Hızlı ipuçları
- Bir şey istemeden önce bir meslektaşına yardım et.
- İnsanları içeri davet et, onlara görev dayatma.
- İş kazandığında onların adını söyle.
Geçen hafta ekibin bir üyesiydin. Bu hafta projeyi yürütüyorsun ve aynı insanlar hâlâ yanında oturuyor. Kimse sana bağlı çalışmıyor. Kimse söylediğini yapmak zorunda değil. Ve yine de bir şekilde işin yapılması gerekiyor, zamanında, herkes aşağı yukarı aynı yöne çekerek.
Bu, liderliğin en tuhaf türüdür ve aynı zamanda en yaygın olanıdır. Herhangi birimizin yaptığı liderliğin çoğu aşağı doğru değil, yana doğru gerçekleşir. Üç departman boyunca bir lansmanı koordine ediyorsundur. Kimsenin resmî olarak atamadığı, gayriresmî irtibat kişisisindir. İşin savrulduğunu fark edip bir şey söyleyen kişisindir. Bunların hiçbiri, kimseye bir şey yaptırma gücüyle gelmez.
Yetkin olmadığında içgüdü, onun görüntüsüne uzanmaktır. Biraz daha yüksek sesle konuşmak, hafif buyurgan e-postayı göndermek, bunu yürütmeni kimin istediğine dair bir ima vermek. Bu, akranlarda neredeyse her zaman ters teper, çünkü ödünç alınmış bir rozeti odanın diğer ucundan hissedebilirler. Daha iyi bir yol var ve bununla ilgili araştırma şaşırtıcı derecede oturmuş durumda.
Unvan neden hiçbir zaman asıl mesele değildi
Üzerinde durmaya değer bir şey: yetkiye sahip insanlar bile nadiren onunla liderlik eder. "Çünkü patron benim" demeye devam etmek zorunda kalan bir yönetici, odayı çoktan kaybetmiştir. Gerçek etki, başkalarının sana bahşettiği bir şeydir. Harvard Business Review bunu yıllar önce açıkça söyledi: liderler, başkaları onları öyle kabul ettiğinde etkilidir; fikirlerini ciddiye alarak, önerilerini takip ederek ve tavsiye için onlara gelerek. O cümledeki her fiilin karşı tarafa ait olduğuna dikkat et. Onlar dinler. Onlar takip eder. Onlar sana döner. Bunların hiçbirini sen almazsın. Sen onu kazanırsın.
Bu da bir unvan yokluğunun, hissettirdiği handikap olmadığı anlamına gelir. Sadece kısa yolu kaldırır ve seni gerçekten işe yarayan şeyle baş başa bırakır: güven, güvenilirlik ve etrafındaki insanlara faydalı olmanın bir geçmişi.
Sessiz motor: istemeden önce ver
Akranlara liderlik etmenin en kalıcı modeli, kimseye emir veremediklerinde insanların bir organizasyon içinde işleri nasıl hallettiğini inceleyen iki işletme okulu araştırmacısından, Allan Cohen ve David Bradford'dan gelir. Cevapları karşılıklılıktı. Hepimiz, çoğunlukla bilinçsiz olan kaba bir defter tutarız; kimin bize yardım ettiğine ve kimin etmediğine dair. Bir meslektaşına yardım ettiğinde bir tür kredi biriktirirsin ve çoğu insan bunu geri ödemeye dair gerçek bir çekim hisseder.
Daha keskin görüşleri, neyin yardım sayıldığıyla ilgiliydi. Cohen ve Bradford "para birimleri"nden söz eder; insanların işte gerçekte değer verdiği farklı şeyler. Bir meslektaş için bu patronun önünde tanınmadır. Bir başkası için bilgi, ya da daha sessiz bir iş yükü, ya da ilginç kararlara dahil edilmek, ya da sadece bir uzman olarak saygı görmüş hissetmektir. Hata, herkesin senin isteyeceğin şeyi istediğini varsaymaktır. Beceri, her kişinin gerçekte neye ihtiyacı olduğunu öğrenecek kadar uzun süre dikkat etmek ve sonra onu sağlayan kişi olmaktır.
İçtensen, bunların hiçbiri manipülasyon değildir. İnsanları satın almıyorsun. İyi bir meslektaşın sana yardım etmesini umacağın gibi, neye ihtiyaçları olduğunu fark ediyor ve yapabildiğin yerde yardım ediyorsun. Liderlik kısmı, bunu bilerek ve önce yapmaktır.
Gerçekten işe yarayan beş hamle
Yana doğru liderlik ettiğinde, ağırlığın çoğunu küçük şeyler taşır. Güvenilir biçimde yardımcı olan bir avuç:
- Dayatma, rica et. "Veri kısmını sen alabilir misin, en iyi sen biliyorsun çünkü?" "Veri kısmını yapmana ihtiyacım var"dan tümüyle farklı düşer. Birincisi, meslektaşına olduğu yetenekli yetişkin gibi davranır. İkincisi, ona olmadığı bir astı gibi davranır.
- Hedefi patron yap, kendini değil. İnsanlar açık, ortak bir amacı, bir akranın tercihlerini takip etmeden çok önce takip eder. Hep birlikte başarmaya çalıştığınız şeyi göstermeye devam et ki proje ekibi çeksin, sen onu itmek zorunda kalma.
- Sorularla önderlik et. Odadaki en kıdemli uzman olmadığında, en iyi aracın iyi bir sorudur. Kesinlik gösterisi yapmaya değil, birlikte çözmeye geldiğini gösterir. Ayrıca kendi ilk tahmininden daha iyi cevaplar üretmeye meyillidir.
- Krediyi yüksek sesle ve sık ver. Akranlar, kazanımları kendine saklayıp saklamayacağını yakından izler. Kimin tam olarak neyi yaptığını söyleyen kişi ol, özellikle de yönetim dinliyorken. Kredide cömertlik, sahip olduğun en ucuz, en güçlü para birimlerinden biridir.
- Kendi kısmında kusursuz ol. Yana doğru otoriteyi, payını iyi ve zamanında yapmaktan daha hızlı hiçbir şey kazandırmaz. İnsanları, kendin tutmadığın bir standartta tutamazsın ve akranlarda o standart tümüyle örnekle uygulanır.
Sana karşı dürüst olmayı güvenli kıl
Akranlara iyi liderlik etmek yalnızca onları harekete geçirmekle ilgili değildir. Onları sana gerçeği söyletmekle ilgilidir; duymak istemeyeceğin kısımlar dahil. Bir proje, insanlar buzdağını gördüğünde ve bunu dile getirmenin kendilerine düşmediğine karar verdiğinde sessizce savrulur.
Harvard araştırmacısı Amy Edmondson bunu yıllarca inceledi ve ona bir ad verdi: psikolojik güvenlik. Bir endişe, bir soru ya da bir hatayla konuşabileceğin ve cezalandırılmadığın ya da küçük hissettirilmediğin ortak duygu. Erken çalışması onu şaşırtan bir şey ortaya çıkardı. En güçlü ekipler daha az değil, daha çok hata bildirdi. Daha dağınık değillerdi. Sadece neyin yanlış gittiğini konuşacak kadar güvendeydiler; bir ekibin herhangi bir şeyi düzeltmesinin tek yolu budur.
Unvansız liderlik eden biri için bu bir armağandır, çünkü güvenlik inşa etmek hiç yetki gerektirmez. Onu nasıl tepki verdiğinde inşa edersin. Bir meslektaş bir sorunu işaret ettiğinde, başka bir şey yapmadan önce ona teşekkür et. Yanıldığında, önce ve açıkça söyle. Birinin fikri işe yaramadığında, fikri kişiden ayır. Bunu birkaç kez yap ve insanlar, senden tek bir söz duymadan, sana karşı dürüstlüğün güvenli olduğunu öğrenir. O itibar, etkin için herhangi bir unvanın yapabileceğinden daha fazlasını yapacak.
Yana doğru liderlik senin düzeltmen olmaktan çıktığında
Burada gerçek bir sınır var ve onu adlandırmaya değer, çünkü aksini gibi davranmak seni yıpratacak.
Bazen bir akran, ne kadar cömert ya da açık olursan ol işbirliği yapmayacak. Bazen ekipteki iki kişi açık çatışmadadır, ya da birinin davranışı bir çizgiyi aşıyordur, ya da roller, onları tanımlama gücüne sahip biri tarafından hiç tanımlanmadığı için iş sürekli başarısız oluyordur. Bunlar daha iyi sorular ve daha çok iyi niyetle düzeltebileceğin sorunlar değildir. Onları tek başına, ödünç alınmış otoriteyle taşımaya çalışmak, iyi insanların yorgun ve kırgın düşmesinin yoludur.
İşte o an, resmî otoriteye kim sahipse onu devreye sokmanın anıdır; yöneticin, projenin sponsoru, bir davranış meselesiyse İK. Bunu yapmak, liderliğinin bir başarısızlığı değildir. Çözebileceğinin kenarını bilmek ve geri kalanı doğru kişiye devretmek, liderliktir. Sana etki verildi, hiçbir zaman senin olmayan bir iş değil.
Ve bu tür bir ara rol seni daha genel olarak öğütüyorsa, otorite olmadan sorumluluk, bir ekibi yalnızca ilişkilerle bir arada tutmanın zorlanması, bunu da ciddiye almaya değer. Yöneticinle, başarılı olmak için gerçekte neye ihtiyacın olduğunu konuş. Eğer ağırlık seni eve kadar takip ediyor ve uykuna ya da ruh hâline yerleşiyorsa, bir doktor ya da terapist onu taşımana yardım edebilir. İnsanlara liderlik etmek, hiçbir unvan öyle demese bile gerçek bir emektir. Bunun için desteğe ihtiyaç duyman normaldir.
Yine de çoğu zaman işe yarar. Önce yardım edersin. Emir vermek yerine rica edersin. Dürüst olmayı güvenli kılarsın ve kendi ucunu temiz tutarsın. Bunu yeterince uzun süre yap ve bir gün ekibin seni takip ettiğini fark edersin; kimse onlara söylediği için değil, kendileri öyle karar verdikleri için. İşte bu, kalıcı olan türden liderliktir.
Kaynaklar
- Harvard Business Review, How to Lead When You're Not the Boss
- Harvard Business Review, Exerting Influence Without Authority
- Stanford Graduate School of Business, Influence Without Authority (Allan R. Cohen and David L. Bradford)
- Harvard Business School, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Amy C. Edmondson)