ちょっとしたヒント
- 5分でできる親切を、点数表なしでする。
- 「うん」と言うことが相手に何の代償を払わせるか聞く。
- あなたは間違っていると教えてくれた人にお礼を言う。
何が起きるべきか、あなたにははっきり見えています。直し方は明らかで、締め切りはきつく、計画と結果のあいだに立ちはだかっているのは、あなたの部下ではないひと握りの人たちだけ。彼らに割り振ることはできません。頭ごなしに見えずに上にエスカレーションすることもできません。だからあなたは、私たちの多くがすることをします。つまり、自分の主張をもっと強く、もっと大きく、もっと念入りに行い――そして、それがていねいなうなずきだけを受け取って、何も変わらないのを見届けるのです。
これが、仕事の日々の現実です。組織図は、誰が権力を持っているかについて一つのことを言いますが、実際の仕事の流れは、まったく別のことを語ります。プロジェクトはチームをまたぎます。決定には、別の部署の同僚、取引先、あなたより上位のベテラン、すでに溺れかけている同僚が必要です。そのほとんど誰にも、命令はできません。それでも、物事はやはり片づきます。ある種の人たちによって、何度も何度も。その人たちは、声が大きいわけでも、地位が上なわけでもありません。彼らはただ、権限が選択肢にないとき、影響力がどう働くかについて、何かを学んだだけなのです。
うれしいことに、それは学べます。そしてその大部分は、その場で説得上手であることとは、ほとんど関係がありません。
人が「うん」と言う理由のうち、権限はほんの一部
影響力を思い描くとき、私たちはたいてい「売り込み」を思い描きます。よくできた論証、その場をさらうスライド。でもそれは、思うほど大切ではありません。
ロバート・チャルディーニは、人が実際になぜ物事に同意するのかを何十年も研究しました。そして権限は、働いているいくつかの力のうちの一つにすぎず、しばしば小さなものです。ほかの二つは、日々の生活でずっと多くの静かな働きをしています。一つ目は「お互いさま（互恵性）」。人は、最初に与えてくれた相手に、お返しをしたいという本物の引っぱりを感じます。二つ目は「好意」。私たちは、知っていて、信頼していて、本物のつながりを感じる相手には、より進んで「うん」と言います。そのどちらにも、肩書きはいりません。どちらも、何かが必要になる瞬間のずっと前から、ふだんのやり取りの中で、時間をかけて築かれます。
それは、問題全体を組み直します。もし、頼みごとが必要なときだけ影響力のことを考えるなら、あなたはエンジンを冷えたまま始動させているのです。「うん」をもらえる人たちは、たいてい何か月ものあいだ、点数をつけることもなく、小さな預け入れを続けてきました。だから、いざ頼むとき、関係はすでに彼らに有利に傾いているのです。
まず与える、それも本気で
ここで、互恵性は読みちがえられます。それは、相手に借りを作らせるために計算ずくで親切をする、というトリックではありません。人はそれを感じ取りますし、それは、あなたが築こうとしているまさにその信頼を、むしばんでしまいます。
ウォートン校でこれを研究するアダム・グラントは、人をおおまかなパターンに分けます。点数をつけずに助ける「ギバー（与える人）」、与える以上に得ようと立ち回る「テイカー（奪う人）」、親切を親切で交換する「マッチャー（合わせる人）」です。彼の研究は、人を驚かせる何かを見出しました。ギバーは、成功のスペクトルの両端に集まるのです。燃え尽きて利用されるのもギバー。まさに頂点にいるのもギバーです。ちがいは、あなたが与えるかどうかではありません。持続可能で世間知らずでないやり方で与えるか――初期設定は寛大だが、テイカーの足ふきマットにはならないか――です。
これが実際にどう見えるかは、地味で、とても効果的です。
- 手柄を声に出して分かち合う人になる。とくに、相手がその場にいないときに。
- 紹介をつなぐ、役立つ記事を送る、相手の問題になりそうなことを、そうなる前に教えてあげる。
- 5分でできる親切を、こころよくする。ちょっとした目通し、温かい紹介、はっきりした答え。あなたにはほとんど何の負担もなく、本物の助けとして届きます。
- 相手が本当に望むやり方で助ける。あなたが与えるのにいちばん都合のいいやり方ではなく。
このどれも、演技ではありません。人は、善意を築いている人と、借用証書を集めている人とのちがいを、見分けられます。前者は信頼を得ます。後者は評判を得ます。
信頼こそが、本当の通貨
互恵性と好意の下には、もっと基本的な何かがあります。そしてそれこそが、あなたの言うことを聞く義務のない人たちを、実際に動かすものです。彼らはあなたを信頼しているか。温かくぼんやりした意味ではなく、実用的な意味で。あなたが「これは本当だ」と言うとき、それは本当か。あなたが何かを約束するとき、それは実現するか。あなたが反対するとき、まっすぐ反対するか、それともにっこり笑っておいて、あとでこっそり足を引っぱるか。
そういう信頼は、何百もの小さくて退屈な証明を通して築かれます。あなたは、やると言ったことをやる。知らないことについては正直でいる。盛って売り込まない。悪い知らせは、相手に見つけさせるのではなく、自分から持っていく。会議でのあなたと、廊下でのあなたが、同じ人物である。そのどれも、それ単体では忘れられてしまうものです。でも時間をかけて積み上がると、それらはあなたを、言葉に重みのある人物にします。それこそが、まさに影響力なのです。
名指しする価値のある裏面もあります。なぜなら、影響力になりかけたものの多くが、そこで死ぬからです。一つの破られた約束、自分のものではない手柄を取った一つの瞬間、論点に勝つために真実をゆがめた一回。それで、口座は満たされたときよりも速くからになります。信頼は、築くのは遅く、使うのは速い。本物の影響力を持つ人は、それを注意深く守ります。
「ノー」と言っても、本心を言っても、安全だと感じられるようにする
ここに、微妙なものがあります。人は、そばにいて安全だと感じられる相手からの影響には、はるかに開かれています。もし、あなたに反論することが危険なら、意見がちがうと防御的な態度や冷たい対応で返されるなら、人は本当はあなたと足並みをそろえてはいません。ただ、あなたに真実を語るのをやめるだけです。あなたが得るのは、コミットメント（本気の関わり）ではなく、コンプライアンス（うわべの従順）であり、コンプライアンスは、あなたが目をそらしたとたんに蒸発します。
ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・エドモンドソンは、彼女が「心理的安全性」と呼ぶもの――質問や懸念、まだ形になりきっていないアイデアを口にしても、罰せられたり恥をかかされたりしない、というグループ内で共有された感覚――に、キャリアをささげてきました。彼女の研究と、同じ結論にたどり着いたグーグルの大規模な調査は、それが、成果を出すチームと出さないチームを分ける最も強いものの一つだと見出しました。仕組みは単純です。人は安全だと感じると、本当のことを言います。問題を早めに表に出し、ミスを認め、よりよいアイデアを差し出します。安全だと感じないと、それらすべてが地下にもぐります。
これを自分の持ち場で作るのに、チームを率いている必要はありません。一つの関係ずつ、作っていけます。
- わざと、反対意見を求める。「ここ、私はどこが間違ってる？」あるいは「私に見えていないものは何だろう？」――そして、教えてくれた人に、本当にお礼を言う。
- 誰かが居心地の悪いことを持ってきた、その最初の一回に、うまく反応する。そのたった一つの瞬間が、相手に「またやっても安全かどうか」を教えます。
- 自分のミスを、率直に認める。それは、まわりのみんなに「人間でいい」という許しを与えますし、人は「あれは私の間違いだった」と言える相手を信頼します。
- アイデアと人を切り分ける。誰かを解体された気持ちにさせずに、アイデアを解体することはできます。
これを一貫して続けると、人はあなたに真実を持ってくるようになります。彼らが真実を語ってくれるようになれば、あなたは実際に結果に影響を与えられます。やっと、本当に何が起きているかがわかるからです。
相手が何を背負っているかを理解する
失敗した説得の多くは、実のところ、ただの好奇心の欠如です。私たちは、できあがった解決策を手に現れて、それを、その人の実際の状況を学ぼうともしなかった相手に、押しつけようとするのです。
頼みごとをする前に、相手が何と向き合っているかを知りましょう。彼らは何で評価されているか。すでに皿の上に何が載っているか。前に誰かが似たことを試したとき、何がうまくいかなかったか。「うん」と言うことは、時間、リスク、政治的資本という点で、彼らにいくらの代償を払わせるか。人がめったにあなたのアイデアに抵抗しないのは、それが悪いからではありません。彼らが抵抗するのは、「うん」と言うことが、あなたが計算に入れていなかったかたちで、彼らにとって高くつくからです。あなたが、相手の気にかけていることに合わせて頼みを組み立て、同意することの代償を下げられるとき、あなたはもう押してはいません。相手をも助ける何かを差し出しているのです。
ここはまた、聞くことが、話すことより多くを成し遂げる場面でもあります。あなたが投げかける問い、そして、あなたが本当にその答えを知りたかったという事実は、しばしば、あなたが組み立てられたどんな主張よりも、相手を味方につけます。
最初の「ノー」は、めったに最後のひとことではない
うまく影響を与える人とは、決して「ノー」を聞かない人のことではありません。彼らは、「ノー」を会話の終わりとして扱わない人なのです。最初の「ノー」は、しばしば「このやり方ではなく」、あるいは「今ではなく」、あるいは「これがなぜ私にとって大切なのか、まだわからない」を意味します。そのどれも、壁ではありません。情報です。
ですから、やわらかい「ノー」をもらったら、防御的になるかわりに、好奇心を持ちましょう。本当のためらいは何か。それはタイミング、リスク、代償、過去のいやな経験、それとも口に出せない何か。あなたはしばしば、相手が今日「うん」と言える、もっと小さなバージョンの頼みを見つけられます。試験的な導入、たった一歩、低リスクのテスト。小さな「うん」は、二つのことをします。物事を前へ進め、そして、関係をあなたの方へ傾け始めます。だから、次の頼みは前回より楽になるのです。
これには、プレッシャーのもとでは難しい忍耐があります。影響力は、複利でふくらみます。あなたが前の四半期に助けた同僚は、あなたがその場にすらいない会議で、あなたを推してくれる人です。あなたが正直な悪い知らせを持っていった上司は、次の判断が際どいとき、あなたの読みを信じてくれる人です。あなたは、それを得たその日に、見返りを目にすることは、ほとんどありません。あとから、自分の評判が決まっているとは知らなかった部屋で、それを目にするのです。それが、着実で、寛大で、信頼できる人たちが影響力を積み上げていくように見える一方、それを直接追い求める人たちが、いつまでも追いつけない、静かな理由です。
影響力が正しい道具ではないとき
いくつか正直な限界を。そうでないふりをしても、あなたのためになりませんから。
いくつかのことは、本当に権限を必要とします。そして、それを影響力で回り道しようとするのは、遅くてもどかしい。もしある決定が、あなたが握っていない予算や、リーダーだけが定められる方針を必要とするなら、とるべき動きは、その権限を持っている人に影響を与えることであって、あなたを助けられない人たちにすり減り続けることではありません。
そして、いくつかの状況は、そもそも影響力の話ではありません。もし同僚があなたをいじめているなら、もし倫理に反することをするよう求められているなら、もし職場が着実にあなたをすり減らしているなら、それらは、よりよい関係づくりと、もっと多くの善意で解決できる問題ではありません。それは、はっきりとした境界線を引き、何が起きているかを記録し、実際に動ける人――信頼できる上司、人事、あるいはその状況の外にいる人――に話すべき瞬間です。家まで追いかけてくるストレス、あなたの睡眠や自分という感覚を食いつぶしているストレスは、職場の戦術以上のものに値します。それをお医者さん、セラピスト、あるいは信頼できる誰かと話し合うことは、自分には対処できなかったという告白ではありません。それは、状況が一つのスキルでは直せないほど大きいとき、人が足場を保つための方法です。
本物の影響力は、外から見えるよりも、ずっと静かです。それは、あなたが積み立ててきた信頼、請求書なしで与えてきた助け、人があなたのそばで感じる安全さ、あなたが相手の必要としていることに払ってきた本物の注意です。何もかかっていないときに、それらを築いておきましょう。そうすれば、すべてがかかっている日に、それらはそこにあります。
出典
- Harvard Business Review, The Uses (and Abuses) of Influence (interview with Robert Cialdini)
- Harvard Business Review, Harnessing the Science of Persuasion (Robert B. Cialdini)
- Knowledge at Wharton, Givers vs. Takers: The Surprising Truth About Who Gets Ahead (Adam Grant)
- Harvard Business School, Amy C. Edmondson — Faculty Profile (psychological safety research)