Làm Sao Trấn An Một Nhóm Khi Không Ai Biết Điều Gì Xảy Ra Tiếp Theo

Hãy hình dung căn phòng sau khi tin xấu rơi xuống. Một đợt sa thải được đồn đại. Một vụ sáp nhập không ai ngờ tới. Một hạn chót vừa tăng gấp đôi mà không có thêm sự trợ giúp nào. Lời vừa thốt ra và căn phòng đã thay đổi. Người ta lặng đi, hoặc họ bắt đầu nói nhanh. Ánh mắt liếc về phía cửa, về phía điện thoại, về phía bạn.

Trong khoảnh khắc đó ai cũng đang hỏi cùng một câu hỏi thầm lặng, dù họ có bao giờ nói ra hay không: chúng ta có ổn không? Và họ thực ra không hỏi để lấy thông tin. Họ đang đọc nét mặt bạn, đôi vai bạn, tốc độ giọng nói của bạn. Họ muốn biết liệu người trước mặt họ có đang hoảng loạn không, vì điều đó cho họ biết liệu họ có nên hoảng theo hay không.

Đây là cái sức nặng kỳ lạ của việc cố trấn an một nhóm khi bạn không thể nhìn thấy tương lai rõ hơn họ chút nào. Bạn không có câu trả lời. Bạn có thể đang sợ hệt như mọi người khác. Vậy mà công việc của bạn, trong khoảng không-biết đó, là làm một chỗ để người ta đứng vào.

Tin tốt là sự vững vàng trong bất định không giống với việc có sẵn một kế hoạch. Nó là một loạt những việc bạn thực sự có thể làm, ngay cả khi chưa có gì ngã ngũ.

Vì sao cái không-biết mới là phần khó

Con người được tạo ra để quét tìm mối đe dọa, và một mối đe dọa rõ ràng gần như dễ đối mặt hơn một mối đe dọa mơ hồ. Với một mối đe dọa rõ ràng bạn có thể hành động. Bất định để cho hồi chuông báo động cứ reo mà chẳng có chỗ nào để đặt năng lượng vào, nên tâm trí lấp đầy khoảng trống bằng những kịch bản tệ nhất. Sự nhào lộn đó làm kiệt sức, và nó dễ lây. Một người lo âu đọc đi đọc lại một email mơ hồ có thể kéo cả một đội vào cùng một vòng xoáy.

Những nhà nghiên cứu về lãnh đạo đã bắt đầu gọi tên chính bất định như một đặc điểm cốt lõi của công việc hiện đại, không phải một cơn bão thoáng qua để chờ cho hết. Một bài gần đây trên Harvard Business Review lập luận rằng điều hữu ích nhất một nhà lãnh đạo có thể xây dựng ngay lúc này là một sức chịu đựng cao hơn với việc không biết, khả năng tiếp tục suy nghĩ minh mẫn trong khi những điều chưa biết nhiều hơn những điều đã biết. Cách nhìn lại đó quan trọng với mọi người quanh bạn, bởi một nhà lãnh đạo coi bất định như một tình trạng khẩn cấp thường trực sẽ dạy cả đội sống trong chế độ khẩn cấp. Một nhà lãnh đạo coi nó như thời tiết bình thường của công việc cho mọi người sự cho phép để thở.

Vậy nên nước đi đầu tiên là ở bên trong, và nó lặng lẽ. Trước khi bạn nói một lời với ai, hãy để ý trạng thái của chính mình. Vai bạn có đang nhô lên sát tai không? Hơi thở bạn có cao và gấp không? Bạn không thể trao cho một nhóm sự bình tĩnh mà bản thân không có. Một hơi thở ra chậm, hai bàn chân trên sàn, một nhịp im lặng trước khi bạn nói. Nhỏ thôi, nhưng người ta cảm nhận được khác biệt giữa một người đang gồng mình và một người đã an định.

Có một sự thật khó nằm gấp bên trong tất cả những điều này. Khi bạn không biết điều gì xảy ra tiếp theo, sự thôi thúc của bạn có thể là chờ cho đến khi có điều gì đó chắc chắn rồi mới nói bất cứ điều gì. Sự im lặng đó gần như chẳng bao giờ được hiểu theo cách bạn mong. Với một nhóm đang lo lắng, một nhà lãnh đạo im lặng không trông như đang suy ngẫm. Họ trông như một người đang giấu tin xấu, hoặc một người đã buông xuôi. Sự thôi thúc tắt tiếng cho đến khi có sự rõ ràng là một trong những cách phổ biến nhất khiến những người thiện chí làm cho một tình huống căng thẳng tệ hơn.

Gọi tên sự bất định một cách công khai

Bản năng, khi mọi thứ lung lay, thường là phô ra sự tự tin tuyệt đối. Mỉm cười, nói rằng rồi tất cả sẽ ổn thỏa, đổi chủ đề. Người ta nhìn xuyên qua điều này gần như tức khắc, và nó phản tác dụng. Sự vui vẻ giả tạo bị đọc thành hoặc là ngây ngô hoặc là che đậy, và cả hai đều làm một đội lo lắng hơn, không phải bớt đi.

Nước đi vững vàng hơn là nói điều thật một cách thẳng thắn. "Tôi chưa biết chuyện này sẽ ngã ngũ thế nào. Đây là điều tôi biết, đây là điều tôi không biết, và đây là khi tôi nghĩ chúng ta sẽ biết thêm." Nghe có vẻ đơn giản. Nó cũng là lựa chọn khó hơn, dũng cảm hơn, và nó làm một điều mạnh mẽ: nó cho người ta biết rằng họ không điên khi cảm thấy bất an, và rằng bạn sẽ không quản lý họ bằng những lời tô vẽ.

Amy Edmondson, nhà nghiên cứu Harvard đứng sau ý tưởng an toàn tâm lý, đã dành hàng chục năm cho thấy điều gì xảy ra khi người ta cảm thấy đủ an toàn để lên tiếng, đặt câu hỏi, và thừa nhận rằng họ chưa hiểu ra được. Công trình của bà chỉ ra một hành vi lãnh đạo dễ bị đánh giá thấp. Khi bạn thừa nhận sự bất định của chính mình và sự sai lầm của chính mình, bạn làm cho mọi người khác cảm thấy an toàn để làm điều tương tự. Điều ngược lại, một nhà lãnh đạo luôn phải tỏ ra biết hết, âm thầm dạy cả đội giấu đi những nỗi lo và những dấu hiệu cảnh báo của họ, đúng vào lúc những tín hiệu đó quan trọng nhất.

Gọi tên sự bất định không giống với việc trút mọi nỗi sợ và mọi kịch bản tệ nhất chưa lọc lên cả nhóm. Có một lằn ranh giữa trung thực và gây mất ổn định. Hãy nói cho người ta sự thật ở một mức độ họ có thể gánh và hành động được. Hãy tha cho họ khỏi lời bình luận chạy dài về vòng xoáy lo lắng của chính bạn.

Cho người ta một thứ vững chắc để bám vào

Khi bức tranh lớn đang mù sương, thuốc giải không phải là một dự báo giả tạo. Mà là một vòng tròn nhỏ hơn những điều thực sự vẫn còn đúng. Người ta có thể chịu đựng được bất định khổng lồ về tương lai nếu họ có một thứ cụ thể và đáng tin để đứng lên ngay bây giờ.

Vài thứ bạn có thể trao đi ngay cả khi bạn không thể trao câu trả lời:

• Gọi tên điều không đang thay đổi. Trong gần như mọi cơn biến động, hầu hết mọi thứ vẫn vững. Công việc tuần này. Cách các bạn đối xử với nhau. Những gì cả đội thực sự giỏi. Nói ra điều đang giữ nguyên thu nhỏ đám mây bất định xuống còn kích thước thực của nó, vốn thường nhỏ hơn cảm giác.
• Rút ngắn tầm nhìn. Khi năm tới là điều không thể biết, hãy chỉ cho người ta hai tuần tới. Một trọng tâm gần hạn rõ ràng, làm được cho năng lượng lo âu một chỗ hữu ích để đi tới. Tiến bộ trên một thứ có thật là một trong những cách nhanh nhất để một nhóm tự ổn định.
• Nói cho người ta biết bạn sẽ làm gì và khi nào. "Tôi sẽ chia sẻ bất cứ điều gì tôi biết được trước thứ Sáu, ngay cả khi tin tức là không có tin gì." Một nhịp điệu cập nhật trung thực có thể đoán trước được là một kiểu ổn định riêng của nó. Nó ngăn người ta lấp đầy khoảng lặng bằng nỗi sợ.
• Giữ những thói quen của bạn. Buổi điểm tin định kỳ, cách mở đầu các cuộc họp, những nghi thức nhỏ. Trong một thời điểm lung lay những thứ này không hề tầm thường. Chúng là những tay vịn báo cho một hệ thần kinh rằng cấu trúc vẫn đang đứng vững.

Hãy để ý rằng không điều nào trong số này đòi hỏi bạn phải biết câu chuyện kết thúc ra sao. Nó chỉ đòi hỏi bạn trung thực về hiện tại và đáng tin về cách cư xử của chính mình. Đó là một kiểu chắc chắn mà bạn thực sự có thể trao đi.

Bỏ đói cối xay tin đồn bằng cách cho người ta sự thật

Bất định không ở yên trống rỗng được lâu. Khi người ta không có thông tin thật, họ tự chế ra thông tin của riêng mình, và phiên bản họ bịa ra gần như luôn tối tăm hơn thực tế. Một lời báo trước mơ hồ về "vài thay đổi sắp tới" biến thành, đến trưa, niềm chắc chắn được rỉ tai rằng cả phòng ban sắp bị cắt giảm. Câu chuyện lan ra trong những cuộc trò chuyện bên lề và những nhóm chat mà bạn sẽ không bao giờ thấy, và đến lúc bạn nghe được nó, nó đã cứng lại thành sự thật.

Bạn không thể ngăn người ta nói chuyện. Bạn có thể chèn lấn những tin đồn tệ nhất bằng cách là nguồn sự thật đáng tin cậy nhất trong phòng. Nói nhiều hơn, đừng nói ít hơn. Ngay cả "Tôi thật sự không biết, và đây là điều tôi đang làm để tìm hiểu" cũng hơn sự im lặng, bởi nó cho nỗi lo một chỗ trung thực để đáp xuống thay vì để mặc nó tự do bịa đặt. Khi người ta tin rằng bạn sẽ nói cho họ điều bạn biết ngay khi có thể, họ tiêu ít năng lượng hơn nhiều cho việc suy đoán, và nhiều hơn nhiều cho việc giữ mình hoạt động được.

Để người ta có cảm xúc của họ mà không hấp thụ nỗi hoảng loạn

Một nhóm dưới căng thẳng sẽ mang đến cho bạn nỗi sợ, sự bực bội, và một loạt câu hỏi mà bạn không thể trả lời. Phản xạ là hoặc lao vào sửa chữa cảm xúc ("đừng lo, rồi sẽ ổn thôi") hoặc dựng tường ngăn nó lại ("hãy giữ tích cực và tập trung vào công việc"). Cả hai đều khiến người ta cảm thấy không được nhìn thấy, và những người không được nhìn thấy thì hoặc trở nên ồn ào hơn hoặc buông xuôi.

Có một con đường thứ ba, và nó chủ yếu là lắng nghe. Hãy để người ta nói ra điều khó. "Chuyện này thật bất an" hoặc "Tôi nghe rằng bạn đang lo về vị trí của mình, và đó là điều hoàn toàn chính đáng để lo" làm được nhiều hơn bất kỳ lời động viên nào. Bạn không đồng ý rằng thảm họa đang đến. Bạn đang cho họ thấy rằng thực tại của họ được phép tồn tại trong căn phòng. Một bản tổng hợp hướng dẫn từ Harvard Business Review về việc dẫn dắt qua bất định cũng nêu cùng một điểm bằng những lời giản dị: thừa nhận điều người ta đang cảm thấy, trung thực về điều bạn không biết, và đừng tô vẽ che đậy nó bằng sự lạc quan gượng ép.

Kỷ luật khó hơn là nửa sau: giữ vững trong khi bạn làm điều đó. Bạn có thể hiện diện trọn vẹn với nỗi sợ của ai đó mà không bị lây nó. Hãy hình dung mình là một căn phòng bình tĩnh mà người ta có thể bước vào, không phải một tấm gương phản chiếu nỗi hoảng loạn ngược lại, lớn hơn. Nếu bạn thấy mình đang bị kéo chìm xuống, đó là dấu hiệu để bạn lùi lại, hít thở, và chăm lo cho thăng bằng của chính mình trước khi tiếp tục giữ thăng bằng cho họ.

Một trình tự đơn giản khi bạn phải đối diện với cả phòng

Khi bạn thực sự phải đứng trước một nhóm đang lo lắng mà bạn không có câu trả lời, một thứ tự làm việc đại khái sẽ giúp ích:

1. An định bản thân trước. Một hơi thở chậm trước khi bạn nói. Cơ thể bạn định ra nhiệt độ căn phòng trước cả lời nói của bạn.
2. Nói sự thật trung thực ở một mức dùng được. Điều gì đã biết, điều gì chưa biết, khi nào bạn sẽ biết thêm.
3. Thừa nhận cảm xúc trong phòng mà không vội vã xóa bỏ nó.
4. Chỉ về điều vẫn còn vững chắc và về trọng tâm gần hạn.
5. Đưa ra một lời hứa cụ thể về cách bạn sẽ giữ họ được thông tin, rồi giữ lời.

Bạn sẽ không làm điều này một cách hoàn hảo. Bạn sẽ lúng túng với một câu hỏi, hay nghe run hơn bạn muốn. Không sao cả, và thành thật mà nói nó mang tính con người theo một cách mà người ta tin tưởng. Điều họ sẽ nhớ không phải là việc bạn có trau chuốt hay không. Mà là việc bạn có trung thực không, có ở lại không, và có quay lại khi bạn nói sẽ quay lại không.

Khi nó lớn hơn một giai đoạn khó khăn

Làm vững lòng người khác là công việc thật, và nó rút cạn dự trữ của chính bạn. Gánh một nhóm qua một đoạn dài bất định trong khi vẫn đang xoay xở với bất định của riêng mình là một trong những việc làm hao mòn nhất mà một con người có thể làm, và nó có một cái giá. Hãy để ý các dấu hiệu trong chính bạn: nỗi sợ không chịu nhấc lên, giấc ngủ không chịu đến, một sự bằng phẳng hay một sự căng thẳng thường trực theo bạn về nhà. Là người vững vàng cho mọi người khác không làm bạn miễn nhiễm. Nó thường khiến bạn rủi ro hơn, bởi bạn đang hấp thụ nhiều hơn và thừa nhận điều đó ít hơn.

Nếu sự căng thẳng đang bào mòn bạn, hãy nói chuyện với ai đó, một bác sĩ, một nhà trị liệu, một người tin cậy bên ngoài tình huống. Đó không phải là bước ra khỏi vai trò. Đó là cách bạn ở lại trong nó. Sự vững vàng mà bạn đang cố trao cho mọi người phải được nạp đầy lại từ đâu đó, và giả vờ rằng bạn không cần điều đó là cách chắc chắn nhất để cạn kiệt nó đúng lúc họ cần bạn nhất.

Không ai có thể hứa với một nhóm rằng mọi thứ sẽ ổn. Điều bạn có thể là là một người nói sự thật, giữ lấy cấu trúc, và không biến mất khi mọi thứ khó khăn. Trong một màn sương, đó không phải là chuyện nhỏ. Với những người đứng cạnh bạn, nó có thể là thứ vững vàng nhất trong tầm mắt.

Nguồn tham khảo

• Harvard Business Review, Leaders, It's Time to Build Your Tolerance for Uncertainty
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety
• Harvard Business Review, Our Favorite Management Tips on Leading Through Uncertainty