Lãnh Đạo Bằng Cách Nêu Gương: Vì Sao Người Ta Nhìn Việc Bạn Làm, Chứ Không Phải Lời Bạn Nói

Có một bài kiểm tra thầm lặng diễn ra trong mọi đội nhóm, và gần như không ai nói ra thành lời. Ai đó tuyên bố một giá trị. Chúng ta tôn trọng thời gian của nhau. Chúng ta nói sự thật ngay cả khi điều đó khó khăn. Chúng ta không vắt kiệt sức người khác. Và rồi mọi người chờ xem điều gì thực sự xảy ra. Họ quan sát xem cuộc họp có bắt đầu đúng giờ không. Họ quan sát điều gì được khen thưởng và điều gì âm thầm được dung túng. Họ quan sát người đã nói ra những lời ấy, để xem những lời đó có thật hay không.

Sự quan sát đó chính là cả cỗ máy của việc lãnh đạo bằng cách nêu gương. Nó vận hành dù bạn có muốn hay không.

Bạn không cần một chức danh để tất cả những điều này áp dụng cho mình. Nếu bạn từng là người mới quét mắt khắp phòng để học cách mọi thứ vận hành ở đây, thì bạn đã hiểu nó hoạt động ra sao từ phía bên kia. Chúng ta tìm ra những quy tắc bất thành văn của một nơi bằng cách quan sát những người dường như thuộc về nơi đó. Người đồng nghiệp trả lời tử tế cho một email bực bội đang dạy tất cả những ai đang nhìn rằng đây là cách chúng ta xử lý sự bực bội. Người cắt xén một góc và thoát được cũng đang dạy điều gì đó.

Điều người ta thực sự đang đọc

Khoảng cách mà người ta quan tâm nhất là khoảng cách giữa lời bạn nói và việc bạn làm. Một nhà nghiên cứu của Cornell tên là Tony Simons đã đặt cho điều này một cái tên: chính trực trong hành vi, sự đồng nhất được cảm nhận giữa lời nói và việc làm của một người. Công trình của ông cho thấy khi nhân viên thấy một khuôn mẫu lời nói khớp với hành động, niềm tin vào người lãnh đạo tăng lên, và sự gắn bó cũng vậy. Khi họ thấy lời nói và hành động trôi dạt xa nhau, những lời nói mất đi sức mạnh. Sau đủ nhiều lần lệch pha, người ta thôi lắng nghe điều bạn nói và bắt đầu coi nó như tiếng ồn.

Điều này đáng để ngẫm nghĩ, vì nó lật ngược một giả định phổ biến. Nhiều người trong chúng ta nghĩ rằng lãnh đạo bằng cách nêu gương chủ yếu là làm những điều ấn tượng rồi hy vọng người khác bắt chước. Nghiên cứu chỉ về một hướng khiêm tốn hơn. Nó là về sự nhất quán. Người ta không chấm điểm bạn dựa trên sự hoàn hảo. Họ chấm điểm bạn dựa trên chính tiêu chuẩn bạn đã tuyên bố. Người quản lý rao giảng về cân bằng công việc và cuộc sống rồi gửi email lúc nửa đêm không được xem là chăm chỉ. Họ bị xem là người mà lời nói không có sức nặng.

Vì sao quan sát là cách chúng ta học

Có một lý do khiến tấm gương lan đi xa đến vậy. Phần lớn hành vi của con người được học qua quan sát, chứ không phải qua chỉ dẫn. Chúng ta nhìn ai đó làm một việc, thấy nó kết thúc ra sao, rồi lưu lại như một khả năng cho chính mình. Điều đó đúng với một đứa trẻ tập vẫy tay, và cũng đúng với một người ba mươi tuổi đang học xem có an toàn để bất đồng trong một cuộc họp hay không.

Vậy nên khi bạn hành động trước mặt người khác, bạn không bao giờ chỉ đang xử lý công việc trước mắt. Bạn còn đang cho mọi người đang nhìn thấy điều gì được phép ở đây. Bạn cho họ thấy nhóm này đối xử với một sai lầm ra sao, đối xử với một người mới ra sao, xử lý một thời hạn đang tuột mất ra sao. Phần lớn việc dạy đó là âm thầm. Có lẽ bạn không nhận ra mình đang làm vậy. Họ vẫn cứ học.

Đây là lý do vì sao "hãy làm theo điều tôi nói, đừng làm theo điều tôi làm" không bao giờ hiệu quả. Việc làm to tiếng hơn. Việc làm mới là bài học thật sự, và mọi điều bạn nói thêm lên trên đó chỉ là một dòng chú thích.

Tấm gương khó nêu nhất là tấm gương trung thực

Đây là chỗ mà lãnh đạo bằng cách nêu gương trở nên khó chịu, và cũng là chỗ nó trở nên mạnh mẽ.

Nhà nghiên cứu của Harvard Amy Edmondson nghiên cứu điều bà gọi là an toàn tâm lý, cảm giác chung rằng được phép lên tiếng, đặt câu hỏi, hay thừa nhận một sai lầm mà không bị trừng phạt vì điều đó. Một đội có nó sẽ phát hiện vấn đề từ sớm. Một đội không có nó sẽ chôn vùi vấn đề cho đến khi chúng bùng nổ. Và bà nói rõ nó bắt đầu từ đâu: từ người có vị trí cao nhất trong phòng tự thừa nhận sự không hoàn hảo của chính mình trước tiên.

Không phải diễn vai yếu đuối. Chỉ là trung thực và đầy tính người. Nói rằng "Tôi có thể đang bỏ sót điều gì đó ở đây, tôi cần nghe ý kiến của các bạn." Nói rằng "Tôi đã làm sai chuyện đó, và đó là lỗi của tôi." Khi Edmondson nói về điều này trong những bối cảnh đầy rủi ro như bệnh viện, điểm mấu chốt rất rõ ràng. Nếu người có quyền lực nhất không bao giờ thừa nhận sự không chắc chắn, không ai dưới quyền họ dám làm vậy. Tấm gương trung thực phải đến từ người đứng đầu căn phòng dù căn phòng đó là gì đi nữa, kể cả khi đó chỉ là bạn và một nhân viên mới đang lo lắng.

Đây là phần người ta hay bỏ qua. Thật dễ để làm gương cho những hành vi bóng bẩy: xuất hiện với sự chuẩn bị kỹ, giữ bình tĩnh, làm việc chăm chỉ. Khó hơn nhiều là làm gương cho những hành vi dễ tổn thương. Nhưng đó mới là những tấm gương thực sự giải phóng người khác. Khi bạn nói to rằng mình không biết, bạn cho mọi người phép thôi giả vờ. Khi bạn nhận một sai lầm một cách dứt khoát, bạn dạy cả một đội rằng sai lầm ở đây là điều có thể vượt qua. Bài học đó đáng giá hơn bất kỳ lời động viên nào.

Cách nêu gương một cách có chủ đích

Bạn đã đang nêu gương rồi. Câu hỏi duy nhất là bạn có làm điều đó một cách có chủ đích hay không. Vài điều giúp ích:

• Chọn một vài tiêu chuẩn và thực sự giữ chúng. Bạn không thể làm gương cho mọi thứ, và cố gắng làm vậy sẽ khiến bạn dễ gãy. Hãy chọn hai hoặc ba điều quan trọng nhất với bạn: sự trung thực, đối xử với người khác tử tế, không để công việc nuốt trọn cả cuộc đời mình, và bảo vệ chúng thật chặt. Sự nhất quán trong vài lĩnh vực thắng những ý định cao cả trải khắp tất cả.
• Để ý những khoảnh khắc nhỏ, không hào nhoáng. Tấm gương của không ai bị thử thách trong những bài diễn thuyết. Nó bị thử thách ở cách bạn nói về một đồng nghiệp không có mặt trong phòng, ở việc bạn có thừa nhận một sai lầm khi bạn có thể lặng lẽ giấu đi không, ở cách bạn đối xử với một người chẳng thể làm gì cho bạn. Đó là những khoảnh khắc người ta nhớ.
• Hãy khép lại những khoảng cách nói-làm của chính bạn trước khi lo lắng về của bất kỳ ai khác. Nếu bạn cứ thúc giục mọi người nghỉ ngơi thực sự, hãy nghỉ một lần đi. Nếu bạn yêu cầu sự thẳng thắn, hãy phản ứng tốt lần đầu tiên ai đó đưa cho bạn một lời thẳng thắn khó nghe. Một lời hứa được giữ dạy nhiều hơn mười giá trị được tuyên bố.
• Hãy để người ta thấy sự sửa chữa, không chỉ là cú vấp. Đôi khi bạn sẽ không đạt được chính tiêu chuẩn của mình. Ai cũng vậy. Điều người ta học được là việc bạn làm tiếp theo. Gọi tên nó một cách thẳng thắn: "Tôi đã nói sẽ bảo vệ ngày thứ Sáu rồi lại sắp lịch chồng lên của bạn, điều đó là sai", biến một thất bại thành bài học về trách nhiệm.
• Hãy thôi cố trở thành một tấm gương không tì vết. Một tấm gương không tì vết là một cánh cửa đóng kín. Nó nói với người ta rằng tiêu chuẩn là sự hoàn hảo, điều này chỉ dạy họ giấu giếm. Một tấm gương đầy tính người, một người cố gắng, vấp ngã, nhận lỗi, rồi tiếp tục, là tấm gương mà người khác thực sự có thể bước qua.

Một lời nhắc nhở nhẹ nhàng về thực tế

Lãnh đạo bằng cách nêu gương là công việc đều đặn, bình thường, và nó có thể âm thầm bào mòn bạn, nhất là khi bạn cảm thấy mình đang giữ một tiêu chuẩn mà không ai xung quanh chia sẻ. Nếu bạn thấy mình kiệt sức vì luôn phải là người có trách nhiệm, đầy oán giận, hay mang một gánh nặng đã bắt đầu ảnh hưởng đến giấc ngủ hoặc tâm trạng của bạn, thì điều đó đáng để lưu tâm. Nêu một tấm gương tốt không giống với việc thấm hút gánh nặng của tất cả mọi người cho đến khi chẳng còn lại gì của bạn.

Nếu đó là nơi bạn đang đứng, thì nói chuyện thẳng thắn với ai đó, một người đáng tin, một người dìu dắt, hay một nhà trị liệu, không phải là một bước đi lạc khỏi vai trò lãnh đạo. Chăm sóc cho giới hạn của chính bạn cũng là một phần của tấm gương. Những người đang nhìn sẽ học từ cách bạn đối xử với chính mình, giống như mọi điều khác.

Phần đáng khích lệ là không điều nào trong số này đòi hỏi quyền lực hay một sân khấu. Nó diễn ra trong những lựa chọn nhỏ nhất, được làm đi làm lại, trong khi người ta âm thầm ghi nhận. Bạn đang dạy dù bạn có cố ý hay không. Vậy thì cứ dạy điều gì đó tốt đẹp đi.

Nguồn

• INFORMS, Organization Science, Behavioral Integrity: The Perceived Alignment Between Managers' Words and Deeds as a Research Focus (Tony Simons)
• AAMC, Amy Edmondson: Psychological safety is critically important in medicine
• Harvard Business Review, How to Build a Company That (Actually) Values Integrity
• Harvard Business Review, What Authentic Leadership Looks Like Under Pressure