Związek między szczęściem a wynikami

W wielu miejscach pracy istnieje stara, niewypowiedziana umowa. Napieraj teraz. Przebij się przez znój. Bądź szczęśliwy później, kiedy kwartał się domknie, kiedy wystartuje wdrożenie, kiedy sprawy wreszcie się uspokoją. Szczęście to nagroda na mecie, a do tego czasu jest rozpraszaczem.

To schludna opowieść. Jest też w większości odwrócona.

Kiedy badacze faktycznie to zmierzyli, szczęście nie siedzi na końcu łańcucha, czekając na wyniki. Siedzi blisko jego początku, pomagając je wytworzyć. Ludzie w lepszym stanie myślą szybciej, sprzedają więcej, zostają dłużej i popełniają mniej drobnych błędów, które po cichu kosztują zespół cały tydzień. Jeśli komukolwiek przewodzisz, choćby nieformalnie, to zmienia rachunek czegoś, co być może traktowałeś jako miękki dodatek.

Liczby są solidniejsze, niż byś przypuszczał

Wyrażenie „szczęśliwi pracownicy są bardziej produktywni” brzmi jak coś nadrukowanego na kubku. Przez długi czas trudno było to udowodnić, bo szczęśliwi ludzie i dobre wyniki podróżują razem i niełatwo powiedzieć, które ciągnie które.

Dwie prace przebijają się przez to.

Jedna powstała na Uniwersytecie Warwick, gdzie ekonomiści przeprowadzili kontrolowane eksperymenty z ponad 700 osobami. Podnosili nastrój uczestników, a następnie mierzyli ich wydajność w prawdziwych zadaniach. Szczęśliwsza grupa była o około 12% bardziej produktywna. Osobna część badania przyjrzała się ludziom mierzącym się z prawdziwymi trudnościami, jak żałoba czy poważna choroba w rodzinie, i odnalazła odwrotny hamulec dla wyników. Ten sam kierunek, w obie strony.

Druga powstała wewnątrz prawdziwej firmy. Zespół kierowany przez Jana-Emmanuela De Neve z Saïd Business School w Oksfordzie śledził przez sześć miesięcy pracowników call center w brytyjskiej firmie telekomunikacyjnej BT, prosząc, by każdego tygodnia odnotowywali, jak się czują, podczas gdy ich realna wydajność była mierzona. Pracownicy byli mniej więcej 13% bardziej produktywni w tygodniach, w których zgłaszali, że są szczęśliwsi. Wykonywali więcej połączeń na godzinę i zamieniali więcej z tych połączeń w sprzedaż. Nie laboratorium. Nie ankieta o tym, jak ludzie czuli się wobec swojej pracy w oderwaniu. Ich nastrój z tygodnia na tydzień, zestawiony z ich faktycznymi liczbami.

Dwa badania nie rozstrzygają dziedziny. Ale to nie są nastroje. To dowody przyczynowe, zebrane starannie, wskazujące w tym samym kierunku.

Dlaczego dobry nastrój to dobra praca

Oto część, którą warto zrozumieć, bo zmienia ona to, jak byś wedle niej działał.

Stan pozytywny nie jest tylko przyjemny. Poszerza to, co potrafi twój mózg. Kiedy ludzie czują się dobrze, przyjmują więcej z tego, co ich otacza, łączą idee, które oczywiście do siebie nie należą, i dłużej zostają przy trudnym problemie, zanim się poddadzą. Pisarz i badacz Shawn Achor, którego prace na ten temat ukazały się w „Harvard Business Review” pod tytułem „The Happiness Dividend”, stawia sprawę jasno: mózg, który czuje się pozytywnie, wypada wymiernie lepiej niż neutralny, zestresowany czy przygnębiony. Bardziej zaangażowany, bardziej twórczy, bardziej zdolny do podnoszenia się.

Strach robi odwrotnie. Pod realnym stresem twoja uwaga zawęża się do zagrożenia przed tobą. To przydatne, gdy ktoś cię goni. Jest kosztowne, jeśli twoja praca wymaga osądu, niuansu albo zauważenia rzeczy, której nikt nie zasygnalizował. Przestraszony zespół staje się szybszy w niewłaściwych rzeczach i ślepy na właściwe.

Więc skok produktywności to nie pracownicy „starający się bardziej”, bo są weseli. To że spokojniejszy, stabilniejszy umysł po prostu ma więcej siebie do dyspozycji. Dobra praca zawsze tam była. Niedola tylko na niej siedziała.

Czego to wymaga od ciebie jako lidera

Jeśli dobre samopoczucie jest powyżej dobrego wykonania, to pogoda emocjonalna twojego zespołu nie należy do działu HR ani nie jest dodatkiem do przykręcenia. Jest częścią samej pracy, a spora jej część przepływa przez ciebie.

To nie znaczy, że twoim zadaniem jest uszczęśliwianie wszystkich. Nie możesz, a próba byłaby wyczerpująca. Ludzie mają swoje życia, nastroje i złe tygodnie, które nie mają z tobą nic wspólnego. To, co możesz zrobić, to przestać przypadkiem fabrykować niedolę, która ciągnie wyniki w dół, i chronić warunki, w których może się pojawić lepsze myślenie ludzi.

Kilka rzeczy, które poruszają wskazówkę bardziej, niż na to wyglądają:

• Przytnij niski poziom lęku. Nieustanna pilność, niejasne groźby, zaskakujące reorganizacje i cisza tam, gdzie powinno być uspokojenie, utrzymują ludzi w łagodnym stanie walki lub ucieczki przez całe tygodnie. To bezpośredni podatek od ich osądu. Przewidywalność uspokaja, a spokój myśli lepiej.
• Spraw, by mówienie trudnych rzeczy było bezpieczne. Ludzie, którzy boją się wyjść na głupich, przestają zadawać pytania i przestają sygnalizować problemy wcześnie, czyli dokładnie wtedy, gdy problemy są tanie do naprawienia. Zespół, który może się odezwać, nie szykując się na cios, jest zarazem szczęśliwszy i bystrzejszy.
• Zauważaj dobrą pracę na głos. Konkretne, szczere uznanie to jedna z najtańszych dźwigni nastroju, jaka istnieje, a większość miejsc pracy jest go zagłodzona. „Sposób, w jaki poprowadziłeś tę rozmowę, był idealny” nic nie kosztuje, a wybrzmiewa przez dni.
• Strzeż się powolnego wypalenia. Krótki sprint może podnieść energię. Miesiące tego ścierają ludzi, a starci ludzie popełniają więcej błędów, nie mniej. Ochrona odpoczynku to nie miękkość wobec wyników. To sposób, by wyniki wciąż napływały.
• Pilnuj własnego stanu. Nastrój rozchodzi się po zespole, a ludzie najbardziej obserwują nastrój lidera. Spokój, który wnosisz, albo panika, staje się punktem wyjścia, z którego pracują wszyscy inni.

Nic z tego nie wymaga nowego programu ani budżetu. Większość to po prostu odmowa traktowania dobrostanu ludzi jako czegoś odrębnego od tego, o co ich prosisz.

Uczciwe zastrzeżenie

Łatwo wziąć ustalenie takie jak „szczęśliwsi ludzie produkują o 13% więcej” i zamienić je w presję. Bądź szczęśliwy, to dobre dla liczb. To szybko odbija się czkawką. Mówienie zestresowanej osobie, by się rozchmurzyła dla produktywności, to swoiste drobne okrucieństwo, a ludzie je przejrzą.

Uczciwa wersja jest łagodniejsza. Ludzie wykonują swoją najlepszą pracę, gdy mają się dobrze, więc dbanie o to, czy mają się dobrze, nie kłóci się z dbaniem o wyniki. To ta sama troska. Nie kupujesz szczęścia, by wycisnąć wydajność. Usuwasz tarcie, strach i znój, które stały na drodze pracy, którą ludzie i tak chcieli wykonać dobrze.

I jest cichszy punkt pod badaniami. Godziny, które ludzie spędzają w pracy, to godziny ich faktycznego życia. Jeśli potrafisz przewodzić w sposób, który zostawia ludzi stabilniejszymi, a nie bardziej wystrzępionymi, warto to robić, nawet gdy nikt nie mierzy wydajności. Wydajność jest realna. Człowiek jest bardziej realny.

Kiedy to coś większego niż miejsce pracy

Przywództwo ma granice i tak samo każda nowa rama. Jeśli ktoś w twoim zespole wydaje się uporczywie przygnębiony, wycofany albo przytłoczony w sposób, który nie ustępuje, to nie problem produktywności do ogarnięcia. To człowiek, który może potrzebować prawdziwego wsparcia, a najlaskawszą i najużyteczniejszą rzeczą, jaką możesz zrobić, jest zrobić na to miejsce i wskazać kierunek pomocy, zamiast próbować to z niego wykoczować. To samo dotyczy ciebie. Lider działający na rezerwie nie wygeneruje spokoju dla nikogo innego. Rozmowa z lekarzem lub terapeutą, gdy praca przestaje wydawać się do przetrwania, to nie porażka hartu. To sposób, by pozostać kimś, na kim ludzie mogą polegać.

Źródła

• ScienceDaily, We work harder when we are happy, new study shows (University of Warwick research by Andrew Oswald, Eugenio Proto, and Daniel Sgroi)
• Phys.org, Happy workers are 13% more productive (Oxford Saïd Business School study by Jan-Emmanuel De Neve, George Ward, and Clement Bellet)
• Harvard Business Review, The Happiness Dividend by Shawn Achor