Kaitan antara kebahagiaan dan kinerja

Ada kesepakatan lama yang tak terucap di banyak tempat kerja. Dorong keras sekarang. Tahan getir. Bahagia nanti, begitu kuartalnya mendarat, begitu peluncurannya rilis, begitu keadaan akhirnya tenang. Kebahagiaan adalah hadiah di garis finis, dan sampai saat itu ia adalah pengalih perhatian.

Itu kisah yang rapi. Ia juga sebagian besar terbalik.

Saat para peneliti benar-benar mengukurnya, kebahagiaan tak duduk di ujung rantai menunggu hasil. Ia duduk dekat depan, membantu memproduksinya. Orang dalam keadaan yang lebih baik berpikir lebih cepat, menjual lebih banyak, bertahan lebih lama, dan membuat lebih sedikit kesalahan kecil yang diam-diam menghabiskan seminggu sebuah tim. Kalau kamu memimpin siapa pun, bahkan secara informal, ini mengubah hitungan atas sesuatu yang mungkin kamu perlakukan sebagai tambahan lunak.

Angkanya lebih kokoh dari yang kamu kira

Frasa "pekerja bahagia lebih produktif" terdengar seperti hal yang dicetak di mug. Untuk waktu yang lama ia sulit dibuktikan, karena orang bahagia dan hasil yang baik bepergian bersama dan rumit mengatakan mana yang menarik mana.

Dua karya menembus itu.

Satu keluar dari University of Warwick, tempat para ekonom menjalankan eksperimen terkendali dengan lebih dari 700 orang. Mereka mengangkat suasana hati peserta, lalu mengukur keluaran mereka pada tugas nyata. Kelompok yang lebih bahagia sekitar 12% lebih produktif. Bagian terpisah dari studi itu menengok orang yang berurusan dengan kesulitan yang sungguhan, seperti duka kehilangan atau penyakit keluarga yang serius, dan menemukan hambatan yang berlawanan pada kinerja. Arah yang sama, kedua cara.

Yang kedua datang dari dalam sebuah perusahaan nyata. Tim yang dipimpin Jan-Emmanuel De Neve di Saïd Business School Oxford mengikuti pekerja pusat panggilan di perusahaan telekomunikasi Inggris BT selama enam bulan, meminta mereka mencatat bagaimana perasaan mereka tiap minggu sementara keluaran nyata mereka dilacak. Pekerja kira-kira 13% lebih produktif di minggu-minggu mereka melaporkan lebih bahagia. Mereka membuat lebih banyak panggilan per jam, dan mereka mengubah lebih banyak panggilan itu menjadi penjualan. Bukan laboratorium. Bukan survei tentang bagaimana perasaan orang terhadap pekerjaan mereka secara abstrak. Suasana hati minggu demi minggu mereka, dibandingkan angka nyata mereka.

Dua studi tak menyelesaikan satu bidang. Tapi ini bukan sekadar vibe. Ini bukti kausal, dikumpulkan dengan hati-hati, menunjuk ke arah yang sama.

Kenapa suasana hati yang baik adalah kerja yang baik

Inilah bagian yang layak dipahami, karena ia mengubah cara kamu akan bertindak atasnya.

Keadaan positif tak cuma menyenangkan. Ia melebarkan apa yang bisa dilakukan otakmu. Saat orang merasa baik, mereka menyerap lebih banyak dari yang ada di sekitar mereka, menghubungkan gagasan yang tak jelas saling cocok, dan bertahan dengan masalah sulit lebih lama sebelum menyerah. Penulis dan peneliti Shawn Achor, yang karyanya tentang ini terbit di Harvard Business Review dengan judul "The Happiness Dividend", menyatakannya dengan polos: otak yang merasa positif berkinerja terukur lebih baik daripada yang netral, stres, atau rendah. Lebih terlibat, lebih kreatif, lebih mampu melenting kembali.

Ketakutan melakukan kebalikannya. Di bawah stres yang nyata perhatianmu menyempit ke ancaman di depanmu. Itu berguna kalau kamu sedang dikejar. Ia mahal kalau pekerjaanmu melibatkan penilaian, nuansa, atau memperhatikan hal yang tak ada yang tandai. Tim yang ketakutan jadi lebih cepat pada hal-hal yang salah dan buta pada yang benar.

Jadi lonjakan produktivitas bukan pekerja "berusaha lebih keras" karena mereka ceria. Itu karena pikiran yang lebih tenang dan lebih mantap sekadar punya lebih banyak dari dirinya yang tersedia. Kerja yang baik selalu ada di dalam sana. Kesusahan duduk di atasnya.

Apa yang ini minta darimu sebagai pemimpin

Kalau merasa baik berada di hulu dari berkinerja baik, maka cuaca emosi timmu bukan urusan departemen HR atau tunjangan untuk dipasang. Ia bagian dari kerja itu sendiri, dan banyak darinya mengalir melaluimu.

Itu tak berarti tugasmu membuat semua orang bahagia. Kamu tak bisa, dan mencobanya akan membuatmu melelahkan. Orang punya kehidupan, suasana hati, dan minggu-minggu buruk yang tak ada hubungannya denganmu. Yang bisa kamu lakukan adalah berhenti tanpa sengaja memanufaktur kesengsaraan yang menyeret kinerja turun, dan melindungi kondisi tempat pemikiran orang yang lebih baik bisa muncul.

Beberapa hal yang menggerakkan jarum lebih dari penampakannya:

• Pangkas kengerian kadar rendah. Kemendesakan konstan, ancaman samar, reorganisasi mendadak, dan keheningan di tempat seharusnya ada peneguhan, semua menjaga orang dalam keadaan lawan-atau-lari ringan berminggu-minggu sekaligus. Itu pajak langsung atas penilaian mereka. Keterprediksian menenangkan, dan ketenangan berpikir lebih baik.
• Buat aman untuk mengucapkan hal-hal sulit. Orang yang takut terlihat bodoh berhenti mengajukan pertanyaan dan berhenti menandai masalah lebih awal, yang justru saat masalah murah diperbaiki. Tim yang bisa angkat bicara tanpa bersiap menerima pukulan adalah baik lebih bahagia maupun lebih tajam.
• Perhatikan kerja yang baik dengan lantang. Pengakuan yang spesifik dan tulus adalah salah satu tuas suasana hati termurah yang ada, dan kebanyakan tempat kerja kelaparan akannya. "Cara kamu menangani panggilan itu persis tepat" tak berbiaya apa-apa dan mendarat berhari-hari.
• Jaga dari pembakaran lambat. Sprint pendek bisa mengangkat energi. Berbulan-bulan ia menggerus orang, dan orang yang tergerus membuat lebih banyak kesalahan, bukan lebih sedikit. Melindungi istirahat bukan berarti lunak pada hasil. Itu caramu menjaga hasil tetap datang.
• Jaga keadaanmu sendiri. Suasana hati menyebar melalui tim, dan orang menonton suasana hati pemimpin paling dari semuanya. Ketenangan yang kamu bawa, atau panik, menjadi garis dasar tempat semua orang lain bekerja.

Tak satu pun dari ini butuh program baru atau anggaran. Sebagian besarnya hanya menolak memperlakukan kesejahteraan orang sebagai terpisah dari hal yang kamu minta mereka lakukan.

Sebuah peringatan yang adil

Mudah mengambil temuan seperti "orang yang lebih bahagia menghasilkan 13% lebih" dan mengubahnya jadi tekanan. Bahagialah, itu baik untuk angka. Itu berbalik cepat. Menyuruh orang yang stres bergembira demi produktivitas adalah kekejaman kecilnya sendiri, dan orang menembusnya.

Versi jujurnya lebih lembut. Orang melakukan kerja terbaik mereka saat mereka baik, jadi peduli apakah mereka baik tak bertentangan dengan peduli pada hasil. Itu kepedulian yang sama. Kamu tak membeli kebahagiaan untuk mengekstrak keluaran. Kamu menyingkirkan gesekan, ketakutan, dan gerusan yang menghalangi kerja yang sudah orang ingin lakukan dengan baik.

Dan ada poin yang lebih diam di bawah studi-studinya. Jam-jam yang orang habiskan di tempat kerja adalah jam-jam hidup mereka yang sebenarnya. Kalau kamu bisa memimpin dengan cara yang meninggalkan orang lebih mantap ketimbang lebih terurai, itu layak dilakukan bahkan saat tak ada yang mengukur keluarannya. Kinerjanya nyata. Orangnya lebih nyata.

Saat ia lebih besar dari tempat kerja

Kepemimpinan punya batas, begitu pula reframe mana pun. Kalau seseorang di timmu tampak terus-menerus rendah, menarik diri, atau kewalahan dengan cara yang tak kunjung terangkat, itu bukan masalah produktivitas untuk dikelola. Itu seseorang yang mungkin butuh dukungan nyata, dan hal paling baik dan paling berguna yang bisa kamu lakukan adalah memberi ruang untuk itu dan mengarahkan ke pertolongan ketimbang mencoba membimbingnya pergi. Hal yang sama berlaku untukmu. Pemimpin yang berjalan dengan tangki kosong tak bisa menghasilkan ketenangan untuk siapa pun. Bicara dengan dokter atau terapis saat pekerjaan berhenti terasa bisa diselamati bukan kegagalan kegigihan. Itu caramu tetap menjadi seseorang yang bisa diandalkan orang.

Sumber

• ScienceDaily, We work harder when we are happy, new study shows (University of Warwick research by Andrew Oswald, Eugenio Proto, and Daniel Sgroi)
• Phys.org, Happy workers are 13% more productive (Oxford Saïd Business School study by Jan-Emmanuel De Neve, George Ward, and Clement Bellet)
• Harvard Business Review, The Happiness Dividend by Shawn Achor