지속 가능한 속도 정하기: 리더가 팀을 태워 버리지 않고 신뢰를 쌓는 법

일요일 밤 11시 40분에 누군가의 받은편지함에 도착하는 특정한 종류의 메시지가 있습니다. 어떤 건지 아마 아실 겁니다. 보낸 사람은 잔인하려던 게 아닙니다. 생각이 하나 떠올랐고, 잊어버리기 전에 머리에서 꺼내 두고 싶었고, 보내기를 눌렀습니다. 하지만 반대편 끝의 사람은 그것을 다르게 읽습니다. 그들은 이렇게 읽습니다. 근무 주간은 정말로 끝난 적이 없다고. 그들은 이렇게 읽습니다. 연락이 닿게 있는 편이 낫겠다고. 그리고 아무도 그렇게 정하지 않았는데, 팀의 시계가 조용히 결코 완전히 꺼지지 않음으로 재설정됩니다.

바로 그렇게 대부분의 일터에서 속도가 정해집니다. 회의에서가 아니라, 정책에서가 아니라, 쌓여 가는 작은 신호들에서요. 이메일이 언제 보내지는지. 누구의 일정에 빈 공간이 없는지. 누가 늦은 밤으로 칭찬받고 누가 다섯 시에 퇴근한다고 눈썹을 치켜올린 시선을 받는지. 사람들은 지켜보고 있고, 가장 면밀히 지켜보는 것은 자기들이 책임자라고 여기는 누군가입니다.

당신이 누군가를, 단 한 사람이라도, 비공식적으로라도 이끈다면, 당신은 의도하든 안 하든 하나의 템포를 정하고 있습니다. 그 문장의 좋은 소식은 이 글의 핵심이기도 합니다. 속도는 당신이 정하는 것이기에, 당신이 일부러 정할 수 있는 것입니다.

과열되어 달리는 비용

지속 불가능한 속도가 실제로 무엇을 하는지 솔직하게 봅시다. 그것은 좋은 의도와 인상적인 결과물 뒤에 숨는 경향이 있으니까요.

세계보건기구는 번아웃을 직업적 현상으로, 잘 관리되지 못한 만성적 직장 스트레스의 결과로 분류합니다. 그들은 그것을 세 조각으로 설명합니다. 깊은 탈진, 일에 대한 점점 커지는 냉소나 정신적 거리감, 그리고 자신이 더 이상 유능하지 않다는 슬며시 스며드는 감각. 그 목록을 천천히 읽으세요. 그중 어느 것도 하룻밤에 일어나지 않습니다. 그것들은 조용히, 계속 출근하고 계속 밀어붙이는 사람 안에서 쌓입니다. 그 탱크가 주변 누구도 알아채는 것보다 더 낮게 줄어드는 동안요.

여기서 "직업적"이라는 단어가 중요합니다. 세계보건기구는 노동자의 결함이 아니라 일의 조건을 가리키고 있습니다. 그 재구성은 붙잡아 둘 만합니다. 팀이 닳아 갈 때의 반사 반응은 사람을 고치는 것이기 때문입니다. 그들을 회복탄력성 워크숍에 보내세요. 복지에 명상 앱을 더하세요. 그런 것들이 나쁜 건 아닙니다. 하지만 속도 자체가 문제라면, 그 어떤 양의 개인적 대처도 그 간극을 메우지 못합니다. 당신은 수도꼭지를 틀어 둔 채 누군가에게 양동이를 건네는 것입니다.

더 조용한 비용도 있습니다. 번아웃이 오기 전에 나타나는 것이죠. 사람들이 회복하지 못하면, 일이 더 나빠집니다. 회복 연구자들은 우리를 교대 사이에서 보호하는 것에 이름을 붙여 두었습니다. 심리적 분리, 즉 일에서 떨어져 있는 시간 동안 진정으로 일에서 스위치를 끌 수 있는 능력입니다. 스위치를 끄지 못하는 사람들, 침대에 누워 내일의 문제를 미리 연습하는 사람들은 그 대가를 피로로, 더 나쁜 잠으로, 시간이 지나며 더 나빠지는 건강으로 치릅니다. 쉼은 일에 대한 보상이 아닙니다. 그것은 일이 계속 좋게 유지되는 방식의 일부입니다.

그리고 분리는 들리는 것보다 더 어렵습니다. 특히 당신이 가장 붙잡아 두고 싶은 성실한 사람들에게요. 이것을 추적한 같은 연구는, 누군가가 실제로 긴장을 풀 수 있는지가 부분적으로 그들이 일 자체에 대해 무엇을 믿는지에 달려 있음을 발견했습니다. 쉼은 벌어야 하는 것이라고, 혹은 좋은 직원은 늘 일을 생각한다고 조용히 믿는 사람들은, 퇴근해 있을 때조차 그것을 내려놓기 힘들어합니다. 그것은 리더로서 알아 둘 만합니다. 그런 믿음은 진공에서 생기지 않기 때문입니다. 그것은 결코 스위치를 끄지 않는 것에 보상하는 문화에서 생깁니다. 멈추는 것이 눈에 보이게 안전하도록 만들면, 당신은 그저 혜택을 나눠 주는 게 아닙니다. 당신은 가장 헌신적인 사람들이 자신에게 허락된다고 믿는 것을 바꾸고 있는 것입니다.

꾸준한 속도가 신뢰를 쌓는 이유

리더가 가끔 놓치는 부분이 여기 있습니다. 지속 가능한 속도는 더 친절하기만 한 게 아닙니다. 그것은 신뢰의 기제입니다.

신뢰는 예측 가능성 위에 세워집니다. 팀이 평범한 한 주가 평범한 한 주처럼 보인다는 것을, 힘든 스프린트는 스프린트라고 명명되고 실제로 끝날 것을, "긴급"은 긴급을 뜻하지 그저 "내가 불안해"가 아니라는 것을 알 때, 그들은 자기 삶을 계획할 수 있습니다. 아이에게 경기에 가겠다고 약속할 수 있습니다. 쉴 수 있습니다. 쉼이 허락된다고 믿기 때문입니다. 그 믿음이 핵심입니다. 사람들은 그것 때문에 벌받지 않으리라 신뢰할 때만 진정으로 회복합니다.

그 반대는 신뢰를 빠르게 갉아먹습니다. 매주가 위기일 때, 긴급함은 의미를 잃고, 당신이 정작 필요로 할 때 사람들은 전력 질주를 멈춥니다. 리더가 "자기 자신을 돌보라"고 말해 놓고 휴가 중에 이메일에 답한 사람에게 보상할 때, 팀은 말을 무시하고 행동을 지켜보는 법을 배웁니다. 속도에 관한 엇갈리는 신호는 작은 일이 아닙니다. 그것은 사람들에게 당신의 말을 곧이곧대로 받아들일 수 없다고 가르치고, 그 교훈이 한번 자리 잡으면 되돌리는 데 큰 비용이 듭니다.

당신이 템포를 정합니다, 대개 의도치 않게

속도가 실제로 어떻게 퍼지는지 구체적으로 짚는 것이 도움이 됩니다. 그것 대부분은 퍼뜨리는 당사자에게 보이지 않으니까요.

고위인 사람이 한결같이 주말에 일하면, 팀은 안내서가 뭐라고 하든 그것을 표준으로 읽습니다. 가장 큰 칭찬이 영웅적 행위, 늦은 밤, 막판의 구원, 극적인 구출로 가면, 사람들은 여기서 인정받는 길은 일이 비상사태가 되도록 두는 것이라고 조용히 결론짓습니다. 당신 자신의 일정에 빈틈이 없으면, 당신은 빈틈은 진지하지 않은 사람들을 위한 것이라는 신호를 보냅니다. 이 어느 것도 단 하나의 명시적인 요구를 필요로 하지 않습니다. 템포는 본보기를 통해 이동하고, 리더의 본보기가 가장 멀리 이동합니다.

이것이 또한 해결책이 규칙만으로는 안 되는 이유입니다. 많은 회사가 업무 시간 외 이메일 금지 정책을 시도했다가 그것이 조용히 실패하는 것을 지켜봤습니다. 그 정책이, 리더들 자신이 여전히 자정에 본보기로 보이던 문화와 싸웠기 때문입니다. 사람들은 명시된 규칙을 따르지 않습니다. 그들은 실제로 살아 있는 규칙을 따릅니다.

똑똑한 사람들이 원치 않으면서도 과로하는 이유

가장 과열되어 달리는 사람들이 그것을 선택한 사람들이라고 가정하기 쉽습니다. 일부는 그렇습니다. 하지만 과로에 관한 연구는 리더에게 더 불편한 곳을 가리킵니다. 많은 유능하고 선의를 가진 전문가가 과로하는 것은, 주변의 시스템이 조용히 그들을 가차 없는 템포에 동기화하고, 그들이 스스로 끄는 스위치를 찾지 못하기 때문입니다.

왜 팀이 과로하는지에 관한 하버드 비즈니스 리뷰의 최근 작업을 보세요. 그 압박은 좀처럼 단 한 명의 까다로운 상사에게서 오지 않습니다. 그것은 한꺼번에 줄지어 늘어선 것들의 엉킴에서 옵니다. 시간이 어떻게 셈해지는지. 승진이 어떻게 결정되고, 누가 받을 자격이 있다고 여겨지는지. 좋은 사람은 늘 연락이 닿는다는 입 밖에 내지 않은 기대. 그것들을 합치면 빠져나가기 불가능하게 느껴지는 속도가 됩니다. 간절히 그러고 싶은 사람에게조차요. 그것이 개인적 해결책이 그토록 자주 실망시키는 이유입니다. 웰니스 세미나는 결코 로그오프하지 않는 사람에게 보상하는 승진 시스템을 논리로 이길 수 없습니다.

리더에게 실용적인 결론은 어떤 면에서 자유롭게 합니다. 과로가 대체로 구조적이라면, 실제로 통하는 지렛대도 구조적이고, 그것은 팀보다 당신의 손에 더 있습니다. 무엇이 셈해지고 무엇이 칭찬받는지를 바꿀 수 있습니다. 모든 시간에 연락이 닿는 것이 여기서 인정받는 값이 아니라고 정할 수 있습니다. 그것들이 진짜 템포를 정하는 다이얼입니다. 한 사람은 더 열심히 긴장을 풀려 애써서 문화를 재설정할 수 없습니다. 리더는 조건을 바꿔서 그것을 재설정할 수 있습니다.

사람들이 유지할 수 있는 속도를 정하는 법

이것은 만들어 갈 수 있고, 그 대부분은 화려하지 않습니다. 진짜로 바늘을 움직이는 몇 가지 실천:

• 하루와 한 주의 가장자리를 지키세요. 당신의 팀에서 "꺼짐"이 무엇을 뜻하는지 정하고, 당신 자신의 행동부터 시작해 그것을 지키세요. 최고의 생각이 늦은 밤에 떠오른다면, 이메일을 써서 아침에 보내지도록 예약하세요. 그 생각은 당신이 간직할 것입니다. 11시 40분이라는 타임스탬프는 아닙니다.
• 스프린트를 명명하고, 그 끝을 명명하세요. 진짜 집중 작업기는 있습니다. 피해는 결코 선언되지 않고 결코 마무리되지 않는 집중 작업기에서 옵니다. 소리 내어 말하세요. "앞으로 2주는 빡빡할 거고, 이유는 이거고, 끝나는 날짜는 이날입니다." 그런 다음 그 날짜를 지키세요. 결승선이 있는 스프린트는 사람들이 쏟아부을 수 있는 것입니다. 지평선이 없는 스프린트는 그냥 새로운 일상입니다.
• 영웅적인 것만이 아니라 꾸준한 것에 보상하세요. 계획을 잘 세워서 자기 프로젝트가 결코 위기가 되지 않은 사람을 알아채세요. 그것이 당신이 실제로 더 원하는 행동이고, 리더가 명명하지 않는 한 거의 늘 보이지 않습니다. 박수받는 것이 극적인 구출뿐이라면, 당신은 팀에게 일이 망가지도록 두라고 가르치는 것입니다.
• 쉼을 말뿐이 아니라 진짜로 만드세요. 당신 자신의 휴가를 끝까지 다 쓰고, 사람들이 그러는 걸 보게 하세요. 휴가가 진정으로 방해받지 않도록 서로 대신해 주세요. 누군가가 쉬고 돌아오면 "네가 없는 동안"이라는 죄책감의 벽으로 맞이하지 마세요. 회복은 사람들이 그것을 쓰는 게 안전하다고 믿어야만 작동합니다.
• 마감을 지켜보듯 업무량을 지켜보세요. 대부분의 리더는 무엇이 마감인지 추적합니다. 각 사람에게 얼마나 많이 얹혀 있는지, 얼마나 오래 그런지를 추적하는 사람은 더 적습니다. 조용하고 유능한 사람은 불평 없이 몇 달이나 너무 많이 짊어질 수 있습니다. 떠나기 바로 직전까지요. "네 한 주는 실제로 어때?"라고 묻고 진심으로 묻는 것은 많은 것을 잡아내는 작은 습관입니다.
• 더하기 전에 덜어 내세요. 새로운 무언가를 들여올 때, 목록에서 무엇이 빠지는지 명명하세요. "모든 게 우선순위"는 속도가 지속 불가능해지는 방식입니다. 무엇이 처리되지 않을지를 소리 내어 고르는 것은 리더가 팀의 시간을 위해 할 수 있는 가장 존중하는 일 중 하나입니다.

이 중 거의 어느 것도 그 자체를 위해 덜 일하는 것에 관한 게 아니라는 점에 주목하세요. 그것들은 몸과 마음이 실제로 지탱할 수 있는 리듬으로 일하는 것에 관한 것입니다. 진짜 노력, 진짜 회복, 그리고 그 둘 사이에 선을 그을 만큼 충분히 정직한 리더.

속도가 당신보다 클 때

때로는 위의 모든 걸 하는데도 압박이 여전히 누그러지지 않습니다. 그것이 당신 위에서, 혹은 과열되어 달리는 조직 전체에서 오기 때문이죠. 그것은 실재하고, 솔직하게 말할 만합니다. 당신은 구조적으로 과로하는 문화를 혼자 힘으로 고칠 수 없습니다. 당신이 할 수 있는 것은 직접 당신의 보살핌 아래 있는 사람들을 위한 온전한 정신의 주머니를 만드는 것, 무엇을 바꿀 수 있고 없는지 그들에게 정직한 것, 그리고 불평이 아니라 구체적인 내용으로 위쪽에 호소하는 것입니다.

그리고 그 안에서 당신 자신을 지켜보세요. 다른 모두를 위해서는 인간적인 속도를 정해 놓고 조용히 자신을 땅으로 몰아가는 리더는 여전히 잘못된 것을 본보기로 보이는 것이고, 한 번의 나쁜 분기면 번아웃됩니다. 당신 자신에게서 세계보건기구의 세 가지 신호, 즉 탈진, 냉소, 무엇을 해도 가닿지 않는다는 감각을 알아챈다면, 그것은 밀어붙일 성격적 결함이 아닙니다. 그것은 정보입니다. 신뢰하는 누군가와 이야기하고, 할 수 있는 곳에서 짐을 덜고, 한동안 계속됐거나 당신의 잠, 건강, 관계로 번지고 있다면, 의사나 정신 건강 전문가와 이야기하세요. 당신은 당신의 사람들이 청하기를 바라는 바로 그것을 당신 자신도 필요로 해도 됩니다.

당신이 유지하는 속도가 당신의 팀이 배우는 속도가 됩니다. 그들이 함께 살아갈 수 있는 속도를 정하면, 당신은 강하게 몰아붙이는 팀 대부분이 결코 얻지 못하는 것을 갖게 될 것입니다. 여전히 그곳에 있고, 여전히 당신을 신뢰하며, 그 순간이 정말로 부를 때 여전히 위대함을 발휘할 수 있는 사람들을요.

출처

• World Health Organization, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
• Harvard Business Review, New Research on Why Teams Overwork — and What Leaders Can Do About It
• Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action
• PLoS ONE (via PubMed Central), Recovery after Work: The Role of Work Beliefs in the Unwinding Process