Rolünüzün Sınırlarını Bilmek

Ekibinizdeki biri zorlanıyor. Bunu görebiliyorsunuz. İş aksadı, kamera kapalı kalıyor, o her zamanki kıvılcım gitmiş ve bir öğleden sonra size beklediğinizden fazlasını anlatıyorlar. Belki ağlıyorlar. Belki göğsünüze çöküp görüşme bittikten sonra orada kalan türden bir şey söylüyorlar.

Bundan sonra ne yaptığınız önemli. Ne yapmadığınız da öyle.

O an iyi bir liderin içgüdüsü, sonuna kadar müdahil olmaktır. Onu sırtlamak. Sonunda yardım eden kişi olmak. Bu içgüdü gerçek ve dürüst bir yerden gelir ve korumaya değer. Ama denetlenmeden bırakılırsa, kimseye yardım etmeyen bir yere götürür: hiç eğitim almadığınız bir işi sessizce üstlenirsiniz, karşıdaki kişi yanlış türden bir desteğe yaslanır ve ikiniz de öncekinden daha çok sıkışıp kalırsınız.

Rolünüzün sınırlarını bilmek soğukluk değildir. Sunabileceğiniz en şefkatli, en profesyonel şeylerden biridir.

Sandığınızdan daha çok, korktuğunuzdan daha az önemlisiniz

Çoğu insanı şaşırtan bir gerçekle başlayalım. UKG'deki Workforce Institute'un, on ülkede binlerce çalışanla yaptığı geniş bir araştırma, insanların yöneticilerinin ruh sağlıkları üzerindeki etkisini kabaca partnerlerininkine eşit, doktorlarının ya da terapistlerininkinden ise daha büyük olarak değerlendirdiğini buldu. O araştırmadaki çalışanların çoğu, günden güne nasıl hissettiklerindeki en büyük tekil etken olarak işlerini gösterdi.

Bunun bir saniye içinize sinmesine izin verin. Bir toplantıyı yönetme, bir son tarih verme, bir hataya tepki verme ya da yalnızca birine nasıl olduğunu sorma biçiminiz, bir başkasının iç dünyasında gerçek bir ağırlığa sahip. Bu etkiyi hayal etmiyorsunuz. Orada, gerçek.

İşte diğer yarısı, ve ikisini aynı anda tutmanız gerekiyor. Bu etki, insanlara nasıl davrandığınız üzerinden işler. Bu sizi onların klinisyeni yapmaz. Birinin haftasını, depresyonunu tedavi edemeden, yasını çözemeden ya da onu bir krizden geçiremeden şekillendirebilirsiniz. Bunlar farklı işlerdir, eğitimli insanlarca yapılır ve ikisini karıştırmak, iyi liderlerin başının derde girdiği yerdir.

Çizgi aslında nerede durur

Terapist olmaya çalışan yöneticiler, bunu genellikle en iyi niyetlerle ve en kötü hazırlıkla yapar. Neredeyse hiçbirimiz bunun için eğitimli değiliz. Harvard Business Review'de, danışman psikolog Kiran Bhatti ve Cambridge liderlik profesörü Thomas Roulet bunu açıkça söylüyor: yöneticiler terapist olmaya çalışmamalı. Yapabilecekleri şey, bir tür ruhsal ilk yardım sunmaktır; ameliyat yapmak değil, birini sakin tutmayı ve yardım çağırmayı bilmenin karşılığı.

Peki rolünüzün içinde ne durur?

• Fark etmek. Bir şeyin yolunda gitmediğini çoğu zaman ilk siz görürsünüz, çünkü kişinin işini ve ritmini yakından görürsünüz.
• Basitçe ve baskı olmadan sormak. "Son zamanlarda kendinde değil gibisin. Gerçekten nasılsın?" eksiksiz ve güçlü bir cümledir.
• Çözmek için acele etmeden dinlemek. Sıkıntıdaki çoğu insan sizden onu çözmenizi istemez. Bir dakikalığına onunla yalnız kalmamak isterler.
• Makul biçimde yapabildiğiniz yerde işi ayarlamak. Daha hafif bir hafta, ertelenmiş bir son tarih, yığından bir eksik şey. Bu çoğu zaman verebileceğiniz en somut yardımdır ve tam olarak vermek size düşer.
• Gerçek desteğe yönlendirmek ve takibini yapmak. Bir çalışan destek programı, İK, bir doktor, bir danışman, acilse bir kriz hattı.

Peki dışında ne durur? Teşhis koymak. Tedavi tavsiyesi vermek. Profesyonel bakım yerine birinin yaslandığı günlük duygusal destek hâline gelmek. Onları iyi tutacağınıza söz vermek. Kontrol edemeyeceğiniz bir sonucun sahipliğini üstlenmek. O bölgeye geçtiğiniz an, liderlik etmeyi bırakıp kimsenin bir başkası için yapamayacağı bir işi yapmaya başlamışsınızdır.

Sınırı aşmak neden ters teper

Cömert seçimmiş gibi gelir. Nadiren öyledir.

Birinin başlıca destek kaynağı hâline geldiğinizde, asıl sorunu gerçekten tedavi edebilecek yardımı dışlarsınız. Bir danışmanın eğitimi, gizliliği ve bir yöntemi vardır. Sizin iyi niyetiniz ve başka şeylerle dolu bir takviminiz var. Profesyonelin yerine geçmek, ne kadar sevgiyle olursa olsun, onların gerçekten ihtiyaç duydukları şeye kavuşacakları günü sessizce geciktirebilir.

Sizin için de bir bedel var ve küçük değil. Tükenmişliği inceleyen araştırmacılar, bir avuç olağan suçluya işaret ediyor: çok fazla yük, çok az kontrol ve işinizin ne olduğuna dair belirsiz ya da yayılmış beklentiler. Her insanın sıkıntısını kendi özel sorumluluğunuz olarak üstlenin, aynı anda üçüne birden kaydolmuş olursunuz. Gerçekten size ait olan iş, yer açmak için küçülmez. Sadece daha kızgın çalışır, herkese daha kötü dikkat verir ve sonunda size güvenen insanlara, işte ya da evde, verecek bir şeyiniz kalmaz.

Göremediğiniz yük en ağır olanıdır. Artık zorlanan bir çalışanı ayakta tutmaktan kendisinin sorumlu olduğuna içten içe karar veren bir yönetici, hiçbir görev tanımının yüklemediği bir ağırlığı, genellikle sessizce, çoğu zaman aylarca taşır.

Şeridinizde kalıp yine de derinden insani olmanın yolu

Sınırlar ve sıcaklık birbirinin zıttı değildir. İzlediğim en şefkatli liderler, aynı zamanda orada ne yapmak için olup olmadıkları konusunda da en net olanlardır. Yardımcı olan birkaç şey.

Sunabileceğinizi yüksek sesle söyleyin. Şöyle bir şey deneyin: "Ben danışman değilim ve öyleymişim gibi yaparsam sana kötülük etmiş olurum. Yapabileceğim şey, iş yükünün yönetilebilir olmasını sağlamak ve gerçekten bunun için eğitimli birini bulmana yardım etmek. İkisini de yapabilir miyiz?" Sınırı dile getirmek reddetmek değil, güven vermektir. Karşınızdakine, durumlarını, üzerinde doğru yardımın olmasını isteyecek kadar ciddiye aldığınızı söyler.

Yönlendirme yollarınızı, ihtiyaç duymadan önce öğrenin. Çalışan destek programınızın nasıl işlediğini, İK'nın ne yapıp ne yapamayacağını ve bir acil durumda birini hangi kriz kaynaklarına yönlendireceğinizi bugünden öğrenin. Zor bir anda bunları el yordamıyla aramak her şeyi kötüleştirir. Hazır olması, önemli olduğunda dingin ve yararlı olmanızı sağlar.

Devralmadan takip edin. Birkaç gün sonra kısa bir "Birine ulaşabildin mi? Benim tarafımda ayarlayabileceğim bir şey var mı?" unutmadığınızı gösterir, kendinizi planın yerine koymadan. Amaç, desteğin kendisi değil, desteğe giden bir köprü olmaktır.

Kendi göstergenize göz kulak olun. Bir ekip üyesinin sorunları yüzünden uykunuz kaçıyorsa, geceleri konuşmaları kafanızda tekrar oynatıyorsanız ya da onların iyi olup olmadığından kişisel olarak sorumlu hissediyorsanız, bu rolünüzün ötesine kaydığınızın işaretidir. Kendi yöneticinizle, İK ile ya da kendi danışmanınızla konuşun. Burada kendinize bakmak bencillik değildir. Genel olarak liderlik edebilmenizi sürdüren şeydir.

Yönlendirmeyi başarısızlık değil, başarı olarak görün. Birinin bir profesyonele ulaşmasına yardım etmek, kazanılan şeydir. Tüm durumda yapacağınız en yararlı şeydir. Bir yönetici, zorlanan bir çalışanı gerçek, eğitimli bakıma devrediyorsa, işini tam olarak doğru yapmıştır.

Hepimizin ötesinde olduğu açıkken

Bazı anlar, bir yönlendirme ve daha hafif bir haftadan fazlasını ister. Biri size hayatına son vermeyi düşündüğünü söylerse ya da güvenliğinden ciddi olarak korkmak için bir nedeniniz varsa, bu artık iş performansıyla ilgili değildir ve herhangi bir yöneticinin tek başına üstesinden geldiğinin çok ötesindedir. Onunla kalın, ciddiye alın ve hemen acil yardıma ya da bir kriz hattına bağlayın. Kurumunuzun tam da bunun için sahip olduğu insanları ve kaynakları işin içine katın. Doğru kelimeleri bilmek zorunda değilsiniz. Yalnızca onları bununla yalnız bırakmamanız ve hızlıca eğitimli birini işin içine katmanız gerekir.

Bütün bunlardaki rahatlama, içeri girmesine izin verdiğinizde gerçektir. Liderlik ettiğiniz herkes için her şey olmanız hiçbir zaman beklenmiyordu. Fark eden, sınırları konusunda dürüst olacak kadar önemseyen ve sizden daha büyük olan yardıma nasıl işaret edileceğini bilen, dingin ve dürüst bir varlık olmanız bekleniyor. Bunu yapın, çoğu insanın bir patrondan gördüğünden fazlasını vermiş olursunuz. Ayrıca yarın bunu yapmaya devam edecek kadar kendinizi de bütün tutmuş olursunuz.

Kaynaklar

• SHRM, Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
• Harvard Business Review, Helping an Employee in Distress
• Harvard Business Review, What New Managers Can Do to Support Employee Mental Health
• Frontiers in Psychology, Leadership and Job Demands-Resources Theory: A Systematic Review