Motywowanie bez strachu

Jest taki rodzaj szefa, dla którego pracował prawie każdy choć raz. Liczby zawsze były odrobinę w tyle. Ton zawsze był odrobinę spięty. Zostawałeś po godzinach, sprawdzałeś wszystko dwa razy, doprowadzałeś rzecz do końca. A następnego dnia po tym, jak ją skończyłeś, poprzeczka się przesuwała, zegar zerował, i znów zaczynał się ten cichy lęk.

W pewnym sensie to działa. Na tym polega pułapka. Strach rzeczywiście wytwarza zryw wysiłku, i właśnie dlatego tak wielu liderów wciąż po niego sięga. Widać, jak zespół rusza. Czego nie widać, stojąc z przodu pokoju, to ile cię to kosztuje, bo koszt pojawia się później i gdzie indziej: w pomyśle, o którym nikt nie wspomniał, w błędzie, którego nikt nie zgłosił, dopóki nie zrobił się drogi, w dobrej osobie, która po cichu zaktualizowała swoje CV.

Napędzanie wyników i straszenie ludzi to nie ten sam czyn. Przez kwartał czy dwa mogą wyglądać podobnie. Na dłuższą metę ciągną w przeciwne strony.

Co strach naprawdę ci kupuje

Kiedy ludzie czują się zagrożeni, zawężają się. Uwaga kurczy się do najbliższego niebezpieczeństwa, co w pracy zwykle oznacza unikanie winy zamiast wykonywania najlepszej możliwej roboty. Ludzie przestają się zgłaszać. Odpowiadają na zadane pytanie, a nie na to, które miało znaczenie. Najpierw chronią siebie, bo tak robi zagrożone zwierzę, a pod spotkaniami i prezentacjami wciąż jesteśmy zwierzętami.

Badaczka z Harvardu Amy Edmondson spędziła dekady na badaniu czegoś, co nazywa bezpieczeństwem psychologicznym, czyli wspólnego poczucia, że można się odezwać, zadać pytanie albo przyznać do błędu bez kary ani upokorzenia. Jej wniosek, w szpitalach, fabrykach i biurach, jest spójny. Zespoły, w których ludzie czują się bezpiecznie na tyle, by być szczerymi, uczą się szybciej i pracują lepiej, bo złe wiadomości docierają na czas, żeby coś z nimi zrobić. W zespole pełnym strachu złe wiadomości docierają późno, jeśli w ogóle docierają.

To jest prawdziwy rachunek za motywację opartą na strachu. Płacisz za uległość, a uległość to coś znacznie mniejszego niż zaangażowanie. Osoba uległa robi to, co jest wymagane. Osoba zaangażowana zauważa problem, o który nie pomyślałeś zapytać, i przynosi ci go, zanim urośnie. Tego drugiego zachowania nie da się wymusić groźbą. Bierze się tylko od ludzi, którzy czują się dość bezpiecznie, by głośno im zależało.

Dlaczego presja obraca się przeciwko samej pracy

Jest drugi problem i dotyczy jakości wysiłku, a nie tylko jego ilości.

Dekady badań nad ludzką motywacją, w dużej mierze zbudowane przez psychologów Edwarda Deciego i Richarda Ryana, wskazują na wyraźny wzorzec: gdy ludzie działają głównie po to, by uciec przed groźbą albo gonić za dyndającą nagrodą, ich motywacja robi się krucha. Działa, póki trwa presja, i rozpada się w chwili, gdy presja zelżeje. Głębszy, trwalszy rodzaj napędu, ten, który przetrwa zły tydzień i daje naprawdę dobrą pracę, rośnie z wnętrza człowieka. A zależy od zaspokojenia trzech potrzeb.

Pierwsza to autonomia, poczucie, że masz realny wpływ na to, jak wykonujesz swoją pracę. Nie nieograniczona wolność. Po prostu poczucie, że jesteś człowiekiem, który dokonuje wyborów, a nie ręką na dźwigni. Druga to kompetencja, poczucie, że robisz się w czymś dobry i widzisz własne postępy. Trzecia to więź, zwykłe ludzkie poczucie, że tu przynależysz i że ludzie wokół cię wspierają.

Strach zatruwa wszystkie trzy naraz. Odbiera autonomię, bo wystraszeni ludzie robią dokładnie to, co im kazano, i nic więcej. Niszczy kompetencję, bo nie da się podejmować ryzyka, którego wymaga uczenie się, gdy porażka kończy się karą. I zabija więź, bo miejsce pracy, w którym ludzie pilnują własnych pleców, nie jest miejscem, w którym ktokolwiek czuje, że przynależy. Kiedy przewodzisz strachem, nie tylko jesteś twardy wobec ludzi. Po cichu opróżniasz bak z paliwem, na którym potrzebujesz, żeby działali.

Więc jak naprawdę napędzać wyniki

Nic z tego nie oznacza obniżania poprzeczki. Wręcz przeciwnie. Liderzy, którzy wyciągają z ludzi najwięcej, zwykle trzymają jednocześnie bardzo wysokie standardy i bardzo wysokie wsparcie. Standardy są jasne, a życzliwość prawdziwa, i ludzie podnoszą się, by sprostać obu. Wymagający i straszący to nie to samo.

Oto jak to wygląda w zwyczajnej praktyce.

1. Bądź jasny co do tego, co, i hojny co do tego, jak. Określ wynik, poprzeczkę jakości i termin bez mgły. Potem, gdzie tylko możesz, pozwól ludziom samym władać drogą do tego. Autonomia jest w trasie, nie w celu. Ludzie pracują ciężej dla celu, do którego mieli swój udział, idąc po swojemu.

1. Spraw, by przynoszenie ci złych wiadomości było bezpieczne. Najbardziej przydatna rzecz, jaką możesz zrobić, to nagradzać posłańca. Kiedy ktoś mówi ci, że projekt się ślizga, podziękuj mu, na głos, za wczesne powiedzenie, zanim cokolwiek zrobisz z tym poślizgiem. Zrób tak kilka razy, a twój zespół zacznie wydobywać problemy, póki są jeszcze małe i tanie. Ukarz posłańca raz, a zamilknie na rok.

1. Oddziel błąd od osoby. „To poszło z błędem, ustalmy, jak przeszedł" utrzymuje zespół w myśleniu. „Jak mogłeś do tego dopuścić" wysyła wszystkich w samoobronę. Pierwsze naprawia proces. Drugie tylko uczy ludzi, żeby się chowali.

1. Daj ludziom zobaczyć, że robią się lepsi. Kompetencja rośnie na informacji zwrotnej, która jest konkretna i na czas. Powiedz komuś dokładnie, co zadziałało, a nie tylko że prezentacja „wyglądała świetnie". Pociągnij go odrobinę dalej, niż robił dotąd, a potem zauważ, kiedy temu sprosta. Postęp, który ludzie naprawdę widzą, to jeden z najpotężniejszych motywatorów, jakie istnieją, a kosztuje cię tylko uwagę.

1. Połącz zadanie z czymś prawdziwym. Ludzie dają więcej, gdy rozumieją, komu ich praca pomaga i dlaczego się liczy. Nie zakładaj, że sens jest oczywisty. Powiedz to. Zespół, który wie, dlaczego rzecz się liczy, rozwiąże problemy, których mu nawet nie przydzieliłeś.

Zauważysz, że żadne z tych nie jest miękkie. Wymagają więcej dyscypliny niż strach, nie mniej. Straszenie ludzi jest łatwe. Ustawienie wysokiej poprzeczki, a potem zbudowanie warunków, w których ludzie naprawdę mogą jej sprostać, to trudniejsza i bardziej kunsztowna robota.

Szczera część

Przewodzenie bez strachu nie oznacza, że nie ma konsekwencji, i nie oznacza, że każdy dostaje taryfę ulgową. Prawdziwa odpowiedzialność jest częścią szacunku. Różnica tkwi w tym, na czym ta odpowiedzialność jest zbudowana. Odpowiedzialność oparta na strachu mówi: zrób to albo stanie ci się coś złego. Odpowiedzialność oparta na zaufaniu mówi: zgodziliśmy się, że to ważne, liczę na ciebie i powiem ci wprost, kiedy coś będzie nie tak. Jedna pomniejsza ludzi. Druga traktuje ich jak zdolnych dorosłych, a większość, mając to, będzie pracować, by pozostać tego godna.

Jeśli prowadziłeś swój zespół na presji, da się to naprawić, i warto powiedzieć, że nie jesteś złym człowiekiem przez to, że tak robiłeś. Wielu z nas tak zarządzano i nauczyliśmy się tego jako jedynego istniejącego ustawienia. Zmiana zaczyna się od małego. Złap się, zanim padnie ostra reakcja. Podziękuj w tym tygodniu jednej osobie za szczerą złą wiadomość. Oddaj jedną decyzję osobie, która jest jej najbliżej.

Liderzy, dla których ludzie wykonują swoją najlepszą pracę i przy których zostają latami, to prawie nigdy nie ci, których najbardziej się bali. To ci, którzy byli jednocześnie wymagający i bezpieczni, którzy dali jasno do zrozumienia, że praca się liczy i że ludzie, którzy ją wykonują, też. Ta kombinacja jest rzadsza, niż powinna. Zbuduj ją, a nie będziesz musiał nikogo do niczego straszyć. Przyniosą ci swoje najlepsze świadomie.

Źródła

• American Psychological Association, Self-determination theory: A quarter century of human motivation research
• Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
• Harvard Kennedy School, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy C. Edmondson)
• Self-Determination Theory, Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being (Ryan and Deci, 2000)