Como ajudar duas pessoas a resolverem entre si

Alguém aparece na sua porta, ou te chama, e a frase é sempre quase a mesma. "Posso falar com você sobre uma coisa com o fulano?" Você já sabe mais ou menos para onde isso vai. Duas pessoas que antes trabalhavam bem juntas ficaram caladas, ou ásperas, ou frias. Uma delas veio até você. E há um puxão, forte, de ouvir o caso, decidir quem está certo e baixar uma solução.

Resista por um minuto. Não porque resolver a briga seja errado, mas porque a versão em que você resolve por eles raramente se sustenta. Eles aprendem que o jeito de lidar um com o outro é vir até você. A relação de verdade entre os dois, a coisa que quebrou, continua quebrada. E na próxima vez que isso acontecer, você volta para a conversa na porta, só que agora virou hábito.

A habilidade que vale a pena desenvolver é diferente e mais silenciosa. É ajudar os dois a resolverem entre si, com você por perto, em vez de resolver por eles. Exige mais paciência no começo. Ela se paga toda vez depois.

Por que o movimento óbvio sai pela culatra

Entrar e julgar parece eficiente. Você é decidido, o barulho para, todo mundo volta ao trabalho. O custo aparece mais tarde.

O primeiro custo é para você. No instante em que você pega a queixa de uma pessoa e a leva para a outra, você começou a parecer que está escolhendo um lado. Faça isso algumas vezes e as pessoas param de te ver como justo. A orientação de gestão da SHRM coloca de forma clara: confrontar um funcionário com as queixas de outro faz você ser visto como tomando partido, o que corrói a sua autoridade e deixa as pessoas com receio de te trazer qualquer coisa de verdade. Você se torna menos útil como líder justamente por tentar ser mais prestativo.

O segundo custo é para eles. Toda vez que você resolve, os dois ficam um pouco menos capazes de resolver a próxima. Você não está construindo nada. Está virando uma peça de equipamento sem a qual eles não conseguem funcionar. O enquadramento da SHRM é que o objetivo é uma cultura em que gerir conflito é tarefa de todos, não um serviço que o chefe presta sob demanda.

Há também uma verdade simples sobre apropriação. As pessoas cumprem acordos que ajudaram a fazer. Uma solução que você impõe é algo feito a elas; uma solução que elas moldaram é algo que elas têm interesse em proteger. Os pesquisadores de negociação de Harvard descrevem um mediador como alguém que, em vez de impor uma decisão, usa escuta e paciência para ajudar as pessoas em conflito a chegar à própria solução voluntária. Essa palavra, voluntária, está fazendo muito trabalho. É a diferença entre uma trégua que dura e uma que se desfaz no instante em que você desvia o olhar.

O que "ajudá-los" de fato significa

Então você não está apitando. Não é o juiz. O que você é?

Mais perto de um técnico que leva os dois até a conversa que estão evitando e depois, em sua maior parte, sai do caminho. O seu trabalho é tornar a conversa direta possível e segura, não tê-la por eles. Esse novo enquadramento muda quase tudo sobre como você lida com a pessoa na sua porta.

Quando alguém vem desabafar sobre um colega, a coisa mais útil que você pode fazer é ouvi-la e depois devolvê-la para a pessoa com quem ela de fato precisa falar. Não com frieza. Você não está dispensando ninguém. Você poderia dizer algo como: "Isso parece genuinamente frustrante. Você já disse isso a ela diretamente?" Muitas vezes a resposta honesta é não. A maioria das pessoas vai reclamar de lado por semanas antes de dizer a coisa difícil à única pessoa que precisa ouvi-la. Parte de liderar é fechar essa lacuna com delicadeza.

Há uma linha real aqui, e você deveria nomeá-la em voz alta para si mesmo. Treinar as pessoas para lidarem com o próprio atrito é o objetivo para as coisas comuns: egos feridos, fios cruzados, o acúmulo lento de ressentimento sobre quem faz o quê. Não é o movimento para assédio, discriminação, ameaças, segurança, ou qualquer coisa que quebre uma regra clara. Isso recai sobre você e sobre o RH, imediatamente, e você age. Dizer a duas pessoas para "resolverem entre si" quando uma delas está sendo maltratada não é empoderamento. É abandono. Mantenha essa fronteira acesa.

Um jeito de organizar isso

Quando a situação é do tipo cotidiano, e eles não parecem conseguir chegar lá sozinhos, você pode reunir os dois e segurar o enquadramento enquanto eles fazem a conversa. Um formato que funciona:

1. Fale com cada um antes, breve e de forma equilibrada. Dê tempo igual a eles. Você não está colhendo provas para julgar. Está deixando cada pessoa se sentir ouvida antes de estar numa sala junto, e sinalizando que você não está no canto de ninguém.
2. Consiga um acordo real para se reunir. Os dois têm que de fato querer uma solução, não só querer ganhar. Se um deles só está ali para provar que tem razão, diga isso de forma clara e espere até que isso mude. Forçar uma conversa em alguém que não está pronto piora tudo.
3. Estabeleça as regras no começo. Cada pessoa fala sem ser interrompida. O objetivo é resolver o problema, não reabrir o histórico inteiro. Você está ali para manter a justiça e o rumo, não para decidir quem ganha.
4. Mire a conversa no comportamento, não no caráter. "Quando as reuniões começam sem mim, eu perco o fio e me sinto excluído" leva a algum lugar. "Você é controlador" não. Continue trazendo os dois de volta dos rótulos para os fatos específicos. Os fatos específicos têm solução.
5. Aponte para frente. A pergunta mais útil na sala quase nunca é "quem fez o quê". É "o que cada um de vocês precisa que seja diferente da próxima vez?" Faça com que eles façam pedidos concretos um ao outro, em voz alta, com os quais ambos possam concordar.
6. Deixe que eles nomeiem a solução, e anote. Quando chegarem a algo, mesmo algo pequeno, torne concreto e torne deles. Você segurou o espaço. Eles construíram o acordo. É esse o ponto inteiro.

Ao longo de tudo, o seu principal instrumento é a sua própria contenção. Escute mais do que fala. Quando o silêncio cair, fique nele um instante a mais do que é confortável, porque quem o preenche costuma ser um deles, com algo verdadeiro. A orientação de educação executiva de Harvard chega ao mesmo punhado de movimentos: mantenha-se neutro, escute todos os lados, tenha paciência o bastante para entender cada dimensão, e mantenha o foco no problema, não nas pessoas envolvidas nele.

As armadilhas em que é fácil cair

Até líderes bem-intencionados costumam escorregar de algumas formas previsíveis. Conhecê-las de antemão é metade da batalha.

A primeira é terminar as frases deles. Você geralmente consegue ver o formato da solução antes deles, e a vontade de pular na frente e anunciá-la é forte. Não faça. No instante em que você diz qual é a resposta, você tirou o acordo das mãos deles, e está segurando-o de novo. Deixe que eles cheguem lá mais devagar. A versão deles vai permanecer; a sua não.

A segunda é decidir em silêncio quem tem razão e então conduzir. As pessoas são notavelmente boas em sentir uma balança torta, mesmo sutil. Se você concluiu em particular que um deles é o problema, as suas perguntas vão pender, o seu tom vai pender, e os dois vão sentir. A outra pessoa para de confiar no processo, e você perdeu a coisa que te tornava útil: que você não estava no lado de ninguém.

A terceira é tratar isso como um evento único. Uma única boa conversa raramente encerra um conflito que levou meses para se formar. Planeje dar um retorno algumas semanas depois, de leve. "Como têm andado as coisas entre vocês dois?" O retorno faz dois trabalhos ao mesmo tempo. Pega uma solução que está escorregando antes de ela ruir, e diz a ambos que você reparou no esforço que fizeram. Esse reparar faz parte do que torna o esforço algo que vale a pena repetir.

A última armadilha é a mais humana: fazer disso uma coisa sua. Se você sai da conversa se sentindo o herói que resolveu, provavelmente fez trabalho demais. O melhor resultado aqui é estranhamente anticlimático. Duas pessoas resolvem algo, em sua maior parte entre si, e você quase não precisou dizer nada. Esse silêncio é o sinal de que você fez certo.

Dando a eles palavras para começar

Muitos conflitos ficam travados porque nenhuma das pessoas sabe como começar sem que vire briga. Você pode entregar a eles um jeito de entrar. Não um roteiro para recitar, só um formato que impede a primeira frase de piorar tudo.

O mais simples é começar pelo que você viu e como aquilo te atingiu, e então perguntar, em vez de acusar. Algo como: "Quando o relatório saiu sem a minha parte, me senti pego de surpresa. Você consegue me explicar o que aconteceu?" Isso nomeia uma coisa específica, assume o sentimento como sentimento, e deixa espaço para uma resposta que não seja uma defesa.

Alguns pequenos movimentos que você pode treinar com as pessoas:

• Troque "você sempre" e "você nunca" por um momento concreto. Acusações generalizadas convidam uma contra-acusação. Um exemplo convida uma conversa.
• Faça uma pergunta genuína antes de defender o seu caso. A maior parte do atrito é construída sobre uma história que cada pessoa preencheu sobre as intenções da outra, e a história costuma ser pior do que a verdade.
• Diga o que você quer daqui para frente, não só o que deu errado. "Eu gostaria que a gente sinalizasse mudanças antes de elas saírem" é algo que a outra pessoa de fato consegue fazer.
• Admita que você pode estar deixando algo passar. "Talvez eu esteja lendo isso errado, mas" baixa a temperatura sem abrir mão do ponto.

Nada disso é sobre ser mole. É sobre dizer a coisa difícil de um jeito que a outra pessoa de fato consiga ouvir, que é a única forma de a coisa difícil fazer algum bem.

Quando esquentou demais

Às vezes os dois estão ativados demais para conversar bem. As vozes estão altas, os rostos corados, e qualquer coisa dita nesse estado vai ser lembrada errado. Não force a passagem. Um curto período para esfriar não é evitar, é estratégia. A orientação de Harvard sobre conflito em equipe recomenda especificamente dar às pessoas espaço para esfriar antes de tratar um conflito quente, e pensar duas vezes antes de encará-lo no calor do momento.

Marque um horário real para retomar, cedo o bastante para não apodrecer. Horas, ou na manhã seguinte, não "um dia desses". As pessoas raciocinam melhor quando o corpo desceu do alarme, e a versão delas que aparece amanhã costuma ser mais honesta e mais generosa do que a que estava na sua porta hoje.

Onde estão os seus limites, e tudo bem

Nem tudo se resolve, e você não consegue fazer dois adultos gostarem um do outro. O objetivo honesto muitas vezes é mais estreito do que amizade. É uma relação de trabalho que seja civilizada, funcional, e que entregue o trabalho sem envenenar todos ao redor.

Saiba quando isso é maior do que um conflito entre dois colegas. Se o padrão continua se repetindo por mais que eles concordem, se uma pessoa parece estar em sofrimento genuíno, se há qualquer sinal de bullying ou de alguém sendo alvejado, isso passou do treinamento e entrou na sua responsabilidade de escalar. Chame o RH. Apoie-se nas pessoas cujo trabalho é esse. Tentar lidar sozinho com algo que precisa de um processo formal não te torna um líder mais forte, e esperar demais costuma piorar o estrago.

E fique de olho em você em tudo isso. Sentar no meio do conflito dos outros é genuinamente desgastante, e se você está absorvendo, levando para casa, ficando acordado revivendo as conversas, isso merece atenção. Liderança firme funciona sobre uma pessoa firme. Você não consegue continuar oferecendo calma a duas pessoas em conflito se, em silêncio, ficou sem a sua própria.

A recompensa por fazer isso do jeito mais lento é uma equipe que precisa menos de você justamente para isso. Pessoas que atravessaram um desacordo real, com você segurando o enquadramento em vez de baixar o veredito, são pessoas que conseguem fazer isso de novo sozinhas na próxima. É essa a versão em que você de fato recupera a sua porta.

Fontes

• SHRM, Coach Employees to Solve Their Own Conflicts with Co-Workers
• Harvard Program on Negotiation, Resolve Employee Conflicts with Mediation Techniques
• Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
• Harvard Business Review, Why Employee Mediations Fail — and How to Get Them Back on Track