மனிதர்களை வளர்த்தல்: நீங்கள் வழிநடத்தும் மக்களை உண்மையிலேயே எப்படி வளர்ப்பது

உங்கள் குழுவில் உள்ள ஒருவர் அமைதியாக ஒரே இடத்தில் சிக்கியிருக்கிறார். ஒருவேளை காகிதத்தில் அவர் நன்றாகவே செய்கிறார், தன் இலக்குகளை எட்டுகிறார், எப்போதும் ஒரு பிரச்சினையே இல்லை. ஆனால் அந்தத் தீப்பொறி மங்கிவிட்டது. கூட்டங்களில் அவர் கேள்விகள் கேட்பதை நிறுத்திவிட்டார். வேலையைச் செய்கிறார், ஆனால் அதைவிடப் பெரிய பொறுப்பாக வளரவில்லை. உங்களால் அதை உணர முடிகிறது, அவராலும் உணர முடிகிறது.

இதை நாம் கவனிக்கும்போது, நம்மில் பெரும்பாலோர் தவறான கருவிகளை நோக்கிக் கைநீட்டுகிறோம். அவரை ஒரு பாடத்திட்டத்தில் சேர்க்கிறோம். ஒரு வலைப்பயிற்சிக்கான இணைப்பை அனுப்புகிறோம். "அடுத்த காலாண்டில் வளர்ச்சிக்கான நேரத்தை ஒதுக்குவேன்" என்று உறுதியளிக்கிறோம், ஆனால் அந்த அடுத்த காலாண்டு ஒருபோதும் முழுமையாக வந்துசேர்வதில்லை. இவை எதுவும் தவறு என்று சொல்ல முடியாது. வளர்ச்சி உண்மையிலேயே எங்கிருந்து வருகிறதோ, அது இங்கிருந்து அல்ல, அவ்வளவுதான்.

வளர்ச்சி என்பது ஒரு நபருக்கும், அவர் யாருக்குப் பதில் சொல்ல வேண்டியிருக்கிறதோ அவருக்கும் இடையிலான சாதாரண, தினசரி உறவிலிருந்து வருகிறது. அது நீங்கள்தான். இதைப் பற்றிய தரவுகளை மறுப்பது கடினம்.

திட்டத்தைவிட நீங்கள்தான் முக்கியம்

வேலையில் மக்களை எது செழிக்கச் செய்கிறது என்பதை Gallup பல தசாப்தங்களாக, மில்லியன் கணக்கான ஊழியர்கள் மற்றும் பல்லாயிரக்கணக்கான குழுக்களிடையே அளந்து பார்த்திருக்கிறது. அந்த ஆய்விலிருந்து ஒரு எண் தொடர்ந்து முன்வருகிறது: ஒரு குழு எவ்வளவு ஈடுபாட்டுடன் இருக்கிறது என்பதில் தோன்றும் வேறுபாட்டில் சுமார் 70 சதவீதத்திற்கு மேலாளர்கள்தான் காரணம். எழுபது சதவீதம். சலுகைகள் அல்ல, நோக்கக் கூற்று அல்ல, பயிற்சிப் பட்டியல் அல்ல. அவர்கள் யாருக்குக் கீழ் வேலை செய்கிறார்களோ அந்த நபர்.

இது ஒரு அழுத்தமாக உணரலாம். இதை மறுபக்கமாகப் படியுங்கள். உங்கள் நிறுவனம் வாங்கக்கூடிய எந்தத் திட்டத்தையும்விட ஒருவரை வளர உதவும் அதிக ஆற்றல் உங்களிடம் இருக்கிறது என்பதே இதன் பொருள், நீங்கள் ஏற்கனவே இருக்கும் சிறிய தருணங்களிலேயே அதைப் பயன்படுத்த முடியும். நடைபாதையில் இரண்டு நிமிடம் நடக்கும் ஒரு உரையாடல். நீங்கள் வைத்துக்கொள்ளாமல் ஒப்படைக்கும் ஒரு வேலை. ஒரு பதிலைக் கொடுப்பதற்குப் பதிலாக நீங்கள் கேட்கும் ஒரு கேள்வி.

அந்தக் கவனத்தை எங்கே செலுத்துவது என்பதைப் பற்றி அதே ஆய்வு ஒரு குறிப்பிட்ட விஷயத்தைக் கண்டறிந்தது. தங்கள் மேலாளர் தங்கள் பலங்களில் கவனம் செலுத்துகிறார் என்று மக்கள் உறுதியாக ஒப்புக்கொள்ளும்போது, அவர்களில் சுமார் 67 சதவீதம் பேர் ஈடுபாட்டுடன் இருக்கிறார்கள். தங்கள் மேலாளர் தங்கள் பலவீனங்களில் மட்டுமே மனதைச் செலுத்துகிறார் என்று அவர்கள் உணரும்போது, அந்த எண் சரிந்துவிடுகிறது. ஒருவரது வேலையில் என்ன தவறு என்று கண்டுபிடித்து அதைச் சரிசெய்ய வேண்டும் என்ற நம்மில் பெரும்பாலோருக்கு உள்ள உள்ளுணர்வு, மெதுவான பாதையாக மாறிவிடுகிறது. ஒருவர் ஏற்கனவே எதில் திறமையானவரோ அதன் மேல் கட்டியெழுப்புவதுதான் வேகமான பாதை.

முதலில் பலங்கள், பலவீனங்கள் மட்டுமல்ல

இது தவறாகப் புரிந்துகொள்ளப்படுகிறது, எனவே தெளிவாக்குவோம். "பலங்களில் கவனம் செலுத்து" என்பது உண்மையான பிரச்சினைகளைப் புறக்கணிக்கவோ, வெற்றுப் புகழ்ச்சியை வழங்கவோ சொல்லவில்லை. ஒருவர் காலக்கெடுவைத் தவறவிடுகிறார் அல்லது சக ஊழியர்களை மோசமாக நடத்துகிறார் என்றால், அதற்கு ஒரு நேரடியான உரையாடல் தேவை, அன்பாக, விரைவாக.

நீங்கள் எங்கே முதலீடு செய்யத் தேர்வு செய்கிறீர்கள் என்பதே இதன் பொருள். உங்கள் குழுவில் ஒரு அற்புதமான எழுத்தாளராகவும், விகாரமான விளக்கக்காட்சி வழங்குபவராகவும் இருக்கும் ஒருவரைக் கற்பனை செய்யுங்கள். அவரது விளக்கக்காட்சிகளை நான்கிலிருந்து ஆறு மட்டத்திற்கு இழுத்துச் செல்ல ஒரு வருடத்தைச் செலவிடலாம். அல்லது அந்த வருடத்தை அவரது எழுத்தை எட்டிலிருந்து உங்கள் முழுக் குழுவும் நம்பியிருக்கும் விஷயமாக மாற்றச் செலவிடலாம், அந்தப் பெரிய விளக்கக்காட்சிகளைச் சுமக்க வேறு ஒருவரைக் கண்டுபிடிக்கலாம். இரண்டாவது பாதை அதிகமாக உற்பத்தி செய்கிறது, அந்த நபர் திருத்தப்படுவதற்குப் பதிலாகக் கவனிக்கப்படுவதாக உணருகிறார். தான் எதற்காக இருக்கிறோம் என்பதை அறிந்து அவர்கள் நாளைத் தொடங்குகிறார்கள்.

எனவே யாருக்கும் ஒரு வளர்ச்சித் திட்டத்தைக் கட்டமைப்பதற்கு முன், நீங்கள் அவர்களை அறிந்திருக்க வேண்டும். அவர்களது வேலைவிண்ணப்பத்தை அல்ல. அவர்களையே. எந்த வகையான வேலை அவர்களை நேரத்தை மறக்கச் செய்கிறது? பிறருக்குக் கடினமாகத் தோன்றுவதை அவர்கள் எதை எளிதாகச் செய்கிறார்கள்? உதவிக்காக சக ஊழியர்கள் ஏற்கனவே யாரிடம் செல்கிறார்கள்? இந்த வேலையை எடுத்தபோது அவர்கள் எதில் திறமையாக இருக்க விரும்பினார்கள்? நீங்கள் உண்மையிலேயே கவனிக்காத ஒரு நபரை வளர்க்க முடியாது, மேலும் பெரும்பாலான மக்கள், தீர்ப்பின்றி நேரடியாகக் கேட்கப்பட்டால், தாங்கள் எங்கே செல்ல விரும்புகிறார்கள் என்பதை உங்களிடம் சரியாகச் சொல்வார்கள். நாம் அரிதாகவே கேட்கிறோம். நாம் அனுமானிக்கிறோம். அந்த அனுமானத்தில்தான் நிறைய அமைதியான தேக்கம் தொடங்குகிறது.

பதில்களைக் கொடுப்பதை நிறுத்துங்கள்

இதோ, மிக அதிகமாக மாற்றத்தை உண்டாக்கும் பழக்கம், அதைத்தான் உடைப்பது மிகவும் கடினம்.

ஒருவர் உங்களிடம் ஒரு பிரச்சினையைக் கொண்டுவரும்போது, நீங்கள் செய்யக்கூடிய வேகமான காரியம் அதைத் தீர்ப்பதுதான். உங்களுக்குப் பதில் தெரியும். இதை முன்பே பார்த்திருக்கிறீர்கள். அதைச் சொல்வதற்கு முப்பது வினாடிகள் ஆகும். அது தலைமைத்துவம் போலவும், உதவி போலவும் உணர்கிறது.

அதுதான் மக்களைச் சிறியவர்களாக வைத்திருக்கும் வழியும்கூட.

மேலாளர் முதலாளியிலிருந்து பயிற்சியாளராக மாறுவது பற்றி பரவலாக மேற்கோள் காட்டப்படும் ஒரு கட்டுரையில் Harvard Business Review எழுத்தாளர்களான Herminia Ibarra மற்றும் Anne Scoular இதைத் தெளிவாகச் சொல்கிறார்கள். பழைய மாதிரி எளிமையானது: மேலாளருக்குப் பதில்கள் தெரியும், அவற்றை கீழே கடத்தினார். வேலை நிலையாக இருந்து, முதலாளிக்கு உண்மையிலேயே சிறந்தது தெரிந்திருந்தபோது அது வேலை செய்தது. இப்போது அது வேலை செய்யாது: ஒரு பிரச்சினைக்கு மிக அருகில் இருப்பவர்கள் பெரும்பாலும் உங்களைவிட அதை நன்றாகப் புரிந்துகொள்கிறார்கள், உங்கள் வேலை பதில்களை வைத்திருப்பதைவிட, தங்கள் சொந்தப் பதில்களைக் கண்டுபிடிக்கக்கூடிய மக்களை வளர்ப்பதாக இருக்கிறது.

மாற்றம் என்பது சொல்வதிலிருந்து கேட்பதுக்கு. மனநல சிகிச்சை அல்ல. முடிவற்ற திறந்த சிந்தனை அல்ல. உங்கள் ஆலோசனைக்கு முன் ஒரு உண்மையான கேள்வி மட்டுமே. உங்கள் அடுத்த உரையாடலில் இவற்றை முயற்சியுங்கள்:

• "நீங்கள் ஏற்கனவே என்ன முயற்சி செய்திருக்கிறீர்கள்?"
• "இங்கே உண்மையில் என்ன நடக்கிறது என்று நீங்கள் நினைக்கிறீர்கள்?"
• "நான் இங்கே இல்லாவிட்டால், நீங்கள் என்ன செய்வீர்கள்?"
• "எந்தப் பகுதியில் உங்களுக்கு மிகக் குறைந்த நிச்சயம் இருக்கிறது?"

பிறகு காத்திருங்கள். அந்த மௌனம் நீண்டதாக உணரும். அது இருக்கட்டும். பெரும்பாலான மக்கள், இரண்டு வினாடிகளும் ஒரு உண்மையான கேள்வியும் கிடைத்தால், பதிலை நோக்கிப் பெரும்பாலான தூரத்தைத் தாங்களே நடந்துவிடுவார்கள். அவர்கள் அப்படிச் செய்யும்போது, இரண்டு விஷயங்கள் ஒரே நேரத்தில் நடக்கின்றன. அவர்கள் பிரச்சினையைத் தீர்க்கிறார்கள், சிறிது பெரியவர்களாகவும் ஆகிறார்கள். ஒரு வருடத்தில் இதை நூறு முறை செய்யுங்கள், ஒவ்வொரு முடிவுக்கும் உங்களைச் சார்ந்திராத ஒருவரை நீங்கள் உருவாக்கியிருப்பீர்கள். அதுதான் முழு விளையாட்டு.

உங்களுக்கும் ஒரு அமைதியான நன்மை இருக்கிறது. மூலப் பிரச்சினைகளை அப்படியே கொண்டுவருவதற்குப் பதிலாக, முன்பே சிந்தித்து வரும் ஒரு குழு, உங்கள் நேரத்தை உங்களுக்குத் திரும்பத் தரும் குழு.

உண்மையான வேலையை ஒப்படையுங்கள்

உங்கள் வசதி வலயத்திற்குள் நீங்கள் வளர முடியாது, வேறு யாராலும் முடியாது. முன்பு செய்ததைவிட சற்றுப் பெரிய ஒன்றை, மூழ்கிவிடாத அளவு போதுமான ஆதரவுடனும், உண்மையிலேயே உரிமையாக்கிக்கொள்ளும் அளவு போதுமான இடத்துடனும் கொடுக்கப்படும்போது மக்கள் தங்களை நீட்டிக்கொள்கிறார்கள்.

இங்குதான் நல்லெண்ணமுள்ள பெரும்பாலான மேலாளர்கள் தடுமாறுகிறார்கள். சலிப்பான வேலைகளை ஒப்படைத்துவிட்டு, சுவாரஸ்யமான, தெரியக்கூடிய, அதிக ஆபத்துள்ள வேலையை நமக்காகவே வைத்துக்கொள்கிறோம், ஏனெனில் அந்த வேலையில்தான் தவறுகள் வலிக்கின்றன. ஆனால் அந்தத் தெரியக்கூடிய வேலைதான் மக்களை வளர்க்கிறது, மேலே செல்வதற்கு அவர்களது பதிவில் அவர்களுக்குத் தேவைப்படுவதும் அதுதான்.

ஒருவரைத் தோல்வியடையச் செய்யாமல் இதைச் செய்ய சில வழிகள்:

1. ஒரு துண்டை அல்ல, ஒரு முழுமையான விஷயத்தைக் கொடுங்கள். ஒரு சிறிய திட்டத்தை தொடக்கம் முதல் முடிவு வரை உரிமையாக்கிக்கொள்வது, ஒரு பெரிய திட்டத்தின் ஒரு துண்டைச் செய்வதைவிட அதிகம் கற்பிக்கிறது. விளைவைப் பிடித்துக்கொள்வதிலிருந்து மக்கள் வளர்கிறார்கள்.
2. இலக்கைப் பற்றித் தெளிவாக இருங்கள், முறையைப் பற்றித் தளர்வாக இருங்கள். "முடிந்தது" எப்படி இருக்கும், அது ஏன் முக்கியம் என்று சொல்லுங்கள். பிறகு உங்கள் வழி அல்லாவிட்டாலும், அவர்கள் தங்கள் சொந்த வழியில் அங்கே செல்ல விடுங்கள்.
3. இது ஒரு நீட்சி என்று உரக்கச் சொல்லுங்கள். "இது நீங்கள் செய்ததைவிடப் பெரியது, நீங்கள் தயாராக இருக்கிறீர்கள் என்று நான் நினைப்பதால் வேண்டுமென்றே இதை உங்களுக்குக் கொடுத்தேன். கடினமாகிவிட்டால் நான் உங்களுடன் இருக்கிறேன்." அந்த ஒரு வாக்கியம் பயத்தை நம்பிக்கை வாக்காக மாற்றுகிறது.
4. மேலே சுற்றித் திரியாமல் அருகில் இருங்கள். அவர்கள் தனியாக இல்லை என்பதற்காக ஒன்று அல்லது இரண்டு சரிபார்ப்புகளை நிர்ணயியுங்கள், பிறகு அவற்றுக்கிடையில் வழிவிட்டு விலகுங்கள்.

கடினமான பகுதி அவர்களை அபூரணமாகச் செய்ய விடுவதுதான். நீங்கள் செய்யாத தேர்வுகளை அவர்கள் செய்வார்கள். உண்மையிலேயே எதுவும் தடம் புரண்டு போகாத வரையில், அது நடக்கட்டும். தவறுகளில்தான் கற்றல் வாழ்கிறது. குறிப்பிடத்தக்க ஒரு பொறியும் இருக்கிறது: விஷயங்கள் பதற்றமாகும் தருணத்தில், வேலையைத் திரும்பப் பறித்துக்கொள்ளும் தூண்டுதல் மிகுந்திருக்கும். அதை எதிர்க்கவும். முதல் தள்ளாட்டத்திலேயே அதைத் திரும்ப எடுத்துக்கொள்வது, நீங்கள் அதை அவர்களிடம் உண்மையிலேயே நம்பி ஒப்படைக்கவில்லை என்று ஒருவருக்குக் கற்பிக்கிறது, அடுத்த முறை அவர்கள் உங்களை நம்புவார்கள்.

இவை அனைத்தையும் சாத்தியமாக்கும் விஷயம்

பயச் சூழலில் இவற்றில் எதுவும் வேலை செய்யாது. நீங்கள் சிறந்த கேள்விகளைக் கேட்கலாம், சிறந்த திட்டங்களை ஒப்படைக்கலாம், மக்கள் உங்களைக் கண்டு பயந்தால் அது எல்லாம் கெட்டுவிடும். நீங்கள் எதைக் கேட்க விரும்புகிறீர்கள் என்று அவர்கள் நினைப்பதை உங்களிடம் சொல்வார்கள். ஆரம்பத் தவறுகள் விலைமதிப்பானதாக ஆகும் வரை அவற்றை மறைப்பார்கள். பாதுகாப்பாக விளையாடுவார்கள், அது வளர்ச்சிக்கு நேர் எதிரானது.

Harvard-இன் Amy Edmondson வளர்ச்சியைச் சாத்தியமாக்கும் நிலைமைக்குப் பெயரிட்டார்: உளவியல் பாதுகாப்பு, அதாவது ஒரு கேள்வியுடன், ஒரு கவலையுடன், பாதி உருவான ஒரு யோசனையுடன், அல்லது ஒரு தவறுடன் வெளிப்படையாகப் பேசியதற்காக நீங்கள் தண்டிக்கப்படமாட்டீர்கள் அல்லது அவமானப்படுத்தப்படமாட்டீர்கள் என்ற பகிரப்பட்ட உணர்வு. இது மென்மையல்ல, தரத்தைத் தாழ்த்துவதும் அல்ல. அது நேர் எதிர். Edmondson-இன் ஆய்வு காட்டுவது போல், மிக விரைவாகக் கற்றுக்கொள்ளும் குழுக்கள், எது வேலை செய்யவில்லை என்பதைப் பற்றி நேர்மையாக இருக்கும் அளவு மக்கள் பாதுகாப்பாக உணரும் குழுக்கள்தான், அப்படியானால்தான் குழு அதை உண்மையிலேயே சரிசெய்ய முடியும்.

சிறிய விஷயங்களுக்கு நீங்கள் எப்படிப் பதிலளிக்கிறீர்கள் என்பதில் அதைக் கட்டியெழுப்புகிறீர்கள். ஒருவர் ஒரு தவறை ஒப்புக்கொள்ளும்போது, உங்கள் முகம் திறந்திருக்கிறதா, அல்லது இறுகுகிறதா? ஒருவர் உங்களுடன் உடன்படாதபோது, பின்னர் அதற்கு அவர்கள் விலை கொடுக்கிறார்களா? ஒருவர் ஒரு வெளிப்படையான கேள்வியைக் கேட்கும்போது, அவர்களை முட்டாள் போல உணரச் செய்கிறீர்களா? மக்கள் ஒரே ஒரு கேள்விக்கான பதிலுக்காக உங்களைத் தொடர்ந்து படித்துக்கொண்டிருக்கிறார்கள்: இந்த நபரிடம் நேர்மையாக இருப்பது பாதுகாப்பானதா? நீங்கள் அவர்களுக்குக் கற்பிக்க நம்பும் அனைத்தும், அந்தப் பதில் ஆம் என்பதைச் சார்ந்திருக்கிறது.

எளிமையான நடவடிக்கை முதலில் நீங்களே செல்வது. உங்களுக்குத் தெரியாதபோது "எனக்குத் தெரியாது" என்று சொல்லுங்கள். உங்கள் சொந்தத் தவறுகளை உரக்க ஒப்புக்கொள்ளுங்கள். ஒரு கடினமான விஷயத்தை உங்களிடம் சொன்னதற்காக ஒருவருக்கு நன்றி சொல்லுங்கள். ஒவ்வொரு முறையும் நீங்கள் அப்படிச் செய்யும்போது, முழுக் குழுவுக்கும் அதையே செய்ய அனுமதி அளிக்கிறீர்கள்.

இந்த வாரம் உண்மையில் என்ன செய்வது

மக்களை வளர்ப்பது ஒரு பெரிய முயற்சி போலத் தோன்றுகிறது. அது உண்மையில் ஒரு சில சிறிய பழக்கங்கள், திரும்பத் திரும்பச் செய்யப்படுவது. தொடங்க ஒன்று அல்லது இரண்டைத் தேர்ந்தெடுங்கள்:

• வெள்ளிக்கிழமை என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதைப் பற்றி மட்டுமல்ல, அவர்கள் எங்கே செல்ல விரும்புகிறார்கள் என்பதைப் பற்றி ஒருவருடன் ஒரு உண்மையான உரையாடல் நடத்துங்கள். கேளுங்கள், பிறகு பெரும்பாலும் கேட்டுக்கொண்டிருங்கள்.
• ஒரு பதிலைக் கொடுக்கப் போகிறீர்கள் என்பதை நீங்களே கவனித்துக்கொண்டு, பதிலாக ஒரு கேள்வி கேளுங்கள். தொடங்க ஒரு நாளைக்கு ஒருமுறை போதும்.
• நீங்கள் பதுக்கிவைத்திருக்கும் ஒரு வேலையைக் கண்டுபிடித்து, அதிலிருந்து வளரக்கூடிய ஒருவரிடம் அதைக் கொடுங்கள்.
• ஒரு நபர் உண்மையிலேயே எதில் திறமையானவர் என்பதை உரக்கக் கவனியுங்கள். குறிப்பாக இருங்கள். "நீங்கள் உங்கள் வேலையில் திறமையானவர்" என்பது எதுவும் செய்யாது. "அந்த அழைப்பில் நீங்கள் அந்த வாடிக்கையாளரை அமைதிப்படுத்திய விதம் தலைசிறந்தது" என்பது சென்று சேர்கிறது.
• அடுத்த முறை ஒருவர் உங்களிடம் ஒரு தவறைக் கொண்டுவரும்போது, "சொன்னதற்கு நன்றி" என்று தொடங்குங்கள்.

இவற்றில் எதற்கும் ஒரு பட்ஜெட்டோ, நாட்காட்டியில் ஒரு கூட்டமோ தேவையில்லை. அவற்றுக்குக் கவனம் தேவை, அதுதான் மக்களை வளர்ப்பதின் உண்மையான நாணயம்.

அதன் பாரத்தைப் பற்றி ஒரு வார்த்தை

இவை அனைத்திற்கும் ஒரு அமைதியான பக்கம் இருக்கிறது. உங்கள் சொந்த இலக்குகள் மற்றும் உங்கள் சொந்த வாழ்க்கைக்கு மேலாக, பிற மக்களின் வளர்ச்சியைச் சுமப்பது உண்மையான பாரம், மற்றவர்கள் அனைவரையும் வளர்ப்பதில் உங்களையே ஊற்றிக்கொண்டு உங்களை நிலைகுலையச் செய்துகொள்வது எளிது. நீங்கள் வெறுமையாகவும் விளிம்பிலும் இருந்தால், உங்கள் குழுவுக்கு ஒரு நிலையான, பாதுகாப்பான முன்னிலையாக இருக்க முடியாது. உங்கள் சொந்த நிலைப்பாடு முதலில் வருகிறது, சுயநலத்திலிருந்து அல்ல, மாறாக நீங்கள் கொடுக்க முயற்சிக்கும் அனைத்திற்கும் அதுவே ஊற்று என்பதால்.

உங்கள் பங்கின் எல்லைகளையும் கவனியுங்கள். நீங்கள் ஒருவரது திறன்களை வளர்க்கலாம், அவர்களுக்குக் கதவுகளைத் திறக்கலாம். உங்களுக்குச் சரிசெய்ய உரிமையில்லாத ஒன்றை உங்களால் சரிசெய்ய முடியாது. உங்கள் குழுவில் உள்ள ஒருவர் வேலைக்கு அப்பாற்பட்ட விதத்தில் போராடுகிறார் என்றால், தன்னைத்தானே ஒதுக்கிக்கொண்டு, மூழ்கடிக்கப்பட்டு, தெளிவாக நலமில்லாமல் இருந்தால், நீங்கள் செய்யக்கூடிய மிக அன்பான, மிகப் பயனுள்ள காரியம் கடினமாகப் பயிற்சி அளிப்பது அல்ல. அது மனிதனாக இருப்பது, அவர்கள் உண்மையிலேயே எப்படி இருக்கிறார்கள் என்று மென்மையாகக் கேட்பது, உண்மையான ஆதரவை நோக்கி அவர்களைச் சுட்டிக்காட்டுவது: ஒரு மருத்துவர், ஒரு ஆலோசகர், உங்கள் நிறுவனத்திற்கு இருந்தால் அதன் ஊழியர் உதவித் திட்டம், அல்லது அவசரமானால் ஒரு நெருக்கடி உதவி எண். ஒருவருக்காக நீங்கள் எவ்வளவு சுமக்க முடியும் என்பதன் விளிம்பை அறிந்திருப்பது அதுவே ஒரு வகையான தலைமைத்துவம்.

மக்களை வளர்ப்பது மெதுவான, பெரும்பாலும் கண்ணுக்குத் தெரியாத வேலை. அதன் முழு வளைவையும் நீங்கள் அரிதாகவே பார்க்கிறீர்கள். ஆனால் இன்றிலிருந்து பல ஆண்டுகள் கழித்து, தாங்கள் நம்புவதற்கு முன்பே அந்தக் கடினமான காரியத்தைத் தாங்கள் செய்ய முடியும் என்று நம்பிய முதலாளியைப் பற்றி, பதிலைக் கொடுப்பதற்குப் பதிலாகக் கேள்வியைக் கேட்டவரைப் பற்றி, தங்களை முயற்சிக்க விட்டவரைப் பற்றி ஒருவர் ஒரு கதை சொல்வார். நீங்கள் யாருக்காவது அந்தக் கதையாக இருக்க முடியும். நீங்கள் கவனித்திருக்கிறீர்களோ இல்லையோ, ஏற்கனவே யாருக்காவது அப்படி இருக்கிறீர்கள்.

ஆதாரங்கள்

• Gallup, Strengths-Based Employee Development: The Business Results
• Gallup, Employees Want a Lot More From Their Managers
• Harvard Business Review, The Leader as Coach (Herminia Ibarra and Anne Scoular)
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (on Amy Edmondson's research)