성장하는 동안 평정과 문화를 지키기

성장에는 특유의 어지럼증이 따라옵니다. 원하던 사람들을 채용했습니다. 숫자들은 옳은 방향으로 가고 있습니다. 그런데 딱히 이름 붙일 수 없는 무언가가 얇아졌습니다. 한때 팀처럼 느껴지던 그 공간이, 이제는 낯선 사람들로 가득한 건물처럼 느껴집니다. 복도에서 한마디면 끝나던 결정이 이제는 회의 세 번을 거치고, 누가 결정하는 건지 아무도 확신하지 못합니다. 바라던 걸 다 얻었는데, 돈이 빠듯했을 때보다 더 불안합니다.

그 느낌은 성격 결함이 아니고, 당신이 잘못하고 있다는 증거도 아닙니다. 그게 바로 규모를 키운다는 것이 안에서 실제로 어떻게 느껴지는지입니다. 모두가 모두를 아는 것으로 굴러가던 문화는, 모두가 모두를 알지는 못하게 되는 순간 작동을 멈춥니다. 이끄는 사람에게 던져지는 질문은, 이곳을 지을 만한 가치 있게 만들었던 그것이 짓는 과정에서도 살아남느냐입니다.

왜 성장이 문화를 얇게 만들까

오랫동안 당신의 문화는 아마 어디에도 적혀 있지 않았을 것입니다. 그것은 가까움 속에 살았습니다. 사람들은 아는 누군가 곁에 앉아서, 어려운 결정이 어떻게 내려지는지 옆에서 들으며, 무엇이 칭찬받고 무엇이 조용히 눈총받는지를 흡수하며 일하는 방식을 배웠습니다. 그건 어느 지점까지는 아름답게 작동합니다. 사람들이 흡수할 수 있는 속도보다 더 빨리 사람을 더하기 시작하면 작동을 멈춥니다.

여기 팀들을 무방비로 덮치는 작동 원리가 있습니다. 빠르게 채용하면, 가장 새로 들어온 사람들은 종종 몇 달 전에 들어온 사람들에게서 문화를 배우고, 그 사람들은 또 그보다 몇 달 전에 들어온 사람들에게서 배웠습니다. 손에서 손으로 넘어갈 때마다 조금씩 잃습니다. 하버드 비즈니스 리뷰는 이 희석을 담백하게 설명합니다. 빠르게 성장하는 회사에서는 최근 입사자들이, 스스로도 문화를 온전히 흡수하지 못한 다른 최근 입사자들에게서 문화를 흡수하게 된다는 것입니다. 아무도 무언가를 바꾸기로 결정하지 않았습니다. 선의를 가진 새 사람 한 명씩을 거치며, 그저 흘러간 것입니다.

하버드 경영대학원 교수 란제이 굴라티는 잃어버리는 것에 다른 단어를 씁니다. 그는 그것을 회사의 *영혼*이라고 부릅니다. 이 일이 왜 중요한지, 누구를 위한 것인지, 여기서 그 일을 하는 것이 어떤 느낌인지에 대한 본래의 감각 말입니다. 그의 요점은 회사들이 좀처럼 이것을 일부러 잃지는 않는다는 것입니다. 그들은 방치를 통해 잃습니다. 더 커지려면 그저 불꽃을 절차와 맞바꿔야 한다는 이야기를 받아들이면서요. 그럴 필요는 없지만, 누군가 그것을 한사코 막아 내지 않으면 그 거래는 기본값으로 일어납니다.

평정에서 시작하세요, 그것이 옮겨 다니는 것이니까

구조적인 손질을 하기에 앞서, 먼저 당신이 있습니다. 성장의 압박은 쉽게 과소평가될 만큼 전염성이 강합니다. 당신이 이끄는 사람들은 모든 전체 회의에서, 모든 메신저 답장에서, 숫자가 약하게 나올 때마다 당신의 표정을 읽고 있습니다. 당신이 스트레스로 진동하며 돌아다니면, 그 스트레스를 혼자 간직하는 게 아닙니다. 당신은 그것을 나눠 줍니다. 겁먹은 리더 아래에서 규모를 키우는 팀은 겁먹은 결정을 내립니다. 정보를 쌓아 두고, 좋은 일이 기대는 작은 위험을 더는 감수하지 않으며, 이기기 위해서가 아니라 지지 않기 위해서 움직입니다.

이것이 화려하지 않은 첫걸음입니다. 당신이 방에 건네는 것이 경보가 아니라 평정이 될 만큼, 당신 자신의 신경계를 충분히 안정시키세요. 그렇다고 일이 괜찮지 않은데 괜찮은 척하라는 뜻은 아닙니다. 사람들은 그 냄새를 맡고, 그건 솔직함보다 훨씬 더 많은 신뢰를 당신에게서 앗아 갑니다. 그건 목소리를 높이지 않고도 진짜 문제에 이름을 붙일 수 있다는 뜻입니다. "이 부분은 어렵고, 우리는 그것에 대해 이렇게 하고 있다"고 차분한 자리에서 말할 수 있다는 뜻입니다. 위에서의 안정감은 아래로 흐르는 모든 곳의 안정감을 사 주고, 성장기에 그 안정감은 귀합니다.

문화를 말할 수 있게 만드세요

성장하면서 할 수 있는 가장 쓸모 있는 단 하나의 일은, 당신의 문화를 사람들이 그 자리에 있어야만 배울 수 있던 무언가에서, 실제로 말로 옮길 수 있는 무언가로 바꾸는 것입니다. 형용사를 적은 포스터가 아닙니다. 행동 말입니다.

문화의 규모를 키우는 일에 관한 하버드 비즈니스 리뷰의 지침은 바로 여기서 시작합니다. 막연한 가치가 아니라, 분명하고 눈에 보이는 행동으로 문화를 정의하라는 것입니다. "우리는 협력적이다"는 새 입사자에게 아무것도 알려 주지 않습니다. "결정에 동의하지 않으면, 나중에 복도가 아니라 회의 자리에서 그렇게 말한다"는 화요일에 무엇을 해야 하는지 정확히 알려 줍니다. 앞엣것은 오래된 사람만 해독할 수 있는 느낌입니다. 뒤엣것은 어제 들어온 사람도 행동으로 옮길 수 있는 무언가입니다.

그것을 실현하는 몇 가지 방법입니다.

• 여기서 좋은 일이 실제로 어떻게 일어나는지를 규정하는 몇 안 되는 행동을 적어 두세요. 짧게 하세요. 사람들이 기억하는 다섯 가지가, 기억하지 못하는 스무 가지를 이깁니다.
• 구체적인 말을 쓰세요. 누구인지가 아니라 무엇을 하는지를 묘사하세요. "초안을 일찍 공유한다"는 성장에서 살아남습니다. "팀워크가 좋은 사람이다"는 증발해 버립니다.
• 실제 사례를 가리키세요. 누군가 가치를 몸소 보여 줄 때, 소리 내어 그렇다고 말하고 그가 무엇을 했는지 말하세요. 사람들은 보상받는 것을 따라 하기 때문에, 이야기는 구호보다 더 잘 규모를 키웁니다.
• 문화가 저절로 묻어나기를 바라는 대신, 채용과 적응 과정에 일부러 문화를 심으세요. 무엇을 보고 뽑고 첫 주에 무엇을 칭찬하느냐가, 당신이 적어 두었든 아니든, 곧 교육 과정입니다.

사람들이 당신에게 진실을 말할 만큼 안전하게 지켜 주세요

성장의 조용한 위험은, 당신이 가장 시끄러워야 할 바로 그때 방이 조용해진다는 것입니다. 새 사람들은 반대 의견을 내도 안전한지 아직 모릅니다. 당신과 일 사이에 층이 생깁니다. 나쁜 소식은 당신에게 닿기까지 더 멀리 가야 하고, 오는 길에 누그러질 이유는 더 많아집니다.

여기서 심리적 안전감에 관한 연구가 제값을 합니다. 하버드 경영대학원에서 수십 년간 팀을 연구한 에이미 에드먼슨은 심리적 안전감을, 처벌받거나 망신당할 두려움 없이 말을 꺼내고(질문하고, 실수를 인정하고, 아이디어에 이의를 제기하고) 할 수 있다는 공유된 믿음으로 정의합니다. 그녀의 초기 연구는 정말로 직관에 어긋나는 무언가를 밝혀냈습니다. 그녀가 연구한 더 나은 병원 팀들이 오류를 *더 적게*가 아니라 *더 많이* 보고했다는 것입니다. 그들이 실수를 더 많이 한 게 아닙니다. 그들은 실수를 드러낼 만큼 안전했던 것입니다. 침묵은 탁월함이 아니었습니다. 침묵은 숨어 있는 문제였습니다.

성장은 바로 그것이 중요한 때에 이것을 갉아먹는 경향이 있습니다. 그러니 일부러 지켜 내세요. 그 행동들은 생각보다 작습니다. 진짜 질문을 하고, 진심으로 하세요. 누군가 당신이 듣고 싶지 않은 무언가를 말할 때, 당신의 첫 반응이 모든 것을 좌우합니다. 한 번 화를 내면, 방 가득한 사람들에게 더는 당신에게 말하지 말라고 가르치게 됩니다. 무언가를 틀렸을 때 담백하게 그렇다고 말하세요. 실수를 인정하는 리더는 모두에게 같이 그래도 된다는 허락을 줍니다. 지적된 문제를 선물로 대하세요. 정말로 선물이니까요. 오십 명일 때 당신에게 진실을 말할 수 있는 팀이야말로, 이백 명이 되는 것을 견뎌 내는 유일한 종류의 팀입니다.

틀 안에서의 자유

성장하는 회사를 질식시키는 관료주의의 대부분은 안전의 옷을 입고 나타납니다. 실수가 있을 때마다 절차가 하나씩 더해집니다. 결재가 쌓입니다. 초창기를 생기 있게 만들었던 자유는, 조심스러운 규칙 하나씩에, 통제라는 환상과 맞바꿔집니다.

그 대안을 가리키는 굴라티의 표현은 *틀 안에서의 자유*입니다. 분명한 경계 안에서의 진짜 재량 말입니다. 틀이란, 정말로 휘어질 수 없는 몇 안 되는 것들입니다. 가치, 반드시 당신에게 와야 하는 몇 가지 결정, 아무도 넘지 않는 선. 그 안에서 사람들은 생각하고 선택하고 자신의 일을 책임집니다. 이 균형을 어느 쪽으로든 잘못 잡으면 대가를 치릅니다. 틀이 너무 적으면 성장은 혼돈으로 변합니다. 너무 많으면, 유능한 어른들을 뽑아 놓고 대본을 쥐여 준 셈이고, 그중 가장 뛰어난 이들은 다시 스스로 생각할 수 있는 곳으로 떠나 버립니다.

압박을 받을 때의 본능은 거의 언제나 틀을 더 더하라는 쪽입니다. 굴복하기보다 그것을 더 자주 이겨 내세요.

리더십 문제보다 더 무거울 때

때로는 규모를 키우는 데서 오는 부담이 회사에 관한 것이기를 멈추고 당신 자신에 관한 것이 되기 시작합니다. 잠이 먼저 무너집니다. 주말에도 꺼지지 않는 낮게 깔린 불안. 아끼는 사람들에게 쏘아붙인 뒤 그것 때문에 깨어 누워 있는 밤. 들기에는 너무 무거워지고 있는 무언가를 떠받치고 있다는 느낌.

그건 진지하게 받아들일 만한 일이고, 더 열심히 일하는 것으로 받아들일 일은 아닙니다. 창업자와 리더는, 진짜 해를 끼치기 전까지는 그냥 당연하게 여기기 쉬운 짐을 짊어집니다. 그 압박이 당신의 잠으로, 건강으로, 사랑하는 사람들에게로 번지고 있다면, 그건 누군가에게 이야기할 신호입니다. 의사, 치료사, 코치, 같은 일을 겪어 본 동료처럼요. 도움으로 손을 뻗는 것은 당신이 성장을 감당하지 못한다는 자백이 아닙니다. 멀리 보며 그것을 감당해 내는 사람들이 실제로 하는 방식입니다.

당신이 지키려는 그 문화는 사실 한 번도 직원 안내서 안에 있지 않았습니다. 그것은 압박이 거셀 때, 아무도 보고 있지 않을 때, 사람들이 서로를 어떻게 대하느냐 안에 있습니다. 성장하면서 그것을 지키는 가장 곧은 길은, 그 문화가 살아갈 자리가 생기도록 당신이 충분히 안정되고, 충분히 솔직하게 있는 것입니다.

출처

• Harvard Business Review, Scaling Culture in Fast-Growing Companies
• Harvard Business Review, When Scaling Your Start-Up, Don't Lose What Makes It Special
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need