Zaufanie jako lepszy motywator niż strach

Jest pewien rodzaj ciszy, która zapada w zespole bojącym się swojego szefa. Ludzie odpowiadają na pytania ostrożnie. Błędy są sprzątane, zanim ktoś ważny je zobaczy. Spotkania kończą się tym, że wszyscy kiwają głowami, a prawdziwa rozmowa toczy się potem na korytarzu albo na czacie, do którego szef nie ma dostępu. Z gabinetu na piętrze może to wyglądać jak porządek. Zwykle jest dokładnie odwrotnie.

Strach działa. To ta niewygodna część. Oprzyj się na nim, a często dostaniesz zryw wysiłku, dotrzymany termin, poruszoną liczbę. Większość z nas przynajmniej raz pokierowała czymś przez nacisk i widziała, że to przyniosło efekt. Problem nie polega na tym, że strach nic nie daje. Problem w tym, ile cię kosztuje następnego dnia, i jeszcze tydzień później, oraz co po cichu zabiera ze stołu na dobre.

Co strach naprawdę ci kupuje

Kiedy ludzie się boją, ich uwaga zawęża się do jednego zadania: nie dać się przyłapać po niewłaściwej stronie. Ten instynkt jest starszy niż jakiekolwiek miejsce pracy i jest silny. W kulturze strachu najbezpieczniejszy ruch prawie nigdy nie jest tym uczciwym.

Badacze z Wharton, którzy się tym zajmują, opisują wzorzec, który powinien dać do myślenia każdemu liderowi. Strach może wydawać się motywujący na krótką metę, bo zalewa pomieszczenie poczuciem pilności. Z czasem robi dokładnie to, czego nie chcesz. Tłumi kreatywność, prowadzi do wypalenia i dusi współpracę, od której zależy dobra praca. Jeden z najbardziej obciążających wniosków dotyczy błędów. W kulturach napędzanych strachem ludzie nie popełniają mniej błędów. Popełniają ich więcej, bo ukrywają te, które już popełnili, zamiast wyciągać je na wierzch, póki jest jeszcze czas, by je naprawić. Problem, o którym najbardziej musisz usłyszeć, to ten, o którym twój zespół najbardziej boi się ci powiedzieć.

Na tym polega ukryta arytmetyka strachu. Myślisz, że kupujesz wyniki. To, co często kupujesz, to milczenie wokół rzeczy, które liczą się najbardziej.

Dlaczego ludzie milkną

Amy Edmondson z Harvardu poświęciła dziesięciolecia pokrewnemu pytaniu: dlaczego mądrzy, zdolni ludzie milczą, kiedy zabranie głosu w oczywisty sposób by pomogło? Jej odpowiedź brzmi, że milczenie to racjonalny wybór w większości hierarchii. Zabranie głosu niesie natychmiastowe, osobiste ryzyko, że wyjdzie się na głupca albo nadepnie komuś wyżej postawionemu. Korzyść z zabrania głosu jest rozmyta i pojawia się później, często dla kogoś innego. Dlatego ustawiamy sobie prywatną poprzeczkę, kiedy ryzyko się opłaca, i otwieramy usta tylko wtedy, gdy jesteśmy niemal pewni ciepłego przyjęcia.

Strach podnosi tę poprzeczkę. Zaufanie ją obniża.

Edmondson nazywa tę obniżoną wersję bezpieczeństwem psychologicznym: wspólnym poczuciem, że nie zostaniesz ukarany ani upokorzony za zadanie pytania, przyznanie, że się pogubiłeś, albo rzucenie na wpół uformowanego pomysłu. To nie miękkość ani brak standardów. To warunek, który w ogóle pozwala szczerości się wydarzyć. Bez niego kierujesz zespołem, który po cichu uznał, że nie zniesiesz prawdy.

Instynkt, by milczeć, jest tym silniejszy, im niżej ktoś siedzi w hierarchii. Najnowsza osoba w zespole, ta najbardziej skłonna zauważyć coś, czego wszyscy inni przestali już widzieć, jest też tą, która ma najwięcej do stracenia, mówiąc to. Więc jej najlepsze spostrzeżenia nigdy do ciebie nie docierają. Lider, który działa na strachu, traci dokładnie tę informację, która by go uratowała, i traci ją jako pierwszą.

Co zamiast tego robi zaufanie

Zaufanie wygląda wolniej, bo takie jest. Nie ma zastrzyku adrenaliny ani gorączkowego pośpiechu. Ale zmienia te same rzeczy co strach, tyle że w przeciwnym kierunku.

Kiedy ludzie ufają osobie, która nimi kieruje, przynoszą problemy wcześnie, zamiast je zakopywać. Podejmują te małe, mądre ryzyka, które przeradzają się w lepsze produkty. Zostają. Badania psychologów pracy i organizacji wiążą zaufanie w miejscu pracy z mniejszym stresem, większą satysfakcją z pracy, silniejszą motywacją oraz z tym, na czym liderom zależy najbardziej: wyższą produktywnością i lepszą jakością pracy. Te same badania łączą zaufanie z dwoma najgłębszymi ludzkimi motorami, jakie mamy: poczuciem, że masz realny wpływ na własną pracę, i poczuciem, że jesteś w niej dobry. Daj ludziom te dwie rzeczy, a motywacja będzie raczej płynąć z ich wnętrza niż być czymś, co musisz wciąż przykładać z zewnątrz.

Na tym polega prawdziwy kontrast. Strach to siła, którą musisz wciąż na nowo przykładać, bo w chwili, gdy ustępuje, wysiłek, który podtrzymywała, opada. Zaufanie kumuluje się. Za każdym razem, gdy okazujesz się kimś, komu można bezpiecznie powiedzieć prawdę, ludzie ryzykują trochę więcej, zespół staje się trochę bardziej szczery, a praca trochę lepsza. Już nie pchasz. Budujesz coś, co działa samo.

Jak świadomie tak przewodzić

Nic z tego nie polega na byciu miękkim, obniżaniu poprzeczki czy nigdy niewykazywaniu rozczarowania. Możesz trzymać bardzo wysoki standard i wciąż być osobą, przy której można bezpiecznie zawieść. Oto jak te dwie rzeczy łączą się w praktyce.

• Dobrze traktuj posłańca, za każdym razem. Pierwszego razu, gdy ktoś przyniesie ci złą wiadomość i zostanie za to ukąszony, uczysz cały zespół, żeby przestał. Dziękuj ludziom za wczesne ostrzeżenia, nawet gdy ostrzeżenie psuje ci popołudnie. Zwłaszcza wtedy.
• Oddzielaj standard od groźby. „To musi być doskonałe i pomogę ci to osiągnąć" pociąga ludzi do przodu. „Niech to lepiej będzie doskonałe" czyni ich ostrożnymi i małymi. Ta sama poprzeczka, zupełnie inne paliwo.
• Przyznawaj się głośno do własnych błędów. Lider, który mówi „pomyliłem się w tej ocenie", daje wszystkim innym przyzwolenie na bycie ludzkimi i naprawialnymi. Ludzie dopasowują się do szczerości, którą widzą na górze.
• Zadawaj prawdziwe pytania, a potem naprawdę słuchaj. „Czego tu nie dostrzegam?" działa tylko wtedy, gdy osoba, która odpowiada, odchodzi zadowolona, że się odezwała. Konsekwencja w działaniu liczy się bardziej niż samo pytanie.
• Daj ludziom przestrzeń, by mieli swoją pracę na własność. Badania nad zaufaniem wciąż wracają do autonomii. Powiedz ludziom, jak wygląda dobra robota i dlaczego ma znaczenie, a potem pozwól im znaleźć własną drogę do niej. Powierzenie komuś prawdziwych decyzji to jeden z najsilniejszych motywatorów, jakie istnieją, i jest za darmo.
• Bądź konsekwentny. Zaufanie buduje się mniej wielkimi gestami, a bardziej byciem tą samą osobą w zły dzień, którą byłeś w dobry. Przewidywalność to coś, co pozwala ludziom przestać się spinać.

Wersja tego, która przetrwa

Pomyśl o liderach, za którymi poszedłbyś znowu bez wahania. Prawie żaden z nich nie działał na strachu. To byli ci, którzy byli stabilni, którzy mówili ci prawdę i potrafili ją przyjąć z powrotem, którzy powierzali ci coś realnego i byli szczerze zadowoleni, gdy stawałeś na wysokości zadania. Ciężko dla nich pracowałeś, a nie czuło się tego jak podatek.

Strach może przeprowadzić cię przez kwartał. Nie przeprowadzi zespołu przez lata, bo wydaje to jedyne, na czym te lata są zbudowane. Zaufanie to wolniejsza droga i jedyna, która utrzymuje ludzi szczerymi, czujnymi i wciąż stojącymi przy tobie, gdy nadchodzi kolejna trudna rzecz. To warte więcej niż jakikolwiek sprint, który mógłbyś z nich wystraszyć.

Źródła

• Knowledge at Wharton, Does Fear Motivate Workers, or Does It Make Things Worse?
• Harvard Business Review, Creating Psychological Safety in the Workplace (interview with Amy Edmondson)
• Society for Industrial and Organizational Psychology, Organizational Trust Leads to Positive Employee and Organizational Outcomes