Mantendo a neutralidade quando duas pessoas que você lidera estão em conflito

Duas pessoas com quem você trabalha estão em conflito e, de algum modo, isso virou o seu problema. Talvez uma delas tenha te pegado no corredor primeiro e contado a versão dela. Talvez ambas tenham, separadamente, e as duas histórias mal pareçam descrever o mesmo acontecimento. De qualquer forma, você sente o puxão. Alguém soa mais razoável. Alguém de quem você gosta mais, ou confia mais, é claramente a parte lesada aqui. Seu instinto já está pendendo, e a outra pessoa nem falou ainda.

Esse pender é o que vigiar. Uma vez que você decidiu em silêncio quem está certo, você deixa de ser alguém que pode ajudar e vira mais um participante da briga. A parte difícil de ficar no meio não é a conversa. É resistir ao impulso muito natural de resolver o seu próprio desconforto correndo para um veredito.

Neutro não significa frio, e não significa que você não tem opiniões. Significa que você segura as opiniões tempo suficiente para que as duas pessoas se sintam genuinamente ouvidas, de modo que o que acontecer em seguida seja algo em que elas tiveram parte e não uma decisão que você baixou de cima. O programa de educação executiva de Harvard diz isso com clareza: os líderes mais úteis num conflito são os que não tomam partido, mas trabalham para encontrar uma solução que se sustente para todos os envolvidos.

Por que a sua neutralidade importa mais que o seu julgamento

Você pode estar certo sobre quem começou. Muitas vezes isso não vai importar tanto quanto você gostaria.

Quando você toma um lado, mesmo com delicadeza, mesmo com justiça, você ensina a todos que estão olhando uma lição sobre como as disputas se resolvem por aqui: chegando primeiro ao chefe, sendo mais persuasivo, sendo o favorito. A pessoa que "perde" raramente sai convencida. Sai ressentida, e agora há dois problemas, o original e o de que ela não confia mais no processo. As pessoas também são extremamente boas em ler o pender de um líder. Um tom um pouco mais caloroso com uma pessoa, uma pergunta feita com mais aspereza à outra, e a sala já tirou as conclusões dela sobre de que lado você está.

Manter-se neutro protege algo maior que esse único desentendimento. Mantém a porta aberta para as pessoas te trazerem coisas difíceis no futuro, em vez de engarrafá-las até explodirem. Essa abertura é frágil e vale a pena guardar.

Primeiro, descubra que tipo de conflito é esse

Nem todo conflito é igual, e o movimento que conserta um tipo piora o outro.

Alguns desentendimentos são o que os pesquisadores chamam de frios. São sobre o trabalho em si, o prazo, a abordagem, os números, quem é dono de quê. O conflito frio costuma ser produtivo. Amy Gallo, escrevendo na Harvard Business Review, defende que um desentendimento saudável sobre a tarefa de fato move uma equipe rumo às metas dela, e que uma equipe sem nenhum atrito costuma ser uma equipe onde as pessoas pararam de ser honestas. Quando o conflito é genuinamente sobre ideias, o seu trabalho é mais leve. Ponha os fatos na mesa, deixe os dois argumentos serem feitos por completo, e a resposta melhor tende a vir à tona sozinha.

Depois há o outro tipo. O conflito quente roda sobre crenças, valores e relações machucadas, e não cede a uma planilha. Amy Edmondson, de Harvard, e a colega dela Diana McLain Smith estudaram como esses se desenrolam e encontraram alguns sinais reveladores. As pessoas repetem os mesmos argumentos sem ceder um centímetro. A conversa fica pessoal, com acusações ditas em voz alta e motivos questionados em particular. E o calor segue subindo até nada de útil poder acontecer.

A razão de essa distinção importar tanto: o conselho padrão de "só se concentre na tarefa e deixe as emoções de fora" só funciona em conflitos frios. Tente isso num quente e você vai ver as pessoas concordarem com um plano de ação arrumadinho na reunião, e depois levarem a queixa de verdade direto para fora da porta com elas. Se o que está à sua frente é quente, os sentimentos são o trabalho. Você não consegue contorná-los.

Como de fato sustentar o meio

Eis como a neutralidade parece no momento, quando as duas pessoas estão à sua frente e a temperatura está subindo.

1. Converse com cada pessoa antes de juntá-las. Recolha o relato de cada lado por conta própria, sem o outro ali para interromper ou se exibir. Você está ouvindo para entender, não para interrogar. As pessoas dizem coisas mais verdadeiras quando não sentem que estão sendo julgadas em tempo real.
2. Reflita de volta o que você ouviu antes de responder. "Então, do lugar onde você está, você sentiu que foi deixado de fora de uma decisão que afetava o seu trabalho." Você não está concordando que ela está certa. Está provando que de fato escutou, o que baixa o calor mais do que quase qualquer outra coisa que você possa fazer.
3. Nomeie o sentimento sem endossar a posição. "Dá para ver como isso tem sido frustrante" valida a pessoa sem declará-la vencedora. Reconhecer uma emoção tende a encolhê-la. Ignorá-la a faz crescer.
4. Mantenha as suas perguntas equilibradas. Se você pede a uma pessoa para considerar como as palavras dela caíram, peça o mesmo à outra. As pessoas acompanham isso de perto, e uma única pergunta desequilibrada pode desfazer uma hora de neutralidade cuidadosa.
5. Devolva a solução a elas. Seu objetivo não é proferir um veredito. É ajudá-las a construir algo com que ambas possam conviver, porque um acordo que as pessoas mesmas moldam é um que elas de fato vão cumprir.

Durante tudo isso, vigie o seu próprio corpo. Se você se sente se irritando, mordendo a isca, pendendo para uma pessoa, esse é o momento de desacelerar e comprar um instante antes de falar. A sua calma é o termostato da sala. O seu viés também.

A armadilha do outro lado

Há um modo de falhar que parece neutralidade mas não é, e vale a pena nomeá-lo.

É o reflexo de dividir tudo no meio para que ninguém fique chateado, de tratar cada conflito como um simples mal-entendido em que as duas pessoas só precisam se encontrar no meio do caminho. Às vezes isso é verdade. Muitas vezes não é. Se uma pessoa de fato se comportou mal, quebrou uma regra real, cruzou uma linha rumo a algo prejudicial, então "os dois lados têm razão" não é justo, é uma esquiva. A neutralidade de verdade é sobre o processo, não sobre o resultado. Significa que todos são ouvidos e que o mesmo padrão se aplica a todos. Não significa fingir que o errado e o certo estão sempre equilibrados de forma igual.

A diferença aparece nos casos mais difíceis. Quando alguém foi intimidado, assediado ou tratado de um jeito que cruza para uma questão de segurança ou de conduta, o seu trabalho deixa de ser mediação. Forçar ali uma conversa de "vamos todos fazer concessões" pode causar dano de verdade, porque pede à pessoa lesada que negocie sobre um tratamento que ela nunca deveria ter recebido. Esse é o momento de sair do meio e trazer o RH ou quem cuida desses assuntos onde você está.

Quando parar de tentar resolver sozinho

A maior parte do atrito do dia a dia é sua para ajudar. Parte não é, e conhecer a linha é parte de fazer isso bem.

Busque mais apoio quando o conflito reacende não importa quantas boas conversas você tenha, quando ele está vazando para o resto da equipe, ou quando toca em qualquer coisa ligada a assédio, discriminação, ou à segurança de alguém. Esses não são os seus fracassos como mediador. São situações construídas para precisar de mais do que uma pessoa de boa vontade numa sala tranquila. Um mediador treinado, um parceiro de recursos humanos, ou um gestor acima de você existem precisamente para os conflitos que cresceram além de um conserto informal.

E vigie o que tudo isso está te custando. Sentar-se no meio das brigas dos outros é genuinamente desgastante, e se você está carregando várias delas ao mesmo tempo, ou perdendo o sono por elas, isso vale ser levado a sério pelo seu próprio bem. Você pode ser uma presença firme para os outros e ainda assim precisar de algum lugar para pousar o peso.

Da próxima vez que duas pessoas que você lidera estiverem em conflito e você sentir aquele pender rápido e certeiro para uma delas, trate isso como um sinal e não como uma conclusão. Desacelere. Deixe a outra pessoa falar. A versão de você que consegue sustentar o meio, mesmo quando é desconfortável, é aquela em que as duas ainda vão confiar quando isso terminar.

Fontes

• Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
• Program on Negotiation at Harvard Law School, New Conflict Management Skills: Understand How to Resolve "Hot Conflicts"
• Amy Gallo, Harvard Business Review, How to Encourage the Right Kind of Conflict on Your Team