuộc trò chuyện khó mà không châm lửa

Đôi khi bạn buộc phải nêu một điều gì đó trực tiếp. Mức thù lao họ muốn quá thấp, dòng thời gian là bất khả thi, cách họ nói với bạn trong cuộc họp đó đã chạm vào chỗ sai. Né tránh nó mãi mãi không phải là một kế hoạch. Trút giận lên họ cũng vậy.

Một vài điều khiến những cuộc trò chuyện này diễn ra tốt hơn:

1. Chọn thời điểm. Không phải trước mặt người khác, không phải khi một trong hai người đang nóng. Một người sếp dễ nổi nóng bị bắt gặp trong một khoảnh khắc tồi tệ sẽ biến nó thành chuyện thách thức quyền uy của họ, chứ không phải về vấn đề. Hãy chờ lúc bình tĩnh và xin vài phút.
2. Nói về vấn đề, không phải về con người. "Em lo là mình sẽ trễ hạn nếu thêm việc này mà không bỏ bớt thứ gì" trao cho họ một vấn đề để cùng bạn giải quyết. "Anh cứ chất việc lên em" trao cho họ một lời công kích để phòng thủ. Cùng những dữ kiện, hai cuộc trò chuyện hoàn toàn khác nhau.
3. Đến với một đề xuất, không chỉ một lời than phiền. Mang theo phương án bạn sẽ chọn và sự đánh đổi. Các sếp, kể cả người khó tính, thấy dễ nói có với một khuyến nghị hơn nhiều so với việc đi vá một nỗi bất bình bỏ ngỏ.
4. Nhắm tới sự đồng thuận, không phải sự đồng ý. Bạn không cần sếp thừa nhận bạn đúng. Bạn cần cùng đáp xuống một kế hoạch chung mà cả hai có thể sống chung. Đó là những thứ khác nhau, và đuổi theo cái thứ nhất thường khiến bạn mất cái thứ hai.

Bảo vệ sự vững vàng của chính bạn

Phần lớn tổn hại từ một người sếp khó tính không phải là các sự việc. Mà là điều bạn mang theo giữa chúng, những cuộc trò chuyện được tua lại lúc 11 giờ đêm, lời xin lỗi soạn sẵn cho một điều không phải lỗi của bạn, sự xói mòn chậm rãi niềm tin vào phán đoán của chính mình.

Hãy có chủ đích đề phòng điều đó.

Giữ một bản ghi lặng lẽ cho riêng mình, ngày tháng và chi tiết cụ thể, không phải để bạn dựng nên một hồ sơ tố cáo, mà để thực tế vẫn vững chắc khi ai đó đang bóp méo ký ức của bạn về nó. Giữ một hai người ở bên ngoài tình huống có thể nói cho bạn biết điều gì là bình thường và điều gì không, vì một người sếp tệ có thể lặng lẽ điều chỉnh lại cảm nhận của bạn về mốc chuẩn. Và hãy tách phản hồi ra khỏi cách truyền đạt. Một người quản lý có thể thật sự khó chịu mà thỉnh thoảng vẫn đúng về công việc. Hãy lấy phần hữu ích. Đặt xuống phần chỉ là căng thẳng của họ rơi trúng bạn.

Điều này quan trọng vượt khỏi sự thoải mái của bạn. Tổ chức Y tế Thế giới nêu tên những điều kiện làm việc tồi, bao gồm sự giám sát độc đoán, sự quấy rối, và việc thiếu quyền kiểm soát đối với công việc của chính mình, là những rủi ro thật sự cho sức khỏe tâm thần, không phải những lời than vãn mềm yếu. WHO ước tính rằng trầm cảm và lo âu làm tiêu tốn khoảng 12 tỷ ngày công mỗi năm trên toàn thế giới. Một người sếp khó tính không chỉ là bất tiện. Kéo dài, nó là một vấn đề sức khỏe, và đối xử với sự an lành của chính bạn như một thứ đáng được bảo vệ là phản ứng hợp lý, không phải sự phản ứng thái quá.

Biết lằn ranh, và biết khi nào nên rời đi

Mọi thứ ở trên giả định một người sếp khó làm việc cùng nhưng vận hành với thiện chí. Một số thì không. Bắt nạt, đe dọa, phân biệt đối xử, quấy rối, hay bất cứ điều gì chạm tới sự an toàn của bạn là một tình huống khác, và mục tiêu ở đó không phải là quản lý mối quan hệ tốt hơn. Mà là ghi chép lại những gì đang xảy ra và tìm sự giúp đỡ, qua phòng nhân sự, một người cấp cao đáng tin cậy, hay bất cứ kênh nào tổ chức của bạn cung cấp. Bạn không nợ một người đối xử với bạn như vậy sự kiên nhẫn vô tận.

Ngay cả khi chưa tới lằn ranh đó, vẫn đáng để quyết định trước những gì bạn sẵn lòng chấp nhận và trong bao lâu. Sự chịu đựng không có điểm dừng là cách những người tốt rốt cuộc bị kiệt sức và bị thuyết phục rằng họ chính là vấn đề. Hãy đặt một cột mốc. "Nếu chuyện này chưa chuyển biến vào cuối quý, tôi bắt đầu tìm việc khác." Có cái lằn ranh đó, dù chỉ trong riêng tư, thay đổi cảm giác về ma sát hằng ngày, vì bạn thôi bị mắc kẹt và bắt đầu là một người đang đưa ra lựa chọn.

Quản lý ngược một cách khéo léo có thể biến nhiều người sếp khó tính thành những người bạn có thể làm việc cùng, và đó là một kỹ năng thật sự sẽ phục vụ bạn suốt phần còn lại của sự nghiệp. Nó không thể vá lành mọi tình huống, và nó cũng không được kỳ vọng phải thế. Nếu cái giá đối với sức khỏe, sự tự tin, hay đời sống gia đình của bạn cứ leo thang dù bạn thử bất cứ điều gì, thì đó cũng là thông tin. Đôi khi nước đi mạnh mẽ nhất bạn sẽ thực hiện là quyết định lặng lẽ rằng tình huống này không phải của bạn để vá, và một căn phòng vững vàng hơn vẫn đang ở đâu đó ngoài kia.

Nếu gánh nặng đã len khỏi công việc vào giấc ngủ, tâm trạng, hay cách bạn đối xử với những người bạn yêu thương, thì điều đó đáng để nói cho thông suốt với một bác sĩ hoặc một nhà trị liệu. Bạn không nên phải gánh một công việc khó khăn một mình, và việc cần sự hỗ trợ để vượt qua một công việc như vậy chẳng nói lên điều gì xấu về bạn cả.

Nguồn tham khảo

• Harvard Business Review, Managing Your Boss (John J. Gabarro and John P. Kotter)
• Harvard Business Review, How Do I Work with a Difficult Boss? (Coaching Real Leaders, Muriel Wilkins)
• Harvard Business Review, In Tough Times, Psychological Safety Is a Requirement, Not a Luxury (Amy C. Edmondson)
• World Health Organization, Mental health at work