심리적 안전감, 쉽게 풀어쓰기

당신 팀의 누군가가 그 문제가 터지기 3주 전에 알아챘습니다. 그들은 봤습니다. 무언가 말할까 생각했죠. 그러고는 회의를, 눈을 굴리는 모습을, 틀렸을 경우 "음, 왜 더 일찍 알리지 않았어요"라는 말을 떠올렸고, 고개를 숙인 채 알아서 정리되기를 바라기로 했습니다.

그 침묵이 당신에게 비용을 치르게 했습니다. 그 사람이 게으르거나 충성스럽지 않아서가 아닙니다. 어느 시점에선가 그들은 여기서 입을 여는 것은 위험이고, 가만히 있는 것이 안전하다는 것을 배웠기 때문입니다.

사실 그게 전부입니다. 심리적 안전감은 그저, 당신 팀의 모든 사람이, 대개 깨닫지도 못한 채 던지고 있는 하나의 조용한 질문에 대한 답입니다. *내가 여기서 입을 열면, 나에게 해가 될까?* 솔직한 답이 아니오일 때, 사람들은 당신에게 진실을 말합니다. 답이 예일 때, 그들은 당신이 듣고 싶어 한다고 생각하는 것을 말하고, 당신은 진짜 정보가 모두의 머릿속에 잠긴 채로 웃으며 고개만 끄덕이는 팀을 이끌게 됩니다.

그것이 무엇이고, 무엇이 아닌가

하버드 연구자 에이미 에드먼슨이 이 용어를 만들었고, 그 정의는 너무나 평이해서 가까이 둘 가치가 있습니다. 심리적 안전감은 팀이 대인관계의 위험을 감수하기에 안전하다는 공유된 믿음입니다. 그게 다입니다. 집단이 품은 믿음, 즉 어색한 말을 하고, 길을 잃었다고 인정하고, 상사와 의견이 다르고, 실수를 책임지더라도 그것 때문에 모욕당하거나 처벌받지 않는다는 믿음.

그 정의에서 무엇이 빠져 있는지 보세요. 친절함에 대해서는 아무 말도 하지 않습니다. 편안함이나 동의나 기준을 낮추는 것에 대해서도 아무 말도 하지 않죠. 이게 사람들이 가장 자주 잘못 아는 부분이라, 직설적으로 말할 가치가 있습니다.

심리적 안전감은 이런 것이 아닙니다:

• 성과에 무르게 구는 것. 안전한 팀은 극도로 높은 기준을 가질 수 있습니다. 안전감은 부족하거나 한번 휘둘러보고 빗나간 사람을 어떻게 대하느냐에 관한 것이지, 훌륭한 일을 기대하느냐에 관한 것이 아닙니다.
• 끝없는 친절함. 가장 안전한 팀 중 일부는 격렬하게 다툽니다. 그저 아이디어에 대해, 선의로, 그것이 경멸로 굳어지지 않으면서 다툴 뿐입니다.
• 무임승차권. "우리는 안전한 공간"이라는 게 책임이 없다는 뜻이 아닙니다. 사람들이 일이 실제로 어디에 와 있는지에 대해 솔직하기를 두려워하지 않는다는 뜻입니다.

에드먼슨 자신은 높은 안전감을 높은 기준과 의도적으로 짝짓습니다. 안전하지만 기준이 없는 팀은 컨트리클럽입니다. 높은 기준이 있지만 안전감이 없는 팀은, 사람들이 실수가 커질 때까지 숨기는 불안하고 조용한 곳입니다. 당신이 원하는 조합은 안전감 *그리고* 기준이, 함께입니다. 그곳이 사람들이 용감하고 신중한 일을 하는 곳입니다.

조용한 사람들이 왜 입을 다무는가

그 원리가 여기 있습니다. 보는 것이 도움이 되니까요.

사람이 입을 열지 말지 저울질할 때, 그들의 뇌는 빠르고 대개 보이지 않는 비용-편익 계산을 돌립니다. 입을 여는 것의 편익은 보통 흐릿하고 나중에 닿습니다("어쩌면 이게 프로젝트에 도움이 될지도"). 비용은 날카롭고 즉각적입니다("지금 이 사람들 앞에서 바보처럼 보일 거야"). 그 한쪽으로 기운 셈을 고려하면, 침묵이 거의 늘 이깁니다. 아무 말도 안 하는 것이 개인에게는 합리적인 행동입니다. 팀에는 끔찍할 때조차요.

저울을 기울이는 것은 방의 분위기를 읽는 것이고, 사람들은 무엇보다도 리더를 읽습니다. 당신과 의견이 달랐던 마지막 사람에게 무슨 일이 일어났는지 지켜봅니다. 누군가 나쁜 소식을 가져올 때 당신의 표정을 지켜봅니다. 당신이 호기심을 보였는지 방어적이 되었는지 알아챕니다. 긴장된 회의에서의 날카로운 반응 하나가 팀 전체에게 당신에게 문제를 가져오기를 멈추라고 가르칠 수 있고, 당신은 그게 일어난 일이라는 말을 좀처럼 듣지 못합니다. 그저 결국, 더 이상 아무도 당신을 놀라게 하지 않는다는 것을 알아챌 뿐입니다.

그것이 실제로 중요하다는 근거

이건 무르고 기분 좋은 부가물이 아닙니다. 구글이 최고의 팀을 나머지와 가른 것이 무엇인지, 180개가 넘는 팀을 보며 수년간 연구했을 때, 그들은 답이 팀에 누가 있는가에 관한 것일 거라 기대했습니다. 가장 똑똑한 사람들, 가장 고참, 적절한 기술의 조합. 그게 그들이 발견한 것이 아닙니다. 중요했던 것은 팀이 어떻게 함께 일하는가였고, 가장 중요했던 단일 요인은 심리적 안전감이었습니다. 구글 자체 연구자들은 그것을 그들이 찾아낸 역학 중 "단연 가장 중요한" 것이라 불렀고, 나머지가 그 위에 얹혀 있는 것이라고 설명했습니다.

그 이유는 침묵 문제를 가까이서 본 적이 있으면 단순합니다. 사람들이 나쁜 소식을 일찍 드러내고, 값비싼 실수가 되기 전에 바보 같은 질문을 던지고, 항로를 벗어나 떠가는 계획에 이의를 제기하는 팀은, 그 어느 것도 하기 너무 무서워하는 팀을 그저 능가합니다. 에드먼슨의 원래 연구도 같은 연결을 추적했습니다. 안전하다고 느낀 팀은 더 많은 학습 행동에 참여했고, 그 학습은 성과로 나타났습니다. 안전감은 성과의 반대가 아닙니다. 성과가 일어나는 방식의 일부입니다.

리더가 실제로 그것에 대해 무엇을 하는가

심리적 안전감을 선언해서 존재하게 만들 수는 없습니다. 사람들은 포스터를 믿지 않습니다. 그들은 반복된 당신의 행동을, 특히 나쁘게 반응하는 게 더 쉬울 순간에 보이는 행동을 믿습니다. 진짜로 바늘을 움직이는 몇 가지가 있습니다.

그날의 첫 나쁜 소식을 선물처럼 대하라

누군가 당신에게 문제를 가져오는 순간이, 지켜보는 모두를 위한 정직함의 가격을 정하는 순간입니다. 당신의 본능이 목소리에 열기를 담아 "이게 어떻게 일어났어요"라고 묻는 것이라면, 당신은 조용히 그 가격을 올리고 있는 겁니다. 반대로 해보세요. 매번, 먼저 "말해줘서 고마워요", 그리고 진심으로. 해결책은 그 후에 파고들 수 있습니다. 전달자에게 보상하면 더 많은 전달자를 얻을 것이고, 그건 문제를 작을 때 보게 된다는 뜻입니다.

당신 자신의 오류 가능성으로 먼저 가라

다른 사람이 인간이기에 안전하게 만드는 가장 빠른 방법은, 당신 자신이 인간이 되는 것입니다, 소리 내어. "모르겠어요"라고 말하세요. "제가 그걸 틀렸어요"라고 말하세요. "제가 여기서 뭔가 놓치고 있을 수도 있어요, 저에게 반론을 펴세요"라고 말하세요. 방에서 가장 고참인 사람이 실수를 인정하고 그것을 견뎌내면, 다른 모두가 여기서 실수는 견딜 수 있는 것임을 배웁니다. 에드먼슨은 이것을 겸손으로 이끄는 것이라 부르고, 그것은 약간의 자존심 외에 아무것도 들지 않습니다.

진짜 질문을 하고 그런 다음 실제로 들어라

진실을 청하는 질문과 당신이 이미 결정한 것을 신호하는 질문 사이에는 차이가 있습니다. 서류를 챙기며 던지는 "우려 있는 사람?"은 당신에게 아무것도 주지 않습니다. 등을 기대고 앉아 기다리며 던지는 "우리가 무엇을 놓치고 있나요? 우리가 이야기하지 않는 위험은 무엇인가요?"는 진짜 대화를 줍니다. 기다림이 중요합니다. 회의에서의 침묵은 흔히 사람들이 당신이 진심인지 가늠하는 것입니다.

힘든 순간 당신의 반응을 지켜보라

이게 승부 전부이고, 그것은 2초 안에 삽니다. 반대나 나쁜 소식이 닿으면, 당신이 응답하기 전 한 박자가 있고, 당신의 팀은 그 박자에 당신의 표정을 읽고 있습니다. 반대 의견에 눈에 보이게 화내지 마세요. 그것에 동의할 필요는 없습니다. 그것을 말한 것을 견딜 수 있게 만들어야 합니다. 그러고 싶지 않을 때조차 방어적이 아니라 호기심 어리게 되세요. 그러면 당신을 계속 알게 해주는 통로를 지키는 겁니다.

말하지 않는 사람이 누구인지 알아차려라

안전감은 고르게 분배되지 않습니다. 가장 새로운 사람, 가장 조용한 사람, 방의 다른 모두와 배경이 가장 덜 비슷한 사람이 흔히 위험을 가장 크게 느낍니다. 그들을 이름으로 끌어들이고, 다른 사람들 앞에서 그들의 아이디어를 인정하고, 회의가 그들을 짓밟고 지나간 것 같으면 따로 후속 연락을 하는 것을 의식적으로 하세요. 팀은 가장 힘없는 구성원에게 안전한 만큼만 안전합니다.

몇 가지 솔직한 주의

이 일은 느립니다. 신뢰는 작고 지루하고 반복되는 순간들 속에서 쌓이고 단 하나의 날카로운 순간에 잃습니다. 그래서 일의 상당 부분은 그저 안 좋은 날에 망치지 않는 것입니다. 당신은 가끔 안 좋은 날에 망칠 겁니다. 그럴 때, 그것을 이름 붙이고("제가 거기서 당신에게 퉁명스러웠고, 그건 제 잘못이에요") 사람들이 당신이 회복하는 것을 보게 하세요. 그 복구가 그 실수만큼 많이 가르칩니다.

그리고 안전감은 만병통치약이 아닙니다. 망가진 전략이나 아무도 이해하지 못하는 역할을 고치지는 못합니다. 그것은 나머지 일이 서 있는 땅이고, 바로 그래서 필요해지기 전에 지킬 가치가 있습니다.

당신의 팀이 부서지기 쉽게 느껴지면, 사람들이 조용해졌으면, 더 일찍 들었어야 할 것 같은 문제에 계속 놀란다면, 그건 견뎌내기보다 진지하게 받아들일 가치가 있습니다. 코치, 신뢰하는 동료, 또는 당신 자신의 HR 파트너가, 당신이 알아채기에는 너무 가까이 있는 패턴을 보도록 도와줄 수 있습니다. 그리고 팀의 그 조용함이 당신 개인에게 무게로 얹히기 시작했다면, 집까지 따라오고 밤에 가슴을 누르는 종류의 스트레스라면, 그것도 전문가와 이야기할 좋은 이유입니다. 긴장된 팀을 이끄는 것은 한 사람에게 정말로 힘듭니다. 당신은 그것에 지원이 필요해도 됩니다.

당신이 원하는 팀은 느껴지는 것보다 가깝습니다. 그것은 보통 다음번에 누군가 당신이 듣고 싶지 않았던 무언가를 가져올 때, 그리고 그 후 2초 동안 당신의 표정이 무엇을 하는가에서 시작됩니다.

출처

• Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
• Amy C. Edmondson, Managing the risk of learning: Psychological safety in work teams (Harvard Business School)