チームで、声をあげることを安全にする

チームの誰かが、何週間も前にその問題に気づいていました。計算が合わない数字や、静かになってしまった顧客や、崖から歩み出ようとしている計画を、その人は見ていました。そして、何も言いませんでした。

気にかけていなかったからではありません。話すかどうかを決めるのにかかる、その半秒のあいだに、もっと静かな計算が先に走ったからです。私はばかに見えるだろうか？これは私に跳ね返ってくるだろうか？その価値はあるだろうか？多くの人にとって、多くのチームで、その最後の問いへの答えは「ない」です。だからその気づきはその人の頭の中に留まり、あなたが問題について知るのは、ずっとあとになってから――それがもっと大きく、もっと高くついてから――なのです。

人が知っていることと、声に出して言ってもいいと思えることのあいだの、その隙間には名前があります。ハーバードのエイミー・エドモンドソンは、それを心理的安全性と呼びます。質問をしても、ミスを認めても、ある考えに異を唱えても、そのことで恥をかかされたり罰せられたりしない、という共有された感覚です。それは、現代のマネジメントでもっとも研究された考えのひとつであり、もっとも誤解された考えのひとつでもあります。だから、それが何であって、何でないのかを、はっきりさせる価値があります。

それでないもの

心理的安全性は、いい人であることについてではありません。ハードルを下げることでも、すべてを丸くおさめることでも、誰も決して居心地悪く感じないようにすることでもありません。エドモンドソンは自身の研究でこれについてはっきり言っています。チームは、完璧に感じがよくて、完璧に沈黙していることが、同時にありえる、と。人はほほえみ、会議で同意し、本当の意見は駐車場までとっておくのです。

それはまた、信頼と同じものでもありません。いとこのような関係ではありますが。信頼は、あなたが言ったことをするかどうかを、私が思うかどうかです。安全は、私がこのグループの前でリスクを取ったとき、この集団が私をまともに扱ってくれると、私が思うかどうかです。同僚の能力を信頼していても、その人がかわいがっているプロジェクトに欠点があると伝えるのは、安全に感じられないことがありえます。

それを思い描くいちばん明確なやり方。心理的安全性とは、恐れのない率直さです。高い基準に加えて、それをどう満たすつもりかについて正直でいられる自由。それを持つチームは、より甘いのではありません。しばしばより要求が厳しい。難しいことが、実際に言われるからです。

なぜそれが、才能よりも大切なのか

数年前、グーグルは、なぜあるチームが秀でる一方で、同じくらい優秀な人がそろった別のチームが平凡に終わるのかを、探しに行きました。アリストテレスと名づけられたそのプロジェクトは、二年にわたって何十ものチームを研究しました。彼らは、答えが、誰がチームにいるかについてのものだと予想していました。いちばん賢い人たち、正しいスキルの組み合わせ。

それは、彼らが見いだしたものではありませんでした。ただ一つの、いちばん大きな差をつくる要因は、心理的安全性でした。もっとも強いチームでは、ミスを認めても、質問をしても、まとまっていない考えを口にしても、誰も辱められないと、人は確信していました。チームの構成は、そこにいるのがどんな感じかに比べれば、はるかに重要ではなかったのです。

その理屈は、いったん腰を据えてみれば、不思議ではありません。チームの本当の知性は、そのメンバーが差し出してもいいと思うものの総和です。もし四分の一の人が、自分の最良の問いと、いちばんつらい真実を引っ込めているなら、あなたは、お金を払っている頭脳のほんの一部で動いていることになります。エドモンドソンのもともとの研究は、一九九〇年代後半に、当時の人を驚かせる何かを見いだしました。病院のより良いチームのほうが、より多くのミスをしているように見えたのです。よく見ると、逆が本当でした。彼らは、より多くのミスをしていたのではありません。それを報告し、それについて話し、学べるくらい、十分に居心地がよかったのです。より静かなチームは、自分たちのミスを埋めていました。

あなたは、そのつもりがなくても、温度を決めている

ここが、新任のリーダーに強く刺さる部分です。人は、あなたが自分を見るよりも、はるかに注意深く、手がかりを求めてあなたを見ています。誰かが悪い知らせを持ってきた最初の一回に、あなたが反応するそのやり方が、悪い知らせが許されるかどうかを、チーム全体に教えます。

ひらめくようないらだち――小さなものでも、ただのため息と、こわばった顎でも――で反応すれば、あなたは全員に、全体会議で言ったどんなことよりも長く覚えている教訓を、教えたことになります。その教訓は、この人にはいい知らせだけを持っていけ、です。チームを黙らせるのに、暴君である必要はありません。まずいタイミングでの冷たい反応がいくつかあれば、それで十分で、しかもあなたはそれが起きたことを決して知らないかもしれません。証拠は、あなたが聞かなくなるもの、そのものだからです。

良い知らせは、同じ仕組みがあなたの味方にもなることです。「それを指摘してくれて、本当にうれしい」と言い、それを本気で思うリーダー、ばかげた質問を真っ当な質問として扱うリーダー、自分自身のミスを声に出して認めるリーダーは、絶えず別の信号を送っています。ここは安全だ。話し続けて、と。

本当に助けになるもの

これは、ポスターや価値観の声明では築かれません。それは小さな瞬間のなかで、人があなたを信じるまで、繰り返し築かれます。本当に針を動かすことをいくつか。

• 自分自身の誤りやすさから、先に出す。 会議で「わかりません」と言う。間違えた判断を名指しする。部屋でいちばん上席の人が、不完全でいることは生きのびられると示すと、みんながほっと息をつきます。自分が手本を示さない率直さを、求めることはできません。
• 本物の問いをして、それから黙る。 ノートパソコンをしまいながら投げかける「何か懸念は？」ではありません。「ここで、私たちは何を見落としている？」や「これを違うふうに見ている人は？」を試してください。それから、誰かがそれを埋めるくらい長く、沈黙の中に座ります。最初の答えが、すぐに来ることはめったにありません。
• 使者をねぎらう。とくに、それが胸に刺さるときに。 誰かが、あなたが聞きたくなかった何かを伝えてくるその瞬間は、チーム全体の安全にとって、いちばん大切な瞬間です。何をするよりも先に、目に見える形で、それに感謝してください。あなたの反応が、方針なのです。
• 考えと、人を切り離す。 欠点のある提案が、自分に不利にはたらかないと知っているとき、人はリスクを取ります。その背後の自尊心ではなく、考えそのものに応えれば、異論は攻撃のように感じられなくなります。
• 輪を閉じる。 誰かが声をあげて、何も起こらないとき、その人は、声をあげても無駄だと学びます。それは、それ自体がひとつの沈黙です。たとえ答えが「検討して、やらないと決めた、その理由はこうだ」であっても、あなたがその意見をどうしたかを、人に伝えてください。

このどれも、大げさな身ぶりではありません。それが要点です。安全は、一回の反応ずつ勝ち取る評判であり、同じくらい速く失うこともできます。

その静けさが、もっと深いところにあるとき

ときに、チームの沈黙は、部屋についてではありません。人が抱えているものについてです。燃え尽きていたり、悲しみの中にいたり、自分の仕事におびえていたり、メンタルヘルスに苦しんでいたりする同僚は、あなたの会議が安全に感じられるかどうかとは何の関係もない理由で、静かになることがあります。あなたはすべてを正しくしても、誰かが引っ込んでいることに気づくことがありえます。

それは、やさしく、注意を払う価値があります。あなたはリーダーであって、セラピストではありません。その線は大切です。誰かを診断したり、私生活を詮索したりする必要はありません。あなたにできるのは、気づくこと、騒ぎ立てずに個人的に様子を尋ねること、そして、あなたの組織がどんな支えを差し出しているか――従業員支援プログラム、メンタルヘルスの福利、信頼できる人事の窓口――を知っておくことです。そうすれば、その人が望めば、本物の助けへと指し示せます。もし誰かが危機にあったり、危険にさらされたりしているのではと案じたら、一人でそれに対処しようとしないでください。専門家や危機支援の窓口につなぎ、そうするあいだ、その人のそばにいてください。

声をあげることを安全にする取り組みは、決して終わりません。それを手に入れて、手入れをやめられる地点はありません。でも、一人の人が本当のことを言うのを少しでも楽にするたびに、あなたは一度に二つのことをしています。次の、避けられたはずの災いを未然に防ぐこと。そして、あなたのチームに、彼らは聞く価値があると伝えること。人は、自分をそう感じさせてくれた人を、覚えているのです。

出典

• Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
• Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle)
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly)