ちょっとしたヒント
- 良い仕事とは何か、はじめにはっきり伝えて。
- 結論を出す前に、何が起きたか尋ねて。
- あなたを信じている、と言って締めくくって。
あるプロジェクトが締め切りに間に合わなかった。あなたは、それを担っている人と話す必要があります。会話が始まる前から、胸の中で起こることに気づいてください。ぎゅっとした締めつけ、小さな気おくれ、もしかしたら身につけようとしている、用意した厳しさ。そして、もしあなたがそれを感じるなら、入ってくる相手が何を感じているか想像してみてください。
これが、私たちのほとんどが受け継いだわなです。どこかの段階で私たちは、誰かに責任を負わせるとは、もう二度としくじらないくらい居心地悪くさせることだ、と学びました。教える道具としての恐れ。それは古い考えで、たいていうまくいきません。怖がっている人は、いちばんよい考え方をしません。問題を隠し、手を挙げるのをやめ、ものを直すかわりに、あなたの反応をやりくりすることにエネルギーを使うのです。
これを進める、もっとよいやり方があって、それはより甘いものではありません。より要求の厳しいものです。すばらしい仕事を求めることと、人を安心させることは、同時にできます。その二つは対立しません。正しくやれば、互いを必要とし合うのです。
なぜ恐れは裏目に出るのか
誰かが本当に脅かされていると感じると、その人の脳の、速くて守りに入る部分がハンドルを握り、注意深い、問題を解く部分が静かになります。それは、車が突っ込んでくるときには役に立ちます。でも、まちがいを引き受けたり、立ち上げで何が悪かったかをほどいたりするには、最悪です。
だから、あなたがその場に作り出す空気が、実際に返ってくるものを形づくります。非難で始めれば、守りに入った、半分しか本当でない出来事の話が返ってきます。その人のしくみまるごとが、あなたから自分を守るのに忙しいからです。落ち着きで始めれば、本当の話が返ってきます。それこそが、あなたが実際に直せる唯一のものなのです。
何十年も高い成果を出すチームを研究してきた研究者Amy Edmondsonは、その欠けた材料を「心理的安全性」と呼びます。声を上げ、まちがいを認め、助けを求めても、そのことで辱められたり罰せられたりしない、という共有された感覚のことです。それは、居心地よくいることや、手をゆるめることではありません。人が本当のことを言うのを止める恐れを取り除くことなのです。
ひとつではなく、二つのダイヤル
ここに、すべてを捉え直す部分があります。
安全性とアカウンタビリティを、ひとつのスライダーの上に思い描きたくなります。あたたかさを上げれば、基準を下げているにちがいない。もっと求めれば、もっと怖くしているにちがいない。Edmondsonの研究は、それがまちがった心の地図だと示します。それらは別々の二つのダイヤルで、それぞれを独立に設定するのです。
シンプルな格子を思い浮かべてみてください。一方の軸は、人がどれだけ安心して感じているか。もう一方は、基準がどれだけ高いか。
- 低い安全性、低い基準。 誰も怖がっておらず、誰も背伸びしていない。人は顔を出し、最低限をやって、静かに気持ちが離れていく。無関心と呼びましょう。
- 高い安全性、低い基準。 みんな居心地よく、やさしくて、仕事はぱっとしない。気持ちはいい。でも、どこにも進まない。
- 低い安全性、高い基準。 基準は容赦なく、その場はぴりぴりしている。これが、恐れにもとづくマネージャーがうっかり作り出すもの。人は不安なので、問題を覆い隠し、高い基準は実際には決して満たされません。
- 高い安全性、高い基準。 人はリスクをとって本当のことを言えるくらい安心していて、その仕事が本当に大事だと知っている。Edmondsonはこれを「学習ゾーン」と呼び、最高のチームが生きる場所です。
たいていのリーダーが必要とする動きは、やさしくあることと、求める厳しさのあいだで選ぶことではありません。両方のダイヤルを一度に上げることです。恐れから足を離し、基準にはしっかりと足を乗せたままにする。
アカウンタビリティとは、実際のところ何か
問題の一部は、言葉そのものにあります。「責任を負わされる(held accountable)」は、「今まさに罰せられそうだ」のように聞こえるようになってしまいました。でも、役に立つほうの意味は、「自分ごととして引き受けること(ownership)」に近いのです。誇りに思える仕事をしようという、その人自身の約束と、それがどう運んだかに正直に答えること。
それを、人を脅して身につけさせることはできません。引き受ける気持ちは、信頼され、はっきり分かっていると感じる人の中で育ちます。つまり、チームに責任を持たせる本当の仕事は、何かがうまくいかなくなるずっと前に起こるのです。
基準を具体的にする
たいていの「アカウンタビリティの問題」は、実はわかりやすさの問題です。人は、一度も見せられていない的には当てられません。仕事が始まる前に、良いとはどういうことか、終わったとは何を意味するか、いつまでか、何を見るのかを、はっきりさせましょう。あいまいな期待に、鋭い失望が続くのは、あなたが安全ではないと人に教える、いちばん速いやり方のひとつです。
仕事と人の価値を切り離す
何かが足りなかったときは、仕事について話しましょう。その決断、抜けた手順、結果。その人の人格についてではありません。「これは遅れて出てきて、私たちはその機会を失った」は、二人で見て解決できる事実です。「あなたは頼りにならない」は判決で、判決は人を、直すかわりに守りに入らせます。
判断の前に、好奇心へ
なぜ何かが横にそれたのか、まだ分からないときは、結論を出す前に尋ねましょう。「何が起きたか、順を追って聞かせて」は、「なんでこれをちゃんとやらなかったの」より、ずっと先へ連れていってくれます。たいてい、あなたに見えなかった理由があります。抜けた引き継ぎ、まちがった思い込み、どこか別の火事。理解していないものは直せませんし、その人が怖がりすぎて話してくれなければ、理解できないのです。
両方を抱える会話
本当のしくじりに向き合う必要があるときは、組み立てが、あなたのかわりに安全性を運んでくれます。おおよそ、こうです。
- 観察したことを、演説なしに素朴に名づける。事実を。事実についてのあなたの物語ではなく。
- なぜそれが大事かを言う。仕事、チーム、それを頼りにしていた人たちに結びつける。ここに高い基準が宿ります。
- 相手に場を渡す。心からその人の見方を求め、そうすべきなら、自分の見方を変えさせる。
- 次に何をするかを、一緒に決める。具体的なことを一つか二つ、名指しで引き受け、時間をつけて。
- その人への信頼で締める。「あなたなら、これを必要なところまで持っていけると分かっている」は、甘い社交辞令ではありません。これは仕事についてのことで、信頼を引っ込めたのではない、と告げるメッセージなのです。
その最後のステップを、たいていの人が飛ばします。そしてそれが、その人が腹を据えて出ていくか、打ちのめされて出ていくかを決めるのです。
自分から始める
このどれも、自分以外の人にだけ当てはめたのでは、うまくいきません。
チームは、リーダーが言うことより、リーダーがすることを、はるかによく読みます。あなた自身のしくじりを、声に出して引き受ければ、まちがえた電話の対応、まずく決めた優先順位、責任を引き受けることを、ふつうで、乗り切れることにできます。自分がしくじった側のときに、静かになって守りに入れば、ここで非を認めるのは危険だ、とみんなが学び、本当のことは地下にもぐるのです。
何百もの役割にわたってリーダーシップを研究してきたGallupは、アカウンタビリティがリーダーの持ついちばん弱い力量のひとつであること、そしてそれをうまくやるリーダーは、チームの熱量がより低くではなく、はっきり高くなることを見いだしました。人は、公正に保たれた高い基準を恨みません。それに応えて伸び、そして留まる傾向があるのです。
パターンが変わらないとき
安全性は、結果がない、という意味ではありません。あなたがはっきり伝え、公正であり、支えを差し出してきたのに、同じ問題がくりかえし続くなら、本当の結果——配置換え、正式な話し合い、ときには別れ——は、それ自体が、基準を満たしている人たちへの敬意のかたちです。基準を守ることも、仕事のうちなのです。
そして、会話が仕事より大きなどこかへそれていくなら、誰かが明らかにもがき、圧倒され、大丈夫でないなら、それはやりくりすべき業績の問題ではありません。支えるべき一人の人間です。しばらくマネージャーの役を降りて、耳を傾け、自分でなんとかコーチングしようとするのではなく、本当の助け——あなたの組織の支援の窓口や専門家——のほうへ導きましょう。自分の役割がどこで終わるかを知ることも、よく導くことの一部です。
人が覚えているリーダーは、業績を出させるために人を怖がらせた人たちではありませんでした。その人がもっとできると信じ、それを確かめても安全だ、とした人たちです。あなたは、その人になれます。それは、あなたが次にする、つらい会話と、そこに持ち込もうと選ぶ温度から始まるのです。
出典
- NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness