계획이 무너질 때 흔들리지 않고 버티는 법

세 번째 나쁜 소식쯤에서 당신은 그것을 느낍니다. 자금이 들어오지 않았습니다. 채용이 무산됐습니다. 모두에게 팔았던 전략, 당신의 이름이 붙은 그것이 당신 손안에서 조용히 부서지고 있습니다. 그리고 방 안이 특정한 방식으로 잠잠해집니다. 사람들이 당신의 표정을 보려고 기다리고 있기 때문입니다.

그 멈춤이 바로 그 일 전부입니다.

다음 몇 분 동안 당신이 하는 일이 계획을 고치지는 못합니다. 계획은 이미 사라졌습니다. 하지만 그것은 주변 사람들이 다음 한 주를 공황 속에서 보낼지, 일하며 보낼지를 결정합니다. 든든함은 전략을 구할 수 없을 때 당신이 여전히 줄 수 있는 단 하나이며, 알고 보면 그것이 가장 중요한 것입니다.

이것은 모든 게 괜찮은 척하는 일이 아닙니다. 차분함을 꾸미는 것은 차갑게 읽히고, 사람들은 그 냄새를 맡습니다. 그것은 발밑이 움직였다는 것을 정직하게 인정하면서, 발밑이 움직여도 살아남을 수 있다는 것을 당신이 그것을 감당하는 모습으로 보여 주는 일입니다.

계획이 애초에 핵심이 아니었던 이유

경험은 가르치지만 계획 문화는 숨기는 한 가지가 있습니다. 계획은 언제나 약속이 아니라 베팅이었다는 것입니다.

우리가 계획을 세우는 까닭은 그것이 협력하고 움직이도록 돕기 때문입니다. 그건 좋고 할 만한 일입니다. 문제는 계획을 무엇이 일어날 수 있는지에 대한 우리의 현재 최선의 추측이 아니라, 무엇이 일어날지에 대한 예보로 믿기 시작할 때 시작됩니다. 경영 저술가 마이클 맨킨스는 《하버드 비즈니스 리뷰》에서 이를 분명하게 말했습니다. 리더들은 더 나은 예측을 계속 쫓으며, 미래를 좀 더 정확히 예측할 수만 있다면 계획으로 안전에 이를 수 있다고 확신합니다. 그는 그 추격이 잘못된 추격이라고 주장합니다. 진정으로 불확실한 세상에서 우위는 가장 잘 예측하는 사람에게 가지 않습니다. 가장 빨리 적응하는 사람에게 갑니다.

그 재구성은 당신의 어깨에서 진짜 무게를 덜어 줍니다. 만약 그 일이 미래를 예측하는 것이었다면, 계획이 무너지는 것은 당신이 자기 일에 실패했다는 뜻이 됩니다. 하지만 그것은 결코 그 일이 아니었습니다. 조건이 바뀌었습니다. 베팅이 들어맞지 않았습니다. 실제 일, 당신이 여전히 잘해 낼 수 있는 그 일은 당신이 다음에 무엇을 하는가입니다.

그러니 잠잠한 방 안에서의 질문은 "내가 어쩌다 이걸 틀렸나"가 아닙니다. 그건 나중에 물을 시간이 있고, 유용한 질문입니다. 지금 당장의 질문은 더 좁고 더 다정합니다. 우리가 실제로 있는 곳을 감안할 때, 가장 현명한 다음 수는 무엇인가?

먼저 당신 자신의 몸을 되찾으세요

당신 자신의 시스템이 경보 상태일 때는 누구도 어디로든 이끌 수 없습니다.

계획이 무너지면, 당신의 몸은 흔히 그것을 위협처럼 다룹니다. 심장이 빨라지고, 호흡이 얕아지고, 사고가 터널처럼 좁아집니다. 그 상태에서 당신의 판단은 진정으로 더 나빠집니다. 당신이 약해서가 아니라, 경보 기제가 시끄러울 때 뇌의 신중한 사고 기제가 조용해지기 때문입니다. 그 순간에 날카로운 전략적 결정을 내리려는 것은 어둠 속에서 글을 읽으려는 것과 같습니다.

가장 빠른 통로는 마음이 아니라 몸입니다.

• 아무 말도 하기 전에 느린 숨을 한 번 쉬세요. 날숨을 들숨보다 길게 하세요. 진짜 숨 한 번이 몇 초를 벌어 주고, 비상이 실재하기는 하지만 생사의 문제는 아니라는 것을 당신 자신의 신경계에 신호로 보냅니다.
• 두 발을 바닥에 평평히 대고 거기 있음을 느끼세요. 거의 지나치게 단순하게 들립니다. 그것은 머릿속에서 빙빙 도는 이야기에서 주의를 끌어내, 사실 아직 모든 것이 서 있는 실제 방 안으로 들이기 때문에 효과가 있습니다.
• 자신에게 정직한 문장 하나를 말하세요. 참되고 담백한 무언가를. "이건 나쁘고, 나는 다음 한 시간을 감당할 수 있어." 괜찮다는 거짓말이 아닙니다. 당신이 살아남아야 할 시간 단위가 짧다는 상기입니다.

이 중 어느 것도 상황을 고치지 않습니다. 그것은 당신이 고칠 수 있도록 당신의 지능을 다시 온라인 상태로 되돌립니다. 그것이 목표 전부입니다. 당신은 평온함을 겨냥하는 게 아닙니다. 생각할 수 있을 만큼 충분히 명료함을 겨냥하는 것입니다.

진실을 말하고, 그다음 어딘가를 가리키세요

방으로 돌아설 때, 두 가지가 순서대로 일어나야 하며, 그 순서가 중요합니다.

먼저, 실재하는 것에 이름을 붙이세요. 사람들은 무언가 잘못됐을 때 알아챌 수 있으며, 당신이 그것을 덮어 가리면 그들은 다른 모든 것에 대한 당신의 판단도 신뢰하기를 멈춥니다. "자금이 무산됐습니다. 그것은 우리 일정을 바꾸고, 나는 아닌 척하지 않겠습니다." 차분하게 말하면, 그 문장은 많은 일을 합니다. 그것은 당신이 그들이 보는 것을 본다고 일러 주는데, 그것이 그들이 당신을 따를 수 있는 토대입니다.

그리고 오직 그때, 다음의 구체적인 것을 가리키세요. 완전히 새로운 계획 전부가 아닙니다. 당신은 아직 그것을 갖고 있지 않으며, 통제하는 것처럼 보이려고 그 자리에서 하나를 지어내는 것이야말로 리더가 두 번째 실수를 첫 번째보다 더 나쁘게 만드는 방식입니다. 다음의 작고 해낼 수 있는 행동을 가리키세요. "오늘 우리가 할 일은 이겁니다. 우리 셋이서 오늘 안에 우리에게 실제로 아직 남아 있는 것을 정리해 봤으면 합니다. 내일 그것을 어디로 가져갈지 정합니다."

다음 단계는, 아주 작은 것이라도, 얼어붙은 방을 움직이는 방으로 바꿔 놓는 것입니다. 사람들은 최악의 순간에 당신이 모든 답을 갖고 있기를 바라지 않습니다. 길이 있다는 것, 그리고 당신이 그들과 함께 그 길을 걸으리라는 것을 믿고 싶어 합니다.

그렇게 하는 동안 온도를 살피세요. 불안은 옮으며, 평정보다 빠르게 번집니다. 당신이 공황을 안고 들어가면 그것을 모두에게 건네게 되고, 그것은 탁자를 한 바퀴 도는 사이 불어납니다. 당신이 든든하게 들어가면, 사람들이 자기 발판을 다시 찾을 때까지 빌릴 무언가를 줍니다. 당신은 의도하든 안 하든 그 집단의 감정적 날씨를 정하고 있습니다. 일부러 정하는 편이 낫습니다.

실제로 무엇이 망가졌는지 말해도 안전하게 만드세요

여기에는 더 긴 게임이 있고, 그것은 일이 잘못되는 그 순간 시작됩니다.

계획이 실패할 때, 팀에서 가장 위험한 본능은 입을 닫는 것입니다. 사람들은 자기가 다가오는 걸 봤던 것을 숨기고, 지금 보고 있는 것을 누그러뜨리고, 일 대신 자신을 보호합니다. 아무도 입 밖으로 말하지 않을 것은 고칠 수 없습니다. 압박 아래에서 리더가 할 수 있는 가장 쓸모 있는 단 하나는, 나쁜 소식을 꺼내도 진정으로 안전하게 만드는 것입니다.

하버드의 연구자 에이미 에드먼슨은 이를 심리적 안전감이라 부릅니다. 처벌받지 않고 대인 관계상의 위험을 무릅쓰고, 실수를 인정하고, 문제를 지적할 수 있다는 공유된 감각이죠. 그녀는 자신의 실패를 통해 그 개념에 이르렀습니다. 그녀는 더 나은 병원 팀이 오류를 더 적게 내리라 예상했는데, 데이터는 그 반대를 보여 줬습니다. 더 나은 팀이 더 많이 보고했습니다. 그 이유는 알고 보니, 좋은 팀이 실수를 더 많이 한 게 아니었습니다. 그들은 그것에 대해 더 기꺼이 이야기했던 것입니다. 그 의향이야말로, 알고 보니, 팀이 문제를 일찍 잡아내고 빠르게 배우게 하는 것이며, 그것이 바로 계획이 무너질 때 당신에게 필요한 근육입니다.

당신은 누군가 어려운 것을 건넬 때 어떻게 반응하는가로 그 안전감을 쌓습니다.

• 어떤 사람이 당신에게 문제를 가져오면, 무엇보다 먼저 그에게 고마워하세요. 문제가 클 때조차도. 특히 그럴 때. 전령을 쏘아 버리려는 본능은 다음번에 당신의 눈을 멀게 하는 본능입니다.
• 당신 자신의 몫을 입 밖으로 인정하세요. "내가 이 일정을 너무 세게 밀어붙였고, 그건 내 책임입니다." 그렇게 말할 수 있는 리더는 팀 전체에게 실수를 인정해도 살아남을 수 있음을 가르칩니다. 그 본보기 하나가 어떤 방침보다 정직함을 위해 더 많은 일을 합니다.
• 잔해를 단지 피해가 아니라 정보로 다루세요. 실패한 계획은 당신의 계획이 미처 헤아리지 못한, 현실에 대한 참된 무언가를 당신에게 일러 주고 있습니다. 잘 회복하는 팀은 그 신호를 서둘러 묻어 버리는 대신 그것에 호기심을 갖는 팀입니다.

이것이 신뢰를 조용히 중독시키는 좌절과, 묘하게도 결국 팀을 더 강하게 만드는 좌절의 차이입니다. 같은 사건. 사람들이 그것에 대해 정직할 만큼 충분히 안전하다고 느꼈는가에 따라, 완전히 다른 결말.

먼지가 가라앉은 뒤의 디브리핑

앞서 어쩌다 이걸 틀렸는지 물을 시간이 있을 거라고, 다만 잠잠한 방 안에서는 아니라고 말했습니다. 지금이 그 시간입니다. 며칠 지나, 당장의 허둥거림이 식고 나면, 실패한 계획에는 당신에게 줄 것이 하나 더 있는데, 대부분의 팀은 그것을 버립니다.

대부분의 집단은 정직한 되돌아보기를 건너뜁니다. 불편하고, 다들 그 주제에 질렸고, 새로 꺼야 할 불이 있죠. 그래서 그 실패가 가르치려 했던 교훈은 배워지지 않은 채로 남고, 똑같은 모양의 실수가 여섯 달 뒤 다른 옷을 입고 나타납니다. 디브리핑은 같은 손실에 대해 두 번 값을 치르지 않는 방법입니다.

비결은 사람들을 방어적이고 입 닫게 만드는 비난 없이 그것을 진행하는 것입니다. 그것을 쓸모 있게 유지하는 몇 가지 방법:

• 결정을 결과와 분리하세요. 어떤 선택은 그때 알고 있던 것을 감안하면 합리적이었으면서도 나쁘게 끝날 수 있습니다. 세상이 불확실하기 때문입니다. 먼저 그 결정이 당시 가용한 정보로 보아 타당했는지 묻고, 그다음 별개로, 어떤 정보가 있었으면 좋았을지 물으세요. 그래야 운이 다른 쪽으로 갔다는 이유만으로 사람들이 좋은 판단을 벌하지 않게 됩니다.
• 당신이 무시한 신호를 찾으세요. 실패하는 거의 모든 계획은 미리 신호탄을 쏘아 올리고 있었습니다. 누군가 느낌이 안 좋았습니다. 어떤 숫자가 이상해 보였습니다. 더 일찍 알 수 있었던 순간을 찾으세요. 그러면 교훈은 대개 더 똑똑해지는 것에 관한 게 아니라 더 일찍 귀 기울이는 것에 관한 것입니다.
• 당신이 다르게 할 한 가지를 적고, 거기서 멈추세요. 스무 개의 해결책 목록을 만들어 내는 디브리핑은 영을 만들어 냅니다. 당신이 실제로 할 구체적인 변화 하나가, 아무도 행동에 옮기지 않는 완벽한 부검보다 값집니다.

이렇게 하면, 그 대화는 누구를 탓할 것인가가 아니라 이제 팀이 전에는 몰랐던 무엇을 알게 됐는가에 관한 것이 됩니다. 그것이 무너진 계획 속에 숨은 조용한 보상입니다. 당신은 계획을 되찾지 못합니다. 그저 성공하기만 한 계획으로 일했다면 결코 갖지 못했을 방식으로, 함께 조금 더 지혜로워집니다.

든든함을 찾기 어려울 때

이 중 일부는 연습할 수 있고, 점점 쉬워집니다. 어떤 주에는 그렇지 않을 텐데, 그것을 분명히 말해 둘 가치가 있습니다.

계획이 무너지는 일이 다른 모든 것 위에 얹히고 있다면, 같은 고리를 돌리며 잠 못 이루고, 아끼는 사람들에게 신경질을 부리고, 아침이 두렵다면, 그것은 이를 악물고 헤쳐 나갈 리더십 문제가 아닙니다. 그것은 든든함 연습으로 감당하도록 만들어진 것보다 더 많은 것을 짊어지고 있다는 신호입니다. 진짜 압박은, 충분히 오래 지속되면, 당신의 잠과 몸과 마음을 닳게 하며, 더 세게 밀어붙이는 것이 해법인 경우는 드뭅니다.

누군가에게 이야기하세요. 진실을 말해 줄 믿을 만한 친구. 잠이나 몸이 무너지기 시작했다면 의사. 혼자보다 더 명료하게 생각하고 그 무게를 함께 들도록 도울 수 있는 치료사. 그런 종류의 지원에 손을 뻗는 것은 당신의 리더십에 난 금이 아닙니다. 수십 년을 버티는 리더는 가장 뜨겁게 달려 모든 것을 혼자 이를 악물고 견딘 사람이 거의 결코 아닙니다. 그들은 언제 도움을 받을지 알았고, 그것을 받았으며, 그래서 자신을 의지하는 사람들을 위해 계속 든든하게 나타날 수 있었던 사람들입니다.

계획은 언젠가 다시 무너질 것입니다. 원래 그렇습니다. 그것이 무너지는 순간 당신이 진정으로 쌓고 있는 것은 더 나은 예보가 아닙니다. 그것은 바닥이 움직일 때 사람들이 곁에 설 수 있는 종류의 존재감입니다. 그것은 어떤 계획보다 값지며, 계획과 달리 당신이 간직할 수 있는 것입니다.

출처

• Harvard Business Review, In Uncertain Times, the Best Strategy Is Adaptability (Michael Mankins)
• Amy C. Edmondson, The Intelligent Failure That Led to the Discovery of Psychological Safety (Behavioral Scientist)
• HelpGuide.org, Dealing with Uncertainty