팀에서 마음 놓고 말할 수 있게 만들기

당신 팀의 누군가는 몇 주 전에 그 문제를 알아챘습니다. 그들은 아귀가 맞지 않는 숫자를, 조용해진 고객을, 막 절벽으로 걸어 들어가려는 계획을 보았습니다. 그리고 아무 말도 하지 않았습니다.

무관심해서가 아닙니다. 말할지 말지 결정하는 그 반 초 사이에, 더 조용한 계산이 먼저 돌아갔기 때문입니다. 내가 바보처럼 보일까? 이게 나한테 되돌아올까? 그럴 만한 가치가 있을까? 많은 사람에게, 많은 팀에서, 그 마지막 질문에 대한 답은 "아니오"입니다. 그래서 그 통찰은 그들 머릿속에 머물고, 당신은 그 문제를 훨씬 나중에, 그것이 더 커지고 더 비싸졌을 때 알게 됩니다.

사람들이 아는 것과 기꺼이 소리 내어 말하려는 것 사이의 그 간극에는 이름이 있습니다. 하버드의 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson)은 이를 심리적 안전감(psychological safety)이라 부릅니다. 질문을 하거나, 실수를 인정하거나, 어떤 아이디어에 반박해도 그 때문에 창피를 당하거나 벌을 받지 않으리라는 공유된 감각이죠. 그것은 현대 경영학에서 가장 많이 연구된 개념 중 하나이자, 가장 많이 오해받는 개념 중 하나입니다. 그러니 그것이 무엇이고 무엇이 아닌지 분명히 해둘 가치가 있습니다.

그것이 아닌 것

심리적 안전감은 친절함에 관한 것이 아닙니다. 기준을 낮추거나, 모든 걸 둥글둥글하게 넘기거나, 누구도 결코 불편해하지 않도록 챙기는 게 아닙니다. 에드먼슨은 자신의 연구에서 이에 대해 단호합니다. 한 팀은 완벽하게 화기애애하면서 동시에 완벽하게 침묵할 수 있다고요. 사람들은 미소 짓고, 회의에서 동의하고, 진짜 의견은 주차장에 가서야 꺼냅니다.

그것은 신뢰와도 같지 않습니다. 사촌지간이긴 하지만요. 신뢰는 당신이 말한 대로 할 거라고 내가 생각하는지에 관한 것입니다. 안전감은 내가 이 집단 앞에서 위험을 무릅쓸 때 이들이 나를 점잖게 대해줄 거라고 내가 생각하는지에 관한 것입니다. 동료의 역량은 신뢰하면서도, 그가 아끼는 프로젝트에 결함이 있다고 말하는 게 안전하게 느껴지지 않을 수 있습니다.

그것을 가장 또렷이 그려보는 방법은 이렇습니다. 심리적 안전감은 두려움 없는 솔직함입니다. 높은 기준에, 그 기준을 어떻게 충족할지에 대해 정직할 자유가 더해진 것이죠. 그것을 가진 팀은 더 무르지 않습니다. 어려운 말이 실제로 나오기 때문에, 오히려 더 까다로운 경우가 많습니다.

그것이 재능보다 더 중요한 이유

몇 해 전 구글은 어떤 팀들은 뛰어난데 똑같이 뛰어난 사람들로 채워진 다른 팀들은 왜 부진한지 그 이유를 찾아 나섰습니다. 아리스토텔레스(Aristotle)라는 암호명이 붙은 그 프로젝트는 2년에 걸쳐 수십 개의 팀을 연구했습니다. 그들은 답이 팀에 누가 있느냐에 관한 것이리라 기대했습니다. 가장 똑똑한 사람들, 알맞은 역량의 조합.

그들이 찾은 건 그게 아니었습니다. 가장 큰 차이를 만든 단 하나의 요인은 심리적 안전감이었습니다. 가장 강한 팀에서는 사람들이 실수를 인정하거나, 질문을 하거나, 어설프게 떠오른 아이디어를 던져도 아무도 모욕당하지 않으리라고 확신했습니다. 팀을 누구로 구성하느냐는, 그 팀에 속해 있는 것이 어떻게 느껴지느냐보다 훨씬 덜 중요했습니다.

곰곰이 따져보면 그 논리는 신비롭지 않습니다. 한 팀의 진짜 지능은 그 구성원들이 기꺼이 내놓으려는 것의 합입니다. 사람들의 4분의 1이 자신의 가장 좋은 질문과 가장 어려운 진실을 붙들고 있다면, 당신은 비용을 치르고 있는 두뇌의 일부만으로 굴러가고 있는 것입니다. 1990년대 후반으로 거슬러 올라가는 에드먼슨의 최초 연구는 당시 사람들을 놀라게 한 무언가를 발견했습니다. 한 병원에서 더 나은 팀들이 더 많은 오류를 내는 것처럼 보였던 것이죠. 자세히 들여다보면 정반대가 사실이었습니다. 그들은 더 많은 실수를 하고 있던 게 아니었습니다. 실수를 보고하고, 그에 대해 이야기하고, 배우기에 충분히 편안했던 것입니다. 더 조용한 팀들은 자기네 실수를 파묻고 있었습니다.

당신은 의도하지 않아도 분위기의 온도를 정합니다

여기 새내기 리더에게 묵직하게 와닿는 부분이 있습니다. 사람들은 당신이 스스로를 살피는 것보다 훨씬 더 면밀하게 당신을 살피며 신호를 읽습니다. 누군가 처음으로 나쁜 소식을 가져왔을 때 당신이 반응하는 방식이, 나쁜 소식이 허용되는지 아닌지를 팀 전체에게 가르칩니다.

짜증을 한 번 번뜩이며, 아주 작더라도, 그저 한숨과 굳어진 턱일지라도 그렇게 반응한다면, 당신은 전체 회의에서 했던 그 어떤 말보다 더 오래 기억될 교훈을 모두에게 가르친 것입니다. 그 교훈은 이렇습니다. 이 사람한테는 좋은 소식만 가져갈 것. 팀을 입 다물게 만드는 데 폭군일 필요는 없습니다. 잘못된 순간의 차가운 반응 몇 번이면 충분하고, 당신은 그게 일어났다는 걸 영영 모를 수도 있습니다. 그 증거란 당신이 더 이상 듣지 못하게 된 바로 그것이니까요.

좋은 소식은 같은 기제가 당신에게 유리하게도 작동한다는 것입니다. "그걸 짚어줘서 정말 고마워"라고 진심으로 말하는 리더, 멍청한 질문을 정당한 질문으로 대하는 리더, 자신의 실수를 소리 내어 인정하는 리더는 끊임없이 다른 신호를 보내고 있습니다. 여기서는 안전해. 계속 말해.

실제로 도움이 되는 것

이건 포스터나 가치 선언문으로 만들어지지 않습니다. 작은 순간들이 반복되어, 사람들이 당신을 믿게 될 때까지 쌓이며 만들어집니다. 정말로 변화를 만드는 몇 가지:

• 당신 자신의 오류 가능성부터 앞장세우세요. 회의에서 "모르겠습니다"라고 말하세요. 당신이 잘못 내린 결정을 이름 붙여 보세요. 방 안에서 가장 높은 사람이 불완전해도 살아남을 수 있음을 보여줄 때, 모두가 숨을 내쉽니다. 당신이 본보기로 보여주지 않을 솔직함을 요구할 수는 없습니다.
• 진짜 질문을 하고, 그다음엔 조용히 하세요. 노트북을 챙기며 던지는 "우려되는 점 있나요?"가 아니라요. "우리가 여기서 놓치고 있는 게 뭘까요?" 또는 "이걸 다르게 보는 사람 있나요?"라고 해보세요. 그런 다음 누군가 그 침묵을 채울 만큼 충분히 길게 그 정적 속에 머무르세요. 첫 대답이 빨리 나오는 경우는 드뭅니다.
• 소식을 전한 사람에게 보답하세요, 특히 그것이 따끔할 때. 누군가 당신이 듣고 싶지 않았던 무언가를 말하는 순간이야말로 팀 전체의 안전감에 가장 중요한 순간입니다. 다른 무엇을 하기 전에, 눈에 보이게 그것에 대해 고마워하세요. 당신의 반응이 곧 방침입니다.
• 아이디어와 사람을 분리하세요. 결함 있는 제안이 자신에게 불리하게 작용하지 않으리라는 걸 알 때 사람들은 위험을 무릅씁니다. 그 뒤의 자존심이 아니라 그 생각에 반응하면, 이견(異見)이 더 이상 공격처럼 느껴지지 않게 됩니다.
• 고리를 닫으세요. 누군가 의견을 냈는데 끝내 아무 일도 일어나지 않으면, 그들은 의견을 내봐야 소용없다는 걸 배우고, 그건 그 나름의 침묵입니다. 그들의 의견을 어떻게 처리했는지 알려주세요. 설령 답이 "검토했지만 채택하지 않기로 했고, 그 이유는 이렇습니다"일지라도요.

이 가운데 어느 것도 거창한 몸짓이 아닙니다. 그게 핵심입니다. 안전감은 반응 하나하나로 쌓아 얻는 평판이고, 그만큼 빠르게 잃을 수도 있습니다.

그 고요가 더 깊을 때

때로 한 팀의 침묵은 그 방에 관한 게 아닙니다. 사람들이 짊어지고 있는 것에 관한 것입니다. 번아웃에 빠졌거나, 상실을 슬퍼하거나, 자기 일자리를 두려워하거나, 정신 건강으로 힘겨워하는 동료는 당신의 회의가 안전하게 느껴지는지와는 아무 상관 없는 이유로 조용해질 수 있습니다. 당신은 모든 걸 제대로 하면서도 누군가 물러서는 걸 알아챌 수 있습니다.

그건 부드럽게 주의를 기울일 만한 일입니다. 당신은 리더이지 치료사가 아니며, 그 선은 중요합니다. 누구를 진단하거나 사생활을 캐낼 필요는 없습니다. 당신이 할 수 있는 건 알아채는 것, 놀라게 하지 않으면서 사적으로 안부를 묻는 것, 그리고 당신의 조직이 어떤 지원을 제공하는지 — 직원 지원 프로그램(EAP), 정신 건강 복지, 믿을 만한 인사 담당자 — 알아두어서, 누군가 원할 때 진짜 도움 쪽으로 안내해줄 수 있게 하는 것입니다. 만약 어떤 사람이 위기에 처했거나 위험에 놓였다고 염려된다면, 혼자 처리하려 하지 마세요. 그를 전문가나 위기 상담 전화로 연결하고, 그렇게 하는 동안 곁에 머물러 주세요.

마음 놓고 말할 수 있게 만드는 일은 결코 끝나지 않습니다. 다 됐으니 더 이상 보살피지 않아도 되는 지점은 없습니다. 하지만 한 사람이 진실한 말을 하기를 조금이라도 더 쉽게 만들어줄 때마다, 당신은 동시에 두 가지를 합니다. 다음번에 피할 수 있었던 재앙을 미리 막습니다. 그리고 당신의 팀에게 그들이 귀 기울일 만한 가치가 있다고 말해주는 것입니다. 사람들은 자신을 그렇게 느끼게 해준 이를 기억합니다.

출처

• 하버드 비즈니스 리뷰, What People Get Wrong About Psychological Safety (에이미 C. 에드먼슨, 미카엘라 J. 케리시)
• 구글 re:Work, Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle)
• 에이미 C. 에드먼슨, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly)