Empatia jako siła, a nie miękka umiejętność

Pewna menedżerka powiedziała nam kiedyś, że na początku kariery doradzono jej, by empatię zostawiała w domu. Przynoś do pracy swój osąd, brzmiało to, a uczucia zostawiaj w samochodzie. Trzymała się tej rady latami. Jej zespoły dowoziły wyniki. Wciąż też odchodziły, a ona nigdy do końca nie umiała powiedzieć dlaczego.

Ta rada jest wszędzie, i jest błędna. Empatię traktuje się jako przeciwieństwo bycia twardym czy zdecydowanym, jakby troska o ludzi i osiąganie wyników były dwoma końcami tej samej liny i trzeba było wybierać. Ludzie, którzy przewodzą dobrze przez długi czas, zwykle robią jedno i drugie naraz, i nie odbierają tego jako sprzeczności.

Ustalmy jasno, czym empatia naprawdę jest, bo to słowo rozciąga się, aż przestaje znaczyć niemal cokolwiek. Empatia to zdolność rozumienia, co ktoś inny myśli lub czuje, i pozwolenia, by to zrozumienie kształtowało to, co zrobisz dalej. To nie zgadzanie się ze wszystkimi. To nie obniżanie poprzeczki. To trafna informacja o ludziach, którzy są przed Tobą, a trafna informacja jest surowcem każdej dobrej decyzji, jaką podejmuje lider.

Dlaczego pojawia się w liczbach

Center for Creative Leadership zbadało tysiące menedżerów w kilkudziesięciu krajach, sprawdzając, czy empatia ma jakikolwiek realny związek z tym, jak dobrze ludzie wykonują swoją pracę. Miała. Menedżerowie, których podwładni oceniali jako bardziej empatycznych, byli z kolei oceniani jako lepsi w działaniu przez ich własnych szefów. Efekt utrzymał się w całej próbie i był jeszcze większy w kulturach, gdzie przepaść między szefami a pracownikami jest szeroka.

Z tym wnioskiem warto posiedzieć. Empatia nie uczyniła tych menedżerów miękkimi w sposób, który by ich kosztował. Uczyniła ich skuteczniejszymi w sposób, który dostrzegało ich własne kierownictwo. Gdy rozumiesz, co naprawdę dzieje się z daną osobą, dajesz jaśniejszą informację zwrotną, przydzielasz pracę, która pasuje, łapiesz drobny problem, zanim stanie się rezygnacją. Przestajesz zgadywać.

Pod tym wszystkim jest cichszy mechanizm. Ludzie pracują ciężej i zostają dłużej dla kogoś, o kim wierzą, że ich rozumie. Nie dla kogoś, kto im schlebia. Dla kogoś, kto widzi prawdziwy kształt ich sytuacji i odpowiada na nią tak, jakby była prawdą. Takie zaufanie buduje się powoli i nie pojawia się na żadnym pulpicie, ale wykonuje ogromną ilość pracy w tle każdego zespołu, który trzyma się razem, gdy robi się ciężko.

To umiejętność, co znaczy, że możesz stać się w niej lepszy

Oto część, która powinna wyzwalać. Empatię długo uznawano za stałą cechę, coś, co się ma albo nie, ustawione przez temperament. Badania poszły dalej. Helen Riess, lekarka z Harvardu zajmująca się tym tematem, wykazała, że empatia jest zmienna. Można jej nauczać, ćwiczyć ją i mierzalnie poprawiać, nawet u dorosłych, którzy myśleli o sobie jako niezbyt empatycznych.

To ma znaczenie, bo przestaje to być kwestią osobowości, a staje się kwestią praktyki. Jeśli kiedykolwiek pomyślałeś „po prostu nie jestem człowiekiem do ludzi”, opisywałeś punkt startowy, a nie sufit. Umiejętność ma swoje części, a części reagują na uwagę.

Kilka rzeczy, które naprawdę robią różnicę:

• Słuchaj, by zrozumieć, a nie by odpowiedzieć. Większość z nas słucha z odpowiedzią naładowaną do połowy. Spróbuj wstrzymać swoją reakcję i zadać zamiast tego jeszcze jedno pytanie. „Powiedz mi o tym więcej” jest bliskie supermocy, a nic Cię nie kosztuje.
• Poznaj fakty czyjejś sytuacji, zanim odczytasz jego charakter. Gdy zwykle niezawodna osoba spóźnia się z terminem, empatycznym ruchem nie jest zakładanie o niej najlepszego. Jest nim zapytanie, co się stało. Często jest powód, którego nie mógłbyś zgadnąć, a teraz go znasz.
• Odbij to, co usłyszałeś. Proste „czyli brzmi to tak, że prawdziwym wąskim gardłem jest przekazanie, a nie sama praca” mówi danej osobie, że naprawdę przyjąłeś to, co powiedziała. Wyłapuje też te razy, gdy zrozumiałeś źle, co jest darem samym w sobie.
• Nazwij emocję w pokoju, gdy wyraźnie tam jest. Nie musisz jej naprawiać. „To było kilka ciężkich tygodni” potrafi więcej niż akapit zachęty, bo mówi ludziom, że nie udają w pojedynkę.
• Wypatruj tego, czego ludzie nie mówią. Osoba, która zamilkła na spotkaniach, ta, której praca jest w porządku, ale energia już nie. Empatia to po części po prostu zwracanie uwagi na sygnał pod powierzchnią.

Nic z tego nie wymaga, byś był ciepłą czy naturalnie wylewną osobą. Wymaga, byś był ciekaw innych ludzi i gotów działać na podstawie tego, czego się dowiesz. To są nawyki.

Pułapka i jak z niej nie wpaść

Jest tu realny tryb porażki i warto nazwać go wprost, byś mógł go uniknąć. Jeśli empatia oznacza, że wchłaniasz cudze cierpienie i niesiesz je do domu, wypalisz się, a wyczerpany lider nie jest nikomu do niczego. Ludzie, którzy czują wszystko, co czuje ich zespół, cały dzień, każdego dnia, często kończą wykończeni i gorsi w decydowaniu, a nie lepsi.

Autorzy Rasmus Hougaard i Jacqueline Carter robią użyteczne rozróżnienie w swojej pracy dla Harvard Business Review. Łącz się z empatią, twierdzą, ale przewodź ze współczuciem. Empatia to czucie razem z kimś. Współczucie dodaje krok: rozumiesz sytuację danej osoby, a potem zwracasz się ku zrobieniu z tym czegoś użytecznego. Pierwszy krok zachowuje Twoje człowieczeństwo. Drugi krok utrzymuje Cię na nogach.

W praktyce to różnica między tonięciem obok kogoś a rzuceniem mu liny. Możesz w pełni dostrzec, jak ciężki był czyjś tydzień, potraktować to poważnie, a wciąż trzymać tę osobę przy pracy, rozłożyć obciążenie albo odbyć szczerą rozmowę, która od dawna jest zaległa. Troska o kogoś i bycie wobec niego jasnym nie są w napięciu. Często jasność jest właśnie troską.

Gdy zrozumienie nie wystarcza

Czasem będziesz stabilną, rozumiejącą obecnością dla kogoś, kto potrzebuje więcej, niż dobry menedżer może dać. Członek zespołu przechodzący przez stratę, kolega, który zdaje się tonąć, ktoś, czyje zmaganie jest wyraźnie większe niż praca. Empatia oznacza tu znajomość granicy swojej roli. Możesz wysłuchać, możesz zdjąć presję tam, gdzie masz tę moc, i możesz wskazać tej osobie prawdziwe wsparcie, nie czyniąc z niej problemu do rozwiązania.

Jeśli ktoś wydaje się w poważnych tarapatach, nie musisz być jego terapeutą ani nieść tego za niego. Znajomość programu pomocy pracowniczej, zasobów działu kadr lub linii kryzysowej, i gotowość, by łagodnie o nich wspomnieć, jest częścią dobrego przewodzenia. Najłaskawszą rzeczą jest często pomóc komuś dotrzeć do pomocy, która naprawdę jest zbudowana pod to, z czym się mierzy.

Menedżerka z początku, ta, której kazano zostawić empatię w samochodzie, w końcu przestała trzymać się tej rady. Jej wyniki nie ucierpiały. Jej ludzie przestali odchodzić. Okazało się, że te dwie rzeczy były połączone przez cały czas.

Źródła

• Center for Creative Leadership, Empathy in the Workplace: A Tool for Effective Leadership
• Helen Riess, The Science of Empathy (Journal of Patient Experience)
• Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, and Marissa Afton, Connect with Empathy, But Lead with Compassion (Harvard Business Review)