Ngăn Giữ Lo Âu Thay Vì Lan Truyền Nó

Một người lãnh đạo nhận tin xấu lúc 8 giờ 40 sáng. Một thương vụ đang tuột mất, hoặc các con số sai lệch, hoặc một người ở trên họ đang nổi giận. Đến 8 giờ 55, họ có mặt trong một buổi họp đứng với nhóm của mình, nói những điều quen thuộc theo trình tự quen thuộc. Và cả nhóm có thể nhận ra có gì đó không ổn. Chẳng ai được nói gì cả. Nhưng căn phòng đã căng lại. Người ta trả lời các câu hỏi cẩn thận hơn so với hôm qua. Một người vốn thường thoải mái đột nhiên kiểm tra điện thoại dưới gầm bàn.

Đó là lo âu đang làm điều mà lo âu vẫn làm trong các nhóm. Nó lan ra. Và người mang nó càng ở vị trí cao, nó càng di chuyển nhanh hơn và xa hơn.

Hầu hết những người lãnh đạo người khác hiểu điều này từ trong ruột, dù chưa bao giờ gọi tên nó. Bạn đã từng cảm thấy nỗi sợ của một người quản lý ngấm vào cả một phòng ban. Bạn đã từng chứng kiến một email hốt hoảng biến một thứ Ba bình thường thành một cuộc báo động cháy. Tin tốt, và đây là tin thật, là chính cơ chế cho phép bạn lan truyền lo âu cũng cho phép bạn ngăn giữ nó. Bạn có thể là nơi nó dừng lại.

Vì sao tâm trạng của bạn lan xa hơn của bất cứ ai khác

Có nghiên cứu vững chắc đứng sau cái cảm giác thường ngày rằng cảm xúc là thứ dễ lây. Học giả Sigal Barsade của Wharton dành cả sự nghiệp nghiên cứu điều mà bà gọi là sự lây lan cảm xúc, cách tâm trạng di chuyển giữa người với người chủ yếu ở dưới mức suy nghĩ có ý thức. Chúng ta tiếp nhận trạng thái cảm xúc của nhau theo cách ta tiếp nhận một giọng địa phương hay một cái ngáp, thường mà không nhận ra mình đã làm vậy. Nó xảy ra khi gặp trực tiếp, qua video, thậm chí qua email và tin nhắn, nơi chẳng có gương mặt nào để đọc.

Hai điều từ công trình đó quan trọng nhất nếu có người báo cáo cho bạn.

Điều thứ nhất là cảm xúc của bạn được theo dõi kỹ hơn của bất cứ ai khác. Người ta dò người đứng đầu để tìm tín hiệu xem mọi thứ có an toàn không. Đó là một bản năng cổ xưa. Nếu người lãnh đạo bình tĩnh, cả nhóm có thể thư giãn đôi chút và bắt tay vào việc. Nếu người lãnh đạo chao đảo, cả nhóm gồng lên. Vậy nên tâm trạng của bạn không chỉ hòa vào tâm trạng của căn phòng. Nó làm nghiêng căn phòng.

Điều thứ hai là nỗi lo có tính bám dính. Lo âu và sự căng thẳng có xu hướng di chuyển qua một nhóm dễ dàng hơn sự thoải mái, một phần vì chúng ta được cấu tạo để coi trọng những mối đe dọa và coi trọng chúng thật nhanh. Một sự hiện diện bình tĩnh phải được trao một cách đều đặn theo thời gian. Một sự hiện diện bồn chồn có thể thiết lập lại cả căn phòng trong một phút.

Ghép những điều đó lại, bạn có được một sự thật rõ ràng, hơi khó chịu. Khi bạn bước vào mang theo nỗi lo của chính mình chưa được xử lý, bạn không chỉ đang cảm thấy nó. Bạn đang phát nó đi, trên kênh mà người ta theo dõi nhiều nhất, dưới dạng lan đi dễ nhất.

Nó trông như thế nào khi gợn ra

Đáng để hình dung điều này thực sự diễn ra ra sao, vì sự lan tỏa hiếm khi kịch tính. Nó nhỏ.

Người lãnh đạo căng thẳng, nên các câu hỏi của họ hơi sắc bén hơn một chút. Có người nghe ra sự sắc bén ấy và cho rằng mình đã làm gì sai, nên họ im lặng và thôi đưa ra cái ý tưởng còn dang dở mà lẽ ra đã giúp ích. Một người khác đọc sự im lặng đó như sự xác nhận rằng mọi thứ đang tệ, nên họ bắt đầu làm việc muộn hơn và kiểm tra lại những việc vốn đã ổn. Một người thứ ba thấy hai đồng nghiệp tỏ ra căng thẳng và kết luận rằng sự căng thẳng ấy là có cơ sở, dù chẳng ai nói được mối đe dọa là gì. Trong vòng một ngày, cả một nhóm vận hành trong trạng thái nóng, tiêu hao năng lượng vào việc xoay xở với một tâm trạng thay vì vào vấn đề thực sự.

Chẳng có gì được thông báo cả. Chẳng có cuộc họp nào về nỗi lo. Nỗi lo chỉ đơn giản di chuyển, từ người này sang người khác, theo cách nó vẫn làm, càng đi càng tăng tốc. Và phần tàn nhẫn là một nhóm lo âu thường làm việc kém hơn, điều đó tạo ra thêm tin xấu, và lại nuôi thêm lo âu. Vòng lặp tự thắt chặt lấy chính nó.

Đây là lý do việc ngăn giữ lại quan trọng vượt mức so với cảm giác của nó. Ổn định trạng thái của chính bạn không phải một sự xa xỉ về chăm sóc tinh thần riêng tư. Nó là một trong số ít đòn bẩy tác động lên toàn hệ thống cùng một lúc.

Truyền đi so với ngăn giữ

Có một từ hữu ích cho phương án thay thế, mượn từ liệu pháp gia đình. Nhiều thập kỷ trước, giáo sĩ và nhà tư tưởng về lãnh đạo Edwin Friedman mô tả những người lãnh đạo giỏi nhất như một "sự hiện diện không lo âu": người vẫn kết nối với những người quanh mình và thực sự quan tâm, nhưng không bị cuốn vào sự phản ứng quá khích của nhóm. Họ có thể cảm thấy sức nóng trong phòng mà không bắt lửa từ nó.

Đó là điều mà ngăn giữ là. Nó không có nghĩa là bạn chẳng cảm thấy gì. Nó không có nghĩa là bạn giấu mọi thứ và phô ra một sự bình tĩnh trơ lì chẳng lừa được ai. Nó có nghĩa là lo âu đến trong bạn và được xử lý trong bạn, để điều đến tay nhóm của bạn là tình huống và kế hoạch, chứ không phải cơn hoảng loạn.

Hãy nghĩ về sự khác biệt theo cách này. Một bộ phát nhận bất cứ thứ gì đi vào và truyền thẳng qua, thường được khuếch đại. Một bộ chứa nhận điều đi vào, giữ lấy nó, để nó lắng lại, và phát ra một thứ mà những người ở phía bên kia có thể thực sự dùng được. Cùng một đầu vào. Tác động rất khác nhau lên tất cả những ai ở phía sau.

Không điều nào trong số này là về việc khắc kỷ hay đóng cửa cảm xúc. Người làm bộ chứa mà giả vờ chẳng cảm thấy gì thì thường vẫn đang rò rỉ, qua một giọng điệu cụt lủn, một ánh mắt lơ đãng, một sự lạnh lùng đột ngột trong email. Người ta đọc được khoảng cách giữa lời nói và gương mặt bạn, và chính khoảng cách đó làm họ lo âu hơn, vì giờ thì có gì đó không ổn và nó còn đang bị giấu đi. Ngăn giữ thì ngược lại. Nó trung thực. Nó chỉ không lây lan.

Điều thực sự đang diễn ra trong bạn

Sẽ hữu ích khi biết bạn đang làm việc với cái gì. Khi một điều gì đó đe dọa đáp xuống, một hệ thống báo động nhanh trong não bạn, đặt quanh một cấu trúc nhỏ gọi là hạch hạnh nhân, kích hoạt trước khi suy nghĩ của bạn kịp bắt nhịp. Nhịp tim tăng, sự chú ý thu hẹp, cơ thể bạn chuẩn bị phản ứng. Đó là cơn dâng bạn cảm thấy trong những giây đầu tiên của tin xấu.

Phần trong bạn có thể trấn an cái báo động đó ngồi ở phía trước, trong vỏ não trước trán. Nghiên cứu từ Viện Sức khỏe Tâm thần Quốc gia phát hiện rằng những người ít lo âu hơn có xu hướng huy động những vùng điều tiết ở vỏ não trước trán dễ dàng hơn, đôi khi thậm chí đi trước một mối đe dọa trước khi nó kịp đến đầy đủ, trong khi những người lo âu hơn huy động chúng ít hơn. Điều rút ra cho một người lãnh đạo không phải là sự bình tĩnh là một đặc điểm cố định mà vài người may mắn sinh ra đã có. Mà là cỗ máy giúp bạn vững vàng là có thật, nó mang tính thể chất, và nó có thể được củng cố và hỗ trợ. Bạn không bị mắc kẹt với bất cứ phản ứng đầu tiên nào của mình.

Phiên bản thực tế: cơn dâng là tự động, nhưng điều bạn làm trong ba mươi giây tiếp theo thì không. Khoảng trống đó là nơi việc ngăn giữ tồn tại.

Cách ngăn giữ nó trong khoảnh khắc

Mục tiêu ở đây hẹp và khả thi. Hãy ổn định bản thân đủ để có thể suy nghĩ, trước khi bạn nói hay gửi đi bất cứ điều gì mà căn phòng sẽ hấp thụ.

1. Hãy mua cho mình khoảng trống. Đừng phản ứng theo cơn dâng. "Để tôi xem việc này rồi quay lại với anh sau một giờ" gần như luôn có sẵn, và gần như luôn là đủ. Rất ít điều ở nơi làm việc thực sự đòi hỏi một phản ứng cảm xúc tức thì từ người đứng đầu.
2. Hãy ổn định cơ thể trước khi ổn định cái đầu. Bạn không thể lý luận để đến được sự bình tĩnh trong khi hệ thống của bạn đang trong tình trạng báo động. Một hơi thở ra dài, chậm, bàn chân trên sàn, vai hạ xuống. Hãy làm điều đó trước cuộc họp, ngoài hành lang, trong xe. Nó không phải một thứ phụ thêm mềm yếu. Nó là cách bạn đưa khả năng phán xét của mình hoạt động trở lại.
3. Hãy gọi tên nó với chính mình, một cách riêng tư. "Mình đang lo về con số này" nghe có vẻ nhỏ nhặt, nhưng đặt một cái nhãn thầm lặng lên cảm xúc sẽ rút bớt sức công phá của nó và giữ nó khỏi điều khiển bạn trong khi bạn giả vờ rằng nó không tồn tại.
4. Hãy xác định nhóm thực sự cần gì từ bạn. Thường là hai thứ: một cái nhìn tỉnh táo về tình hình và một cảm nhận về điều gì sẽ xảy ra tiếp theo. Không phải nỗi sợ thô của bạn. Hãy phân định sự khác biệt trước khi bước vào.
5. Hãy để ý đến những kênh bạn hay quên. Giọng điệu, nhịp độ, gương mặt bạn trên cuộc gọi video, tốc độ và độ sắc bén của câu trả lời. Người ta đọc những thứ đó kỹ hơn lời nói của bạn. Một hơi thở ra chậm hơn trước khi nhấn gửi thay đổi nhiều hơn bạn tưởng.

Trung thực mà không lây lan

Đây là nơi rất nhiều lời khuyên thiện chí đi sai. Nó bảo người lãnh đạo hãy giấu mọi thứ và "giữ tích cực", mà điều đó tạo ra đúng cái sự bình tĩnh gượng gạo, giả tạo khiến các nhóm thấy bất an.

Nhà văn về lãnh đạo Morra Aarons-Mele, người viết cho Harvard Business Review về lo âu nơi công sở, đưa ra một lập luận sắc bén hơn. Đè nén điều bạn cảm thấy không có tác dụng, và người ta cảm nhận được sự đè nén ấy. Điều có hiệu quả hơn là trung thực về trạng thái của bạn mà không trút sức nặng của nó lên những người báo cáo cho bạn. "Tôi không ngủ được mấy, hôm nay mong mọi người thông cảm" vừa trung thực vừa giúp người ta vững vàng cùng một lúc. Nó nói với nhóm rằng bạn là con người và rằng mặt đất vẫn còn vững. Còn sụp đổ vào căn phòng, thuật lại mọi viễn cảnh tồi tệ nhất, đòi nhóm trấn an mình, điều đó cũng trung thực, nhưng nó trao cho họ gánh nặng mà bạn lẽ ra phải gánh.

Vậy nên lằn ranh không phải giữa giấu và chia sẻ. Mà giữa chia sẻ theo cách làm người ta vững vàng và chia sẻ theo cách làm lo âu lan ra. Bạn có thể gọi tên điều khó khăn. Bạn có thể nói rằng nó khó. Bạn chỉ cần là người lớn trong phòng trong khi làm vậy, người đã rõ ràng bắt đầu xử lý nó.

Điều tương tự cũng đúng với những gì bạn chưa biết. "Tôi chưa có toàn bộ bức tranh, và đây là cách chúng ta sẽ có được nó" làm người ta yên lòng hơn nhiều so với sự chắc chắn giả tạo, thứ mà người ta ngửi thấy, hay sự vòng vo lộ liễu, thứ mà người ta bắt được. Sự bất định bình tĩnh luôn thắng sự tự tin lo âu.

Ngăn giữ qua màn hình

Rất nhiều việc lãnh đạo bây giờ diễn ra qua chữ viết. Một tin nhắn lúc 9 giờ tối, một câu trả lời một dòng, một chuỗi trò chuyện đi chệch hướng trong khi ba người đọc nó với ba tâm trạng khác nhau. Nghiên cứu của Barsade rõ ràng rằng sự lây lan không cần đến một gương mặt. Nó cũng di chuyển qua chữ viết, và chữ viết là nơi lo âu rò rỉ theo những cách mà bạn không bao giờ cho phép khi gặp trực tiếp.

Một vài thói quen giúp ích. Thói quen đầu tiên là bản nháp chưa gửi. Khi một tin nhắn đáp xuống làm bạn nổi sóng, hãy viết phản ứng của bạn nếu bạn cần, rồi đừng gửi nó. Ngồi với nó vài phút, hoặc qua đêm, và bạn gần như luôn sẽ gửi một thứ gì đó tốt hơn. Cơn dâng bạn cảm thấy lúc 9 giờ tối hiếm khi sống sót qua một giấc ngủ đêm.

Thói quen thứ hai là để ý đến những mặc định của bạn. Một câu "ok." cụt ngủn đọc ra như lạnh lùng trong khi bạn muốn nó hiệu quả. Một chuỗi dài những tin nhắn lúc đêm khuya đọc ra như báo động dù mỗi tin đều hợp lý. Hãy tự hỏi liệu thời điểm và giọng điệu của điều bạn sắp gửi có mang theo thông tin mà bạn không có ý gửi đi không. Thường thì bước đi tử tế nhất, vững vàng nhất là đợi đến sáng và nói nó một lần, rõ ràng.

Thói quen thứ ba là gọi tên khoảng cách đúng như bản chất của nó. Chữ viết bóc đi sự ấm áp và ngôn ngữ cơ thể vốn sẽ làm dịu một thông điệp khó khi gặp trực tiếp. Nếu một điều gì đó quan trọng và có thể bị hiểu sai, thì đáng để gọi điện hay gặp mặt nhanh thay vì một chuỗi tin nhắn. Phương tiện nhanh nhất không phải lúc nào cũng là phương tiện làm người ta vững vàng.

Khi lo âu lớn hơn khoảnh khắc

Tất cả những điều trên là về sự nhiễu động thông thường của việc lãnh đạo con người. Tin xấu, những quý khó khăn, những căn phòng căng thẳng. Ngăn giữ là một kỹ năng cho điều đó, và như mọi kỹ năng, nó được xây trong những thời điểm bình yên và được dùng đến trong những thời điểm khó khăn.

Nhưng hãy trung thực với chính mình về một tình huống khác. Nếu lo âu của bạn không gắn với bất cứ sự kiện nào, nếu nó ở đó hầu hết mọi ngày, làm sờn giấc ngủ, sự tập trung, sự kiên nhẫn của bạn với những người bạn quan tâm, hoặc nếu bạn đang gồng mình vượt qua công việc bằng adrenaline và những giờ rảnh rỗi không làm nó dịu xuống, thì đó không phải một vấn đề ngăn giữ và không lượng hít thở chậm nào ngoài hành lang sẽ sửa được nó. Điều đó đáng để đưa đến một bác sĩ hay một nhà trị liệu. Có thật, có thể điều trị, phổ biến. Với tới loại giúp đỡ đó không phải một vết nứt trong khả năng lãnh đạo của bạn. Đó là phiên bản trách nhiệm nhất của nó, vì một người lãnh đạo chăm sóc cho lo âu của chính mình là một người lãnh đạo có nhiều sự vững vàng hơn để cho mượn.

Đó là phần thưởng thầm lặng của tất cả những điều này. Những người trông cậy vào bạn, ở một mức độ nào đó, luôn đang hỏi cùng một câu: ở đây có an toàn không, mình có thể làm tốt công việc không, mặt đất có vững không. Bạn không thể hứa với họ những thời điểm dễ dàng. Điều bạn có thể trao là chính bạn như một nơi vững vàng khi mọi thứ trở nên khó khăn, người mà nỗi lo lắng lại trong họ thay vì lan ra. Đó là một món quà thực sự để trao cho người ta. Và nó có xu hướng quay trở lại với bạn.

Nguồn tham khảo

• Knowledge at Wharton, Leadership Influence: Controlling Emotional Contagion
• Harvard Business Review, Morra Aarons-Mele, Leading Through Anxiety
• National Institute of Mental Health, Brain Activity Patterns in Anxiety-Prone People Suggest Deficits in Handling Fear
• Sigal Barsade, The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior (Administrative Science Quarterly)